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Corso di Economia Aziendale 1 I sistemi operativi e lo stile di comando.

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Presentazione sul tema: "Corso di Economia Aziendale 1 I sistemi operativi e lo stile di comando."— Transcript della presentazione:

1 Corso di Economia Aziendale 1 I sistemi operativi e lo stile di comando

2 Corso di Economia Aziendale 2 Le variabili organizzative non strutturali: concetti introduttivi Sistemi operativi e stile di comando costituiscono le variabili organizzative non strutturali e rappresentano l’aspetto dinamico dell’organizzazione I sistemi operativi sono i processi che rendono operativo il disegno strutturale di base, inducendo adeguati stimoli di comportamento nei soggetti aziendali Lo stile di comando è il modello con cui il vertice aziendale impartisce i comandi e guida il flusso di lavoro

3 Corso di Economia Aziendale 3 I sistemi operativi: concetti generali L’analisi dei meccanismi operativi risponde alla domanda “come” si rende operativa la struttura organizzativa, ossia in che modo le unità operative devono svolgere le attività per raggiungere gli obiettivi aziendali L’elemento umano rappresenta il motore dell’organizzazione: i manager, ai diversi livelli aziendali, sono chiamati a prendere le corrette scelte decisionali, sulla base di input informativi resi disponibili da adeguati canali di comunicazione. Tali scelte vengono formalizzate attraverso i processi di pianificazione e programmazione, da cui derivano gli obiettivi di breve e lungo periodo, per perseguire i quali le unità operative mettono in atto le azioni. Il controllo sulla gestione verifica il raggiungimento degli obiettivi e prevede un ritorno, oltre che sulle azioni e sugli obiettivi, anche sul personale che quegli obiettivi era chiamato a raggiungere

4 Corso di Economia Aziendale 4 Relazioni tra i sistemi operativi Pianificazione strategicaProgrammazion e Gestione Obiettivi di lungo periodo Obiettivi di breve periodo Azioni Controllo di Gestione Decisioni strategicheDecisioni tattiche Informazione comunicazione Personale Sistema informativo Sistema di comunicazione Sistema di decisione Sistema di gestione del personale Sistema di programmazione Sistema di pianificazione Sistema di controllo di gestione

5 Corso di Economia Aziendale 5 I sistemi di gestione del personale In generale, i sistemi di gestione del personale possono essere definiti come il complesso dei criteri e processi volti a procurare all’impresa il fattore e gestire la presenza di tale fattore all’interno dell’impresa. i sistemi di gestione del personale possono articolarsi in quattro sottosistemi:  sistema di acquisizione delle risorse umane  sistema di formazione e addestramento  sistema di valutazione del personale  sistema di ricompense e incentivi

6 Corso di Economia Aziendale 6 Il sistema di acquisizione delle risorse umane (1/3) Obiettivo = adeguare, in termini qualitativi e quantitativi, le disponibilità in termini di personale alle necessità dell’impresa e alla realizzazione dei suoi obiettivi strategici. La fase di acquisizione deve essere necessariamente preceduta dalle fasi di programmazione, reclutamento e selezione. La fase di programmazione, effettuata dalla direzione risorse umane unitamente al vertice strategico e ai manager di line, ha il compito di prevedere: quante e quali risorse umane occorreranno; dove, come e quando tali risorse dovranno essere inserite in azienda I sistemi di gestione del personale

7 Corso di Economia Aziendale 7 Con la fase di reclutamento, l’impresa esprime la propria domanda di lavoro (in termini di posizione da ricoprire e profilo del candidato) ed attiva nei propri confronti l’offerta potenziale di lavoro. Obiettivo di tale fase è quello di entrare in contatto, in tempi e costi contenuti, con un numero adeguato di candidati da sottoporre a selezione. Il reclutamento può essere rivolto verso le risorse interne verso le risorse esterne. Il sistema di acquisizione delle risorse umane (2/3) I sistemi di gestione del personale

