La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 1 La Balanced Scorecard in Agenzia delle Entrate Forum P.A. Roma, 21 maggio 2007.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 1 La Balanced Scorecard in Agenzia delle Entrate Forum P.A. Roma, 21 maggio 2007."— Transcript della presentazione:

1 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 1 La Balanced Scorecard in Agenzia delle Entrate Forum P.A. Roma, 21 maggio 2007

2 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 2 La struttura organizzativa dell’Agenzia delle Entrate : Direttore Generale Direzioni Centrali di staff Direzioni Regionali Direzioni Centrali di funzione Uffici Locali Centri di assistenza multicanale Centri operativi Amministrazione Audit e sicurezza PersonaleAccertamento Servizi al Contribuente Normativa e contenzioso Ufficio Sistemi e processi Ufficio Pianificazione e controllo Ufficio studi Settore Comunicazione Istituzionale Uffici di staff

3 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 3 L’Agenzia delle Entrate: l’Organizzazione sul territorio A livello centrale la struttura è formata da: 6 Direzioni centrali 4 Uffici di staff del Direttore dell’Agenzia A livello periferico la struttura è formata da: 19 Direzioni Regionali (una per ciascuna delle regioni) 2 Direzioni Provinciali (Trento e Bolzano) 386 Uffici locali (alcuni dei quali dotati di sezioni staccate) 7 Centri di assistenza multicanale 2 Centri operativi

4 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 4 Agenzia delle Entrate Ufficio Pianificazione e Controllo Uffici Locali Direzioni Regionali Controller Direzioni Centrali Altri uffici di Staff Pianificazione strategica Programmazione Economica Controllo di gestione Project management Centri operativi Call Center La struttura della controllership Referenti controllo di gestione

5 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 5 Tax compliance Legislatore Missione Ministero Economia e Finanze Atto di indirizzo triennale Convenzione (triennale) Obiettivi Azioni Risultati esterni interni Portatori di interesse Il quadro di riferimento

6 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 6 I principali portatori di interesse dell’Agenzia  Persone fisiche  Piccole e Medie imprese  Grandi imprese  … Contribuenti  Impiegati  Sindacati  Management  …  Commercialisti, Centri Assistenza Fiscale, Notai  Responsabili uffici fiscali imprese clienti  Singolo cittadino Interlocutori Agenzia  Governo/Ministro Economia e Finanze/Dipartimento Politiche Fiscali  Pubblica Amministrazione decentrata  PMI Destinatari servizi Ricavo  Persone fisiche  … Cittadino Destinatari attività istituzionali Sociale Interna Stato  Fornitori, SOGEI  Corte dei Conti, Banca d’Italia  Concessionarie della riscossione, Intermediari (Banche, Poste,..) Altri soggetti istituzionali

7 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 7 La missione istituzionale dell’Agenzia La finalità: Equità e riduzione dei costi del sistema fiscale rispetto alle entrate gestite attraverso il progressivo schiacciamento della piramide La finalità: Equità e riduzione dei costi del sistema fiscale rispetto alle entrate gestite attraverso il progressivo schiacciamento della piramide Costi alti Costi bassi Il mercato di riferimento Area della fisiologia Area della patologia Mission: Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali ( tax compliance) funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di sistema complessivo) (d. lgs. 300/99) Mission: Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali ( tax compliance) funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di sistema complessivo) (d. lgs. 300/99) Semplificazione normativa - Intermediazione - Adempimenti e scadenze Hanno deciso di non aderire Accertamento, ontenzioso e riscossione coattiva Non hanno aderito ma si vogliono adeguare Studi di settore, intelligence Istituti deflativi del contenzioso Vogliono aderire ma commettono errori Informativa/Assistenza/Con sulenza Aderiscono spontaneamente Le risposte strategiche Prevenzione e contrasto all’evasione Prevenzione e contrasto all’evasione Gestione tributi e Servizi al cittadino

