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1 Lucidi di C. Ostinelli LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI AI FINI DI INTRODUZIONE DEL SISTEMA ERP Lucidi di Catry Ostinelli.

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1 1 Lucidi di C. Ostinelli LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI AI FINI DI INTRODUZIONE DEL SISTEMA ERP Lucidi di Catry Ostinelli

2 2 Lucidi di C. Ostinelli ATTIVITA' Esempi di attività:  RICEVERE L’ORDINE DAL CLIENTE  MANUTENERE GLI IMPIANTI E I MACCHINARI  PARTECIPARE AD INCONTRI DI FORMAZIONE Quell'insieme di azioni o di compiti elementari che hanno per obiettivo quello di erogare un servizio o produrre un output tangibile (un semilavorato, un componente di un prodotto, un report, una decisione/autorizzazione) che consenta, direttamente o indirettamente, di "confezionare" l'offerta che l'impresa propone ai suoi clienti  ACCETTARE I MATERIALI IN ENTRATA  PREDISPORRE I DATI DI COSTO  DEFINIRE LE SPECIFICHE DELL’IMPIANTO  INVIARE IL SOLLECITO AL CLIENTE Definizione del concetto di attività

3 3 Lucidi di C. Ostinelli ATTIVITA'FUNZIONEPROCESSO  SELEZIONARE IL FORNITOREUFF. ACQUISTI APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI  NEGOZIARE L'OFFERTA COL CLIENTEUFF. COMMERCIALE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE  EFFETTUARE LA PERIZIA SUL BENEUFF. TECNICO-ECONOMATO (Banca) CONCEDERE UN MUTUO  SVILUPPARE PROCEDURE MRPUFF. E.D.P. PROGRAMMARE LA PRODUZIONE  PROCESSARE FATTURA DEL FORNITOREUFF. AMMINISTRAZIONE APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI  STIPULARE L'ATTO IPOTECARIOUFF. SEGRETERIA FIDI (Banca) CONCEDERE UN MUTUO  REALIZZARE UN CAMPIONEREPARTO PRODUZIONE ACQUISIRE L'ORDINE DEL CLIENTE OGNI ATTIVITA' SI COLLOCA ORGANIZZATIVAMENTE IN UN'AREA FUNZIONALE MA.... IL SUO SIGNIFICATO LOGICO, IL SUO RUOLO E I SUOI RISULTATI POSSONO ESSERE VALUTATI SOLO ANALIZZANDO L'ATTIVITA' STESSA ALL'INTERNO DEL PROCESSO GESTIONALE AL QUALE PARTECIPA Definizione del concetto di processo aziendale

4 4 Lucidi di C. Ostinelli I PROCESSI GESTIONALI, QUINDI,: 1. HANNO NATURA TRANSFUNZIONALE (CROSS-FUNCTIONAL), 2. ESISTONO INDIPENDENTEMENTE DALLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA FORMALE, FUNZIONE A FUNZIONE B FUNZIONE C FUNZIONE D FUNZIONE E ATTIVITA' E....

5 5 Lucidi di C. Ostinelli 3. COPRONO L'INTERA REALTA' AZIENDALE A DIVERSI LIVELLI (Macro-Processi e Processi) (un esempio) D. RAPPORTARSI CON LA DOMANDA D.1. Acquisire l'ordine del cliente D.2. Consegnare il prodotto al cliente D.3. Gestire la distribuzione al cliente E. PRODURRE E.1.1. Acquisire le forniture di materiali E.1.2.Gestire i materiali in entrata E.2. Movimentare materiali e prodotti E.3. Programmare la produzione E.4. Eseguire le operazioni di produzione E.5. Garantire i presupposti per la certificazione B OFFRIRE SUPPORTO INTERNO B.1.1. Acquisire risorse umane B.1.2. Gestire risorse umane B.2.1. Acquisire Tecnologie e Attrez. B.2.2. Gestire Tecnologie e Attrez. B.3. Industrializzare il processo pdt.vo B.4. Gestire il sistema informativo B.5.1. Acquisire risorse finanziarie B.5.2. Gestire fonti di finanziamento B.6. Supportare la direzione A. DIRIGERE LE RISORSE A.1. Dirigere e coordinare A.2. Elaborare piani strategici A.3. Budgeting C. REALIZZARE NUOVE OPPORTUNITA' C.1. Analizzare mercato e domanda C.2. Fare Promozione e Pubblicità C.3. Ideare un nuovo prodotto C.4. Sviluppare un nuovo prodotto