8 Corso di Economia Aziendale 8 Con la fase della selezione, l’impresa confronta la domanda di lavoro dell’impresa con l’offerta circoscritta nella fase del reclutamento Obiettivo di tale fase è quello di selezionare tra i vari candidati quello che meglio risponde alle caratteristiche personali e professionali richieste per ricoprire una certa posizione, sia in un ottica attuale, sia in un’ottica potenziale Può prevedere una fase di preselezione (valutazione dei curricula, utilizzo di test attitudinali, colloqui preliminari) Prevede un colloquio di selezione Il sistema di acquisizione delle risorse umane (3/3) I sistemi di gestione del personale

9 Il sistema di formazione e addestramento si occupa di: addestrare (fornire le competenze e le abilità tecniche necessarie per svolgere determinati lavori) formare (preparare culturalmente e psicologicamente il personale) Addestramento e formazione costituiscono per l’impresa investimenti strategici, caratterizzati tuttavia da costi e rischi elevati, primo tra tutti il ridotto grado di controllo dell’azienda sulle competenze e conoscenze originate dalla formazione Il sistema di formazione ed addestramento Corso di Economia Aziendale 9 I sistemi di gestione del personale

10  Consente di apprezzare il profilo professionale e comportamentale di ogni lavoratore e costruirgli un idoneo percorso di carriera.  La valutazione del personale consiste in un giudizio sistematico su una o più dimensioni, quali:  la posizione di lavoro;  i meriti dei propri collaboratori;  le prestazioni e i risultati da questi conseguiti;  il potenziale di prestazione;  le competenze. Il sistema di valutazione del personale Corso di Economia Aziendale 10 I sistemi di gestione del personale

11  Consente di ricompensare i contributi individuali precedentemente valutati con premi e sanzioni  Obiettivo = conformare il comportamento organizzativo dei singoli individui alle esigenze aziendali facendo leva sui fattori che aumentano la motivazione dei lavoratori  Le ricompense possono essere di tipo  monetario  non monetario Il sistema di ricompense ed incentivi Corso di Economia Aziendale 11 I sistemi di gestione del personale

12  Per sistema informativo intendiamo un insieme di elementi, anche molto diversi tra loro, che raccolgono, elaborano, scambiano, archiviano dati con lo scopo di produrre informazioni per le persone che ne hanno bisogno, nel momento e nel luogo adatto  Per potere essere trasformati in informazioni, i dati relativi alle operazioni di gestione devono essere trattati servendosi di adeguati strumenti tecnici e seguendo le procedure necessarie da personale qualificato. L’intero processo è influenzato dai valori di base, e a sua volta ha un impatto sull’affermazione di valori d’impresa forti e condivisi a tutti i livelli organizzativi Corso di Economia Aziendale 12 I sistemi informativi

13 Corso di Economia Aziendale 13 I sistemi informativi Rappresentazione grafica Patrimonio dati Strumentazione Persone Procedure Valori - principi Dati relativi a fatti ed operazioni Informazioni interne ed esterne

14 Le informazioni prodotte dal sistema informativo servono per soddisfare due ordini di esigenze conoscitive: di tipo interno e di tipo esterno. Le informazioni aventi destinazione esterna hanno la finalità di soddisfare le esigenze di tipo conoscitivo di soggetti portatori di interesse nei confronti dell’azienda (stakeholder). Tali informazioni possono essere di natura obbligatoria o volontaria. La finalità principale delle informazioni aventi destinazione interna è quella di fornire il supporto indispensabile affinché gli organi aziendali prendano le decisioni più adeguate per la gestione d’azienda Corso di Economia Aziendale 14 I sistemi informativi Informazioni ed esigenze conoscitive

15 Le decisioni in azienda si collocano su due estremi: decisioni di tipo non strutturato (decisioni strategiche), in cui le variabili in gioco sono non del tutto note e le relazioni tra le variabili sono di tipo probabilistico e mutevoli nello spazio e nel tempo, e decisioni strutturate (operative), in cui sono note le variabili in gioco, le relazioni tra le variabili, le alternative praticabili e i loro esiti. A metà tra le due tipologie si collocano le decisioni semi-strutturate (decisioni tattiche). Nelle decisioni strutturate, i fabbisogni informativi degli organi aziendali sono di natura prevalentemente interna, per cui alle informazioni si richiede un elevato grado di dettaglio, accuratezza, tempestività e ripetitività. Le decisioni non strutturate richiedono, al contrario, una elevata attenzione ai fenomeni esterni ambientali ed un minore livello di precisione, formalità e dettaglio in quanto l’orizzonte temporale è orientato al futuro Corso di Economia Aziendale 15 I sistemi informativi Informazioni aventi destinazioni interna & decisioni