8 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo Definizione delle misure 2 Analisi e Reporting 3 Iniziative di miglioramento Valore dell’ azienda Vertice Processo/ Ufficio Team Individuale Quali misure riflettono l’esecuzione della strategia? Come raccogliere i dati, organizzarli in informazioni e strutturare il reporting? Analisi degli scostamenti Interventi di sviluppo Area strategica La necessità di un processo di misurazione delle prestazioni

9 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 9 Strategia Gestione operativa Balanced ScoreCard Iniziative di miglioramento per attuare la strategia Attività allineate con la strategia ad ogni livello La Balanced Scorecard come sistema di collegamento tra strategia e gestione operativa

10 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 10 La Balanced Scorecard La BSC è il modello concettuale che traduce la missione istituzionale e le strategie aziendali in un set completo e coerente di obiettivi e misure di risultato; consente di valutare, tramite apposito punteggio, la contribuzione dell’organizzazione al conseguimento complessivo del valore generato Pianificazione strategica Gestione operativa BSC

11 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 11 MISSIONE ISTITUZIONALE “Per realizzare la nostra missione come dobbiamo comportarci nei confronti dei cittadini/clienti?” Prospettiva qualità/cliente “ Per conseguire la nostra missione istituzionale quali risultati economico/finanziari (es. gettito) dovremmo garantire ?” Prospettiva economico-finanziaria “ Per soddisfare i nostri cittadini/contribuenti e per perseguire i risultati economico/finanziari, in quali processi interni dovremmo eccellere?” Prospettiva processi e org. interna “ Per gestire efficacemente il complesso dei processi operativi, come dovremmo potenziare le nostre risorse umane, informatiche, infrastrutturali,ecc ?” Obiettivo: equilibrio nelle prospettive Prospettiva crescita e innovazione L’articolazione della Balanced Scorecard per l’Agenzia

12 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 12 Applicabilità al settore pubblico QUADRO NORMATIVO Riforma dei controlli sull’azione amministrativa. Il Dgls 286/99 dispone:  Introduzione del controllo di gestione in chiave aziendale, distinto dalle verifiche di regolarità amministrativa-contabile (art. 1);  Adozione di sistemi di valutazione dei dirigenti (art. 5);  Pieno utilizzo dei sistemi di controllo strategico (art. 6); Il ruolo e la performance delle Pubbliche Amministrazioni sono fattori determinanti per fornire un impulso al sistema-paese

13 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 13 Presupposti per l’applicazione della BSC nel settore pubblico (Agenzia)  Autonomia e responsabilizzazione sui risultati (Convenzione)  Focus sull’impatto atteso dall’azione amministrativa  Nuove metodologie di governo del processo strategico richiamate negli Atti di indirizzo della Presidenza del Consiglio dei Ministri e nelle linee guida per la redazione dalla Convenzione Triennale

14 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 14 Il possibile utilizzo della BSC per il governo delle interdipendenze SE.C.IN. BSC Partner tecnologico BSC Agenzia BSC M.E.F. BSC di CONVENZIONE Ministero Economia e Finanze BSC DIPART. Equitalia già avviata Direttiva Atto di indirizzo

15 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 15 La Balanced ScoreCard di Convenzione Elementi guida:  Rappresentazione dei Fattori Critici di Successo (cioè gli elementi su cui puntare per perseguire con successo gli obiettivi strategici) attribuiti alla nostra Agenzia nell’ambito delle priorità politiche assegnate dal sig. Ministro  Rappresentazione delle relazioni tra le azioni intraprese per conseguire i singoli FCS e l’impatto da esse ottenuto mediante l’analisi dei relativi indicatori

16 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 16 Tale articolazione favorisce la definizione di obiettivi, azioni, progetti (e relativi indicatori) in piena coerenza con la missione istituzionale di Agenzia Missione istituzionale Obiettivo 1 Indicatori di impatto Totale obiettivi “6” Fattori Critici di Successo Totale indicatori di impatto”43” Azioni “98” Totale Fattori Critici di Successo “18” Progetti Azioni … … Progetti “38” L’articolazione del sistema: (Fonte: Piano 2005)