6 6 Lucidi di C. Ostinelli CAPACITA’ DELL’AZIENDA DI SODDISFARE I FABBISOGNI DEL CLIENTE DI RIFERIMENTO IN MODO EFFICACE ED EFFICIENTE 1. Configurazione del prodotto/servizio (nucleo centrale e elementi accessori) adeguata alle attese del cliente 3. Tipologia di risorse impiegate e modalità di impiego nello svolgimento delle attività 4. Collegamenti tra le diverse attività svolte in differenti unità organizzative (uffici, settori, reparti, etc.) e da soggetti esterni 2. Attività (“ciò che si fa”) svolte per garantire la prescelta configurazione del prodotto/servizio IL “CIRCUITO” DELLE DETERMINANTI DEI RISULTATI AZIENDALI

7 7 Lucidi di C. Ostinelli 1. Identificare le risorse impiegate nello svolgimento dell'attività e i connessi carichi di lavoro: determinare il Costo dell'Attività/Processo ; 2. Evidenziare quegli eventi che determinano i carichi di lavoro delle risorse impiegate nell’attività: determinare i fattori di complessità o cost driver da utilizzare quali basi di ripartizione (activity driver) ; 3. Delineare le caratteristiche di svolgimento dell'attività: determinare i flussi informativi di attività per avviare la costruzione degli Activity-Cost Pool ; 4. Delineare i legami logici che sussistono tra le attività: determinare i Parametri di Efficienza e di Efficacia di Attività/Processo L’ANALISI E LA MAPPATURA DELLE ATTIVITA’ E DEI PROCESSI AZIENDALI E’ LA FASE CHIAVE, IN QUANTO DEVE PORTARE A :

8 8 Lucidi di C. Ostinelli I MOMENTI CHIAVE DELL'ANALISI DELLE ATTIVITA' E DELLA MAPPATURA DEI PROCESSI  Definire il modello dei processi gestionali, identificando per ciascun processo la missione e i confini (al massimo 14/15 processi e max. 20/25 sotto-processi);  Individuare per ciascuna divisione, ufficio e reparto le attività svolte (massimo 10/13);  Determinare i legami ( input, output, vincoli, risorse ) che sussistono tra le attività lungo i processi;  Disegnare la mappa dei processi critici (flusso logico, flusso fisico, flusso cartaceo);  Determinare la distribuzione delle risorse umane, tecnologiche e di struttura tra le diverse attività e i relativi carichi di lavoro; ‘ Identificare per ciascuna attività i fattori di complessità ( activity driver ) e i fattori di condizionamento delle performance ( process driver );

9 9 Lucidi di C. Ostinelli ALCUNI PROBLEMI DA AFFRONTARE QUANDO SI AVVIA IL PROGETTO  Costituire il team transfunzionale che si dovrà occupare del progetto;  Identificare la possibilità di partire con un progetto pilota ;  Definire gli scopi che si perseguono attraverso l'analisi delle attività;  Definire l'approccio di modellizzazione delle attività e dei processi che si vorrà utilizzare;  Decidere se identificare le attività seguendo la struttura organizzativa o muovendosi a ritroso dai F.C.S. ;  Scegliere tra l'utilizzo di questionari e l'effettuazione di interviste dirette nella raccolta di dati circa le attività;