16 L’informazione rischia di rimanere fine a sé stessa se non è accompagnata da un’accurata definizione delle relative modalità di trasferimento. Il processo di comunicazione è quel processo mediante il quale determinate informazioni, elaborate in forma di messaggio, vengono trasferite da uno o più soggetti emittenti ad altri soggetti riceventi La comunicazione aziendale, che può essere rivolta verso l’interno e verso l’esterno, può quindi essere esaminata in relazione ai 5 elementi chiave del modello di comunicazione razionale: soggetto emittente, messaggio, canale di comunicazione, strumenti, soggetto ricevente Il sistema di comunicazione Corso di Economia Aziendale 16

17 Il processo di comunicazione secondo il modello meccanico Il sistema di comunicazione Corso di Economia Aziendale 17

18 Soggetto emittente: singoli individui o gruppi di persone. La direzione della comunicazione è verticale ed orizzontale  Canali di trasmissione: corti e lunghi (criteri: velocità, precisione)  Strumenti: di tipo interpersonale, scritto, audiovisiva, digitale  Messaggio: esplicito ed implicito  Soggetto ricevente: singoli individui o gruppi di persone. Comunicazione interna Il sistema di comunicazione Soggetto emittente: pluralità soggetti emittenti, un solo soggetto «ufficiale»  Canali di trasmissione: pubblicità, pubbliche relazioni, sponsorizzazioni  Strumenti: mass media classici, canal diretti, digitali, riviste aziendali, bilanci  Messaggio: diverso in relazione alle aree di comunicazione (commerciale, istituzionale, economico-finanziaria  Soggetto ricevente: cliente, più in generale stakeholder aziendali Comunicazione esterna Corso di Economia Aziendale 18

19 L’attività decisionale è fondamentale per il governo dell’azienda. Il processo decisionale può essere visto come un processo che converte le informazioni in azioni: l’input informativo, opportunamente trasmesso agli organi aziendali tramite i canali di comunicazione, orienta la decisione, che viene implementata tramite le azioni, le quali producono informazioni utili ad alimentare nuovi processi decisionali. Corso di Economia Aziendale 19 I sistemi decisionali

20 Il processo decisionale può essere analizzato sotto:  Il profilo dei soggetti decisori  L’oggetto delle decisioni (ossia della tipologia di decisioni aziendali)  Il modello decisionale utilizzato. Soggetto delle attività decisionali sono gli organi aziendali: organi di vertice, organi di line, organi operativi. La decisione può essere di tipo individuale (presa da un unico manager) o organizzativo (presa da numerosi manager). Oggetto delle decisioni è il funzionamento dell’impresa (gestione). Le decisioni possono essere classificate strategiche, tattiche ed operative, ed essere analizzate in relazione alle differenti caratteristiche che presentano Corso di Economia Aziendale 20 I sistemi decisionali

21 Tipologia di decisioni aziendali Corso di Economia Aziendale 21

22 I sistemi decisionali Il modello decisionale utilizzato La formulazione delle decisioni in azienda avviene in base ad un modello decisionale. L’approccio più noto è quello definito razionale. Si tratta di un modello attraverso il quale il manager o il gruppo di manager arriva a scegliere, tra una pluralità di alternative elaborate in base a calcoli basati su tutte le informazioni rilevanti, quella più efficace per la soluzione del problema e il raggiungimento degli obiettivi nel rispetto dei vincoli Razionalità limitata; ruolo dell’intuizione L’approccio razionale risulta valido solo in presenza di una condivisione dei problemi e di una certezza sulla soluzione da adottare. Corso di Economia Aziendale 22