17 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 17 FCSFCS FCSFCSFCS Maggiore efficacia della gestione tributi e qualità nei servizi resi al contribuente Maggiore efficacia nell’attività di prevenzione e contrasto all’evasione Evoluzione del modello organizzativo e manageriale Razionalizz. e qualificaz. delle infrastrutture fisiche, tecnologiche e del patrimonio applicativo Aumento conoscenza presso i diversi portatori di interesse del ruolo e delle attività dell'Agenzia FCS Sviluppo delle attività complementari * Potenziare gli strumenti di relazione Fisco/colletività e semplificarne i rapporti. * Qualificare l’intervento nella generazione e supporto all’interpretazione della normativa tributaria. * Manutenere gli studi di settore al fine di garantirne la costante attualità. * Verificare l’esistenza dei presupposti normativi per il riconoscimento di agevolazioni e incentivi fiscali. * Potenziare l'attività di controllo. * Garantire l’attuazione della riforma fiscale anche attraverso l’attuazione del concordato preventivo. * Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria, anche semplificando la proc. per la trattazione del contenzioso seriale e favorendone il decremento. * Migliorare l'efficacia della riscossione e ridurne il costo di gestione. * Garantire il presidio del percorso di sviluppo delle risorse umane. * Migliorare i sistemi di governo e gestione. * Pervenire al miglioramento dell’organizzazione del lavoro e del funzionamento delle strutture locali. * Razionalizzare e qualificare le strutture e gli spazi locativi. * Potenziare e qualificare le infrastrutture tecnologiche ed il patrimonio applicativo * Garantire la gestione del rischio e della sicurezza. * Aumentare la conoscenza del ruolo e delle attività dell’Agenzia. * Potenziare i sistemi di comunicazione interna. * Migliorare l’autofinanzia- mento della struttura. I fattori critici di successo (Fonte: Piano 2005) * Rendere più flessibile la gestione dei rimborsi e ridurre lo stock di giacenza dei rimborsi lavorati. = Prospettiva qualità/cliente = Prospettiva processi e org. interna = Prospettiva crescita e innovazione = Prospettiva economico-finanziaria

18 A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 18 Garantire lo sviluppo delle risorse umane Potenziare i sistemi di comunicazione interna Prospettiva Processi/ Organizzazione Prospettiva Crescita e Innovazione Prospettiva Economico - Finanziaria Prospettiva Qualità/ Cliente Verso della relazione: Positivo Negativo Potenziare le infrastrutture tecnologiche ed il patrimonio applicativo Migliorare i sistemi di governo e gestione Migliorare l’efficacia della riscossione e ridurne il costo di gestione Potenziare l’attività di controllo Migliorare l’autofinanzia- mento della struttura Aumentare la conoscenza ruolo e attività dell’Agenzia Semplificare i rapporti con la collettività Aumentare la sostenibilità della pretesa tributaria e ridurre il contenzioso Garantire la gestione del rischio e della sicurezza Garantire la gestione del rischio e della sicurezza Accelerare la gestione dei rimborsi Accelerare la gestione dei rimborsi Ottimizzare il funzionamento delle strutture locali Facilitare l’interpretazione della normativa fiscale Garantire l’attuazione della riforma fiscale Verificare presupp. per il riconoscimento agevolazioni e incentivi fiscali Razionalizzare strutture e spazi locativi Manutenere gli studi di settore La mappa strategica dell’Agenzia: le relazioni causa-effetto (Fonte: Piano 2005)


Scaricare ppt "A cura dell’Ufficio Pianificazione e Controllo 1 La Balanced Scorecard in Agenzia delle Entrate Forum P.A. Roma, 21 maggio 2007."

Presentazioni simili


Annunci Google