10 10 Lucidi di C. Ostinelli LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA: OGNI UNITA' FUNZIONALE VIENE DISAGGREGATA NELLE DIVERSE ATTIVITA' SVOLTE AL SUO INTERNO LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO: CI SI CHIEDE QUALI SIANO I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO NEL BUSINESS E IN QUALE MODO (I PROCESSI E LE ATTIVITA') L'AZIENDA RISPONDA AD ESSI Innovaz. di prodotto PrezzoImmagine... Puntualità delle consegne I Fattori Critici di Successo I Processi HIGH MIDDLE LOW HIGH Progettare un nuovo prodotto Approvvigionarsi Acquisire e gestire l'offerta Sviluppare nuove opportunità PER IDENTIFICARE ATTIVITA’ E PROCESSI, E' OPPORTUNO INTEGRARE LA VISIONE INTERNA D'AZIENDA CON LA VISIONE ESTERNA DI MERCATO

11 11 Lucidi di C. Ostinelli Il modello (o sistema dei processi dell’azienda) deve stabilire per ciascun processo i seguenti elementi : * la missione : l'obiettivo ultimo perseguito nello svolgimento delle attività che costituiscono il processo, in relazione alle linee guida della direzione aziendale e alle caratteristiche delle differenti aree di business; * i confini e l'articolazione : l’identificazione delle attività dalle quali ha inizio il processo, delle attività finali e delle attività ricomprese in tali confini, nonché degli input che sono oggetto di trasformazione e gli output realizzati, a livello macro.

12 12 Lucidi di C. Ostinelli Missione Garantire la disponibilità di un parco fornitori tecnologicamente e gestionalmente idoneo a servire le necessità dell’azienda Mantenere l'efficienza nello stoccaggio e nella movimentazione dei materiali Confini e articolazione In funzione degli obiettivi e delle politiche aziendali, delle necessità tecnologiche e commerciali e nel rispetto delle normative vigenti: * analizzare i settori e i mercati di acquisizione e selezionare il parco fornitori * mantenere e sviluppare il parco fornitori fornendogli il necessario supporto tecnologico e gestionale, certificandone i principi operativi e controllandone i risultati * analizzare le richieste di acquisto, negoziare con il fornitore e assegnargli gli ordini * attivare e rinnovare gli ordini aperti * controllare l'esecuzione dell'ordine, disponendone eventuali modifiche * controllare, contabilizzare e pagare le fatture dei fornitori * ricevere e controllare le parti acquisite e la loro documentazione fiscale e tecnica * immagazzinare le parti e movimentarle all'interno dell’azienda * controllare gli inventari dal punto di vista fisico e contabile PROCESSO «ACQUISIRE E MOVIMENTARE I MATERIALI» (azienda di produzione prodotti in plastica)

13 13 Lucidi di C. Ostinelli Ricercare i fornitori dei prodotti finiti da commercializzare (selezione e valutazione preventiva) Contattare i fornitori dei prodotti finiti da comm.zare per solleciti-problemi qualitativi Eseguire gli audit dei fornitori dei prodotti finiti Attivare il reso ai fornitori dei prodotti finiti da commercializzare Controllare e vistare le fatture di acquisto dei prodotti finiti da commercializzare Aggiornarsi (vivere momenti di formazione tecnica) Preparare il Piano di sviluppo personale interno Selezionare il personale Partecipare a comitati di direzione L’IDENTIFICAZIONE DELLE ATTIVITA’ A LIVELLO DI FUNZIONE: le attività svolte dalla Direzione Sviluppo Commercializzazione di un ‘azienda di produzione e commercializzazione di prodotti per la pulizia della casa