23 I sistemi decisionali Il modello decisionale utilizzato Una elevata incertezza sui problemi (a fronte di una soluzione nota) richiede la formazione di coalizioni tra manager che concordano sugli obiettivi organizzativi e sulle priorità dei problemi, mentre una elevata incertezza sulla soluzione da adottare (a fronte di un elevato consenso sul problema) richiede l’utilizzo di un approccio incrementale, ossia una soluzione che emerge gradualmente attraverso un processo per “prove ed errori”. Un inadeguato consenso sugli obiettivi e una scarsa conoscenza delle tecniche per risolverli richiedono il contemporaneo ricorso alle coalizioni per raggiungere il consenso sugli obiettivi e ad un approccio incrementale per la risoluzione del problema Corso di Economia Aziendale 23

24 I sistemi decisionali La matrice per l’utilizzo dei diversi modelli decisionali Corso di Economia Aziendale 24

25  In azienda le decisioni devono essere formalizzate attraverso i sistemi di pianificazione e programmazione.  Pur sottolineando i profondi collegamenti esistenti tra pianificazione e programmazione, occorre evidenziarne le differenze: la pianificazione si muove su intervalli temporali lunghi con l’obiettivo di determinare le linee di sviluppo della gestione, mentre la programmazione mira a realizzare i cambiamenti già definiti in sede di pianificazione (breve).  Con il termine “pianificazione” si intende il processo mediante il quale vengono formalizzati gli obiettivi di fondo della gestione e le strategie atte al loro raggiungimento.  Idealmente, il processo di pianificazione strategica aziendale, di stampo razionale, si compone di diverse fasi e termina con la redazione di un piano strategico Corso di Economia Aziendale 25 I sistemi di pianificazione

26 Le fasi del processo di pianificazione strategica razionale Corso di Economia Aziendale 26 I sistemi di pianificazione Individuazione dei punti di forza – debolezza aziendali Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione Formulazione delle strategie Redazione del piano Globali Intermedi Funzionali/divisionali Globali Definizione degli obiettivi Ambiente generale Ambiente competitivo S. W. O. T. Approvazione, esecuzione e controllo del piano Funzionali/divisionali Globali

27 Nel piano mancano, tuttavia, indicazioni dettagliate su come e quando raggiungere gli obiettivi definiti dal processo di pianificazione. A tal fine vengono in soccorso i sistemi di programmazione. La programmazione è quell’attività con cui le aziende riprendono e attuano, nel breve periodo, le indicazioni proprie della pianificazione. Anche la programmazione, come la pianificazione, è un processo e si svolge secondo determinate fasi logiche Anche la programmazione viene formalizzata in un documento, il programma, che riguarda un periodo di tempo breve, di solito l’anno, e definisce in maniera dettagliata le azioni da svolgere al fine di realizzare il disegno strategico ed i soggetti chiamati a compierle Corso di Economia Aziendale 27 I sistemi di programmazione

28 Le fasi del processo di programmazione Corso di Economia Aziendale 28 I sistemi di programmazione Analisi degli obiettivi da raggiungere in funzione dei Traduzione in termini operativi degli obiettivi del piano Redazione del programma Approvazione, esecuzione e controllo del programma Vincoli esterni d’ambiente Vincoli interni d’impresa Parte quantitativo-monetaria (BUDGET) Parte quantitativo-monetaria (BUDGET) Parte descrittivo-qualitativa Sviluppo delle alternative alla luce delle capacità e risorse disponibili nel breve periodo

29  I sistemi di pianificazione e programmazione non sono da soli sufficienti a garantire il conseguimento degli obiettivi di lungo periodo.  Una volta definiti gli obiettivi da raggiungere e individuati gli strumenti, occorre controllare l’attività dell’impresa, ossia verificare che quanto deciso e programmato sia stato effettivamente realizzato e, in caso negativo, intervenire con opportuni correttivi. Tale azione deve essere condotta in maniera organizzata, implementando i sistemi operativi di controllo. Tre le principali tipologie di controllo: strategico; di gestione; operativo. Il sistema di ricompense ed incentivi Corso di Economia Aziendale 29 I sistemi di controllo di gestione

30 Corso di Economia Aziendale 30 Tipologie di controllo e caratteristiche StrategicoDirezionale (o di gestione) Operativo OrientamentoMedio/lungoBreveBrevissimo ObiettiviControllo sull’attitudine a realizzare correttamente le scelte strategiche Monitoraggio dell’andamento della gestione Monitoraggio di specifiche operazioni di gestione FocalizzazioneEfficaciaEfficienzaRispetto di regole Attori del controllo Vertice aziendaleResponsabili di vario livello Addetti I sistemi di controllo di gestione

31 Il sistema di controllo di gestione si presenta come un processo articolato in una serie di momenti essenziali: I momento: Individuazione delle attività oggetto di controllo II momento: Misurazione delle attività oggetto di controllo e loro espressione in termini di obiettivi sia globali che settoriali espressi in termini di efficienza ed efficacia da raggiungere In questo II° momento si saldano il momento della programmazione con quello del controllo di gestione I sistemi di controllo di gestione Fasi del sistema di controllo di gestione 31 Corso di Economia Aziendale

32 III momento: Individuazione dei centri di responsabilità e assegnazione degli obiettivi stabiliti LE UNITA’ ORGANIZZATIVE VENGONO REINTERPRETATE IN TERMINI DI CENTRI DI RESPONSABILITA’  CENTRI DI COSTO  CENTRI DI RICAVO  CENTRI DI PROFITTO  CENTRI DI INVESTIMENTO dimensione organizzativa del controllo di gestione I sistemi di controllo di gestione Fasi del sistema di controllo di gestione 32 Corso di Economia Aziendale

33 V momento: IV momento: Misurazione dei risultati (sensor) Confronto tra gli obiettivi e i risultati e analisi degli scostamenti (comparator) VI momento: Ricerca delle cause di scostamento e individuazione dei provvedimenti correttivi (effector) Il sistema di controllo di gestione esaminato è un controllo susseguente, che ha luogo a consuntivo, quando i risultati finali si sono già manifestati ed utilizza la logica del feedback (retroazione) I sistemi di controllo di gestione Fasi del sistema di controllo di gestione 33 Corso di Economia Aziendale

34 I sistemi di controllo di gestione Il controllo di gestione secondo una logica di feedback 34 Corso di Economia Aziendale

35 Il controllo di gestione può essere anche: - antecedente o preventivo quando l’attività è controllata prima ancora che si svolga - concomitante quando l’attività è controllata durante il suo svolgimento e prima di essere definitivamente conclusa.  Il controllo di gestione può basarsi anche su un meccanismo di feedforward, confrontando cioè gli obiettivi non con i risultati finali effettivi, ma con i risultati finali che probabilmente si manifesteranno, stimati grazie alle informazioni disponibili oggi. Tale tipo di controllo nasce con l’obiettivo di effettuare un monitoraggio precoce I sistemi di controllo di gestione Il controllo di gestione: il profilo temporale 35 Corso di Economia Aziendale

36  La struttura organizzativa realizza la divisione del lavoro tra le diverse persone che operano all’interno dell’impresa; tuttavia, per garantire il perseguimento in maniera unitaria delle finalità aziendali, il lavoro deve essere successivamente coordinato.  Il coordinamento in azienda viene realizzato principalmente servendosi dei meccanismi operativi L’azienda può, tuttavia, utilizzare particolari soluzioni organizzative per realizzare il coordinamento. Tra queste, si distinguono soluzioni verticali e soluzioni orizzontali, più complesse di quelle verticali Il coordinamento del lavoro Corso di Economia Aziendale 36 Relazioni tra i sistemi operativi e la struttura organizzativa

37  Gli strumenti di coordinamento verticale utilizzati possono essere di natura impersonale (la standardizzazione di norme, regole e procedure) e strumenti di natura personale (comunicazione verticale tra gli organi e ricorso al superiore gerarchico)  Tra le principali soluzioni di coordinamento orizzontale riepiloghiamo: i ruoli di collegamento tra due funzioni, i gruppi temporanei (task force); i manager di integrazione (product manager e project manager); i gruppi permanenti (team). La scelta tra i diversi meccanismi di coordinamento, che possono coesistere in azienda, è funzione del fabbisogno di coordinamento: più questo è elevato, più si ricorrerà a strumenti di coordinamento complessi Il coordinamento del lavoro Corso di Economia Aziendale 37 Relazioni tra i sistemi operativi e la struttura organizzativa

38 Corso di Economia Aziendale 38 Relazioni tra i sistemi operativi e la struttura organizzativa  I sistemi di gestione del personale risultano direttamente correlati con la struttura in quanto attraverso tali sistemi viene determinato il collocamento degli individui nei vari organi e i compiti che essi devono svolgere;  I sistemi informativi risultano modellati sulla struttura;  I sistemi di comunicazione, in quanto stabiliscono dei flussi comunicativi tra i diversi organi, devono essere progettati in relazione alla struttura organizzativa;  I sistemi decisionali sono articolati in relazione ai livelli organizzativi.  I sistemi di pianificazione, programmazione e controllo di gestione sono impostati in relazione ai livelli gerarchici e per centri di responsabilità. .