14 14 Lucidi di C. Ostinelli LA DEFINIZIONE DEI CONFINI DELL'ATTIVITA'  SE L'ULTERIORE SCOMPOSIZIONE DI UN'ATTIVITA' RISULTA INDIFFERENTE A FINI DI RILEVAZIONE DEI COSTI E DELLE PERFORMANCE ALLORA SI E' ARRIVATI AL GIUSTO LIVELLO DI DETTAGLIO;  SE UN'ATTIVITA' CORRISPONDE DIRETTAMENTE AD UN'AZIONE RIPETITIVA CHE IN AZIENDA SI COLLOCA GIA' A LIVELLO ELEMENTARE ALLORA ESSA NON DEVE ESSERE ULTERIORMENTE DISAGGREGATA;  SE UN'ATTIVITA' NON PUO' ESSERE OGGETTO DI MODIFICA, ALLORA VI E' POCA UTILITA' A SCOMPORLA ULTERIORMENTE;  SE NON SI E' IN GRADO DI DETTAGLIARE ALMENO UN INPUT, UN VINCOLO E UN OUTPUT DI OGNI ATTIVITA', ALLORA OCCORRE RIVEDERE LA DEFINIZIONE DI ATTIVITA';  SE DUE ATTIVITA' SONO CARATTERIZZATE DALLO STESSO INPUT E DALLO STESSO OUTPUT, ALLORA ESSE VANNO RIAGGREGATE IN UN'UNICA ATTIVITA';

15 15 Lucidi di C. Ostinelli 1. DEFINIRE I PRINCIPI STRATEGICI, ORGANIZZATIVI E DEL SISTEMA QUALITA’ 2. ACQUISIRE E GESTIRE RISORSE UMANE 3. ACQUISIRE E GESTIRE TECNOLOGIE 4. GESTIRE IL CICLO AMMINISTRATIVO E FINANZIARIO 6. COMPRENDERE IL MERCATO E DEFINIRE L’OFFERTA 5. PIANIFICARE E CONTROLLARE I RISULTATI DELLA GESTIONE 7. INDUSTRIALIZZARE IL PRODOTTO E I PROCESSI 10. FARE PRODUZIONE 8. APPROVVIGIONARSI 11. RICEVERE GLI ORDINI E CONSEGNARE IL PRODOTTO AL CLIENTE 12. PRESENTARSI AL MERCATO CONFIGURANDO IL MODELLO DEI PROCESSI GESTIONALI (un esempio) DEFINIRE L’ASSETTO PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO

16 16 Lucidi di C. Ostinelli....ARRIVANDO COSI’ A COLLOCARE LE ATTIVITA’ ALL’INTERNO DEI CONFINI DI PROCESSO (un esempio) Processo APPROVVIGIONARSI DI MATERIALI E SERVIZI Magazzino Program. Pdz.

17 17 Lucidi di C. Ostinelli IL DISEGNO DELLA MAPPA DEL PROCESSO (un esempio)

18 18 Lucidi di C. Ostinelli PREPARARE L’OFFERTA Fabbisogni di personalizzazione Fabbisogni di materiali di consumo Offerta inviata al cliente Cessazione del rapporto Feedback informativo Know-how Attrezzature e metodologiePersona A Persona B Preventivo definitivo Aggiudicazione appalto Accettazione del preventivo Codifica a magazzino Efficacia ed efficienza dei rapporti tra commerciale e produzione Efficienza ed efficacia delle metodologie Coordinamento Uff. Commerciale I LEGAMI TRA LE ATTIVITA' LUNGO I PROCESSI (necessari per individuare le cause dei risultati di efficacia e di efficienza a livello di processo, nonché per aggregare le attività in Activity Cost Pool) possono essere espressi in termini di: INPUT OUTPUT RISORSE VINCOLI

19 19 Lucidi di C. Ostinelli LE RADICI DEL PROCESS MAPPING PROCESS MAPPING Studio delle operazioni produttive (Tempi e Metodi) Overhead Value Analysis Controllo di Processo (Chimico-Fisico-Industriale) Simulazione di Processo Business Modelling Systems Engineering Analisi della Catena del Valore

20 20 Lucidi di C. Ostinelli ALCUNE AVVERTENZE NELLA RACCOLTA DEI DATI RELATIVI ALLE ATTIVITA' 1. Evidenziare tutte le attività, anche quelle che si ritengono residuali 2. Impiegare sempre la terminologia di chi svolge l'attività 3. Registrare qualunque indicazione circa eventuali problemi esistenti nello svolgimento dell'attività 4. Sistematizzare i dati parallelamente alla loro raccolta 5. Esprimere i carichi di lavoro delle persone in ogni attività in percentuale