39 La terza ed ultima variabile organizzativa è rappresentata dallo stile di leadership o di direzione. La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale il leader cerca di indirizzare, utilizzando la propria influenza, il comportamento dei propri subordinati al raggiungimento dei fini aziendali. Gli studi sulla leadership si sono posti l’obiettivo di esaminare i modelli di comportamento sotto il profilo della loro efficacia, di identificare cioè gli stili che mettessero i leader in grado di influenzare efficacemente i subordinati. Uno studio sicuramente rilevante è quello di Lewin, White e Lippit, cui si deve la nascita della teoria degli stili comportamentali, contrapposta ala teoria dei tratti Corso di Economia Aziendale 39 Lo stile di comando

40 La terza ed ultima variabile organizzativa è rappresentata dallo stile di leadership o di direzione. La leadership può essere definita come il processo attraverso il quale il leader cerca di indirizzare, utilizzando la propria influenza, il comportamento dei propri subordinati al raggiungimento dei fini aziendali. Gli studi sulla leadership si sono posti l’obiettivo di esaminare i modelli di comportamento sotto il profilo della loro efficacia, di identificare cioè gli stili che mettessero i leader in grado di influenzare efficacemente i subordinati. Uno studio sicuramente rilevante è quello di Lewin, White e Lippit, cui si deve la nascita della teoria degli stili comportamentali, contrapposta alla teoria dei tratti Corso di Economia Aziendale 40 Lo stile di comando La teoria degli stili comportamentali

41 Corso di E. A. - prof.ssa S. Veltri 41 Stile permissivo Stile democratico Stile autoritario Stile di leadership Basata sull’autovalutazione Autodefinite dai subordinati, eventualmente assistiti dal superiore Subordinati Basata sull’apprezzamento dei fatti Concordate con i subordinati i quali provvedono a distribuirsi i compiti Negoziazione tra superiore e subordinato Sulla base di apprezzamenti personali volti all’esame dei comportamenti anziché dei risultati Dettagliatamente prescritte dal superiore e impartite al subordinato Organo superiore Valutazione prestazioni Modalità svolgimento lavoro Chi decide

42 La teoria contingente, successiva a quella degli stili, respinge l’idea che esista un solo stile di leadership eccellente, suggerendo che l’efficacia di un particolare stile comportamentale dipenda dalle situazioni oltre che dall’orientamento del leader e dalle caratteristiche dei collaboratori Integrando la teoria degli stili comportamentali e quella contingente, possiamo affermare che lo stile di direzione deve essere concepito come uno strumento organizzativo flessibile, in grado di differenziarsi:  in relazione ai diversi tipi di azienda  per una stessa azienda, nel tempo e per i diversi settori aziendali;  in relazione alla situazione contingente;  in relazione alle problematiche aziendali e ai risultati da raggiungere. Corso di Economia Aziendale 42 Lo stile di comando La teoria contingente

43 Lo stile di comando risulta strettamente collegato alla struttura organizzativa e ai sistemi operativi. E’ necessario che esista una sintonia tra le scelte strutturali e lo stile di comando prescelto: stili di comando fortemente autoritari mal si conciliano con strutture decentrate. Lo stile di comando modella i sistemi operativi: dallo stile aziendale discende un grado più o meno elevato di partecipazione al processo decisionale, una negoziazione più o meno spinta degli obiettivi nell’ambito dei sistemi di controllo, un utilizzo più o meno intenso dei meccanismi di coordinamento orizzontale e degli strumenti di comunicazione interna. Corso di Economia Aziendale 43 Lo stile di comando Relazioni con le altre variabili organizzative

44 Corso di Economia Aziendale 44 Grazie per l’attenzione!


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