21 21 Lucidi di C. Ostinelli DAL CONFRONTO TRA LA MISSIONE DEL PROCESSO E LA MAPPA DEVONO EMERGERE LE ATTIVITA’ CHE AGGIUNGONO E/O NON AGGIUNGONO VALORE ALLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE, DEI DIPENDENTI, DEGLI IMPRENDITORI/AZIONISTI, DELLA SOCIETA’ L'ANALISI DELLE MAPPE DEI PROCESSI PERMETTE DI IDENTIFICARE: * LA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale per calcolarne i costi); * I LEGAMI TRA LE DIVERSE ATTIVITA' (fondamentale per creare gli Activity-Cost Pool) IN TERMINI DI: * INPUT CHE SONO OGGETTO DI TRASFORMAZIONE NEL CORSO DI CIASCUNA ATTIVITA' * OUTPUT CHE SONO IL PRODOTTO DELLO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA' * CONDIZIONAMENTI (LOGICI, ORGANIZZATIVI, TECNOLOGICI) CHE VINCOLANO LO SVOLGIMENTO DI CIASCUNA ATTIVITA' ORA E’ NECESSARIO DEFINIRE I PARAMETRI CHE ESPRIMONO LE CAUSE ULTIME DEI COSTI E DELLA QUALITA’/VALORE DELLE DIFFERENTI ATTIVITA’, OVVERO I COST DRIVER

22 22 Lucidi di C. Ostinelli GLI ACTIVITY DRIVER (O FATTORI DI COMPLESSITA') SONO PARAMETRI CHE INDICANO LA FREQUENZA E L'INTENSITA' DELLE RICHIESTE CHE I PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI RIVOLGONO ALLE ATTIVITA' DETERMINANDO I RELATIVI CARICHI DI LAVORO GLI ACTIVITY DRIVER (Necessari per misurare i livelli di output delle attività e per ripartire i costi dalle attività/processi ai prodotti/servizi/clienti) Esempi: ATTIVITA' * REDIGERE IL BILANCIO * RECLUTARE IL PERSONALE * ACCETTARE I MATERIALI * CONTROLLARE L’ORDINE DI VENDITA FATTORE DI COMPLESSITA' N° CONTI e/o N° CONSOCIATE N° DOMANDE DI ASSUNZIONE e/o N° FIGURE PROFESSIONALI DIVERSE N° COLLI e/o N° ARRIVI PER GIORNATA N° ORDINI DI VENDITA e/o N° RIGHE D’ORDINE

23 23 Lucidi di C. Ostinelli LEGATO AL GRADO DI COMPLESSITA’ GENERATO DAL CLIENTE IN EFFETTI, IL SISTEMA DI A.B.C. PER L’IMPUTAZIONE DEI COSTI AZIENDALI AI PRODOTTI/SERVIZI/CLIENTI etc. ATTRAVERSO LE ATTIVITA’, SI DISTINGUE DAL TRADIZIONALE FULL COSTING A BASI MULTIPLE PER IL FATTO CHE LA BASE DI RIPARTIZIONE USATA, OVVERO L’ACTIVITY-DRIVER E’: SLEGATO DAI VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA DEI SERVIZI

24 24 Lucidi di C. Ostinelli I FATTORI DI CONDIZIONAMENTO (Necessari per costruire gli indicatori di performance di processo e per migliorare le prestazioni di processo) Esempi: ATTIVITA' * REDIGERE IL BILANCIO * RECLUTARE IL PERSONALE * ACCETTARE I MATERIALI * VERSARE I MATERIALI A MAGAZZINO FATTORE DI VINCOLO Omogeneità delle scritture contabili e/o Adeguatezza dei supporti informatici Corretta definizione dei profili professionali Conformità della spedizione e/o Stato dei colli Posizionamento delle etichette di riconoscimento e/o Disponibilità di un muletto I PROCESS DRIVER (O COST DRIVER) ESPRIMONO COME LE MODALITA' PRESCELTE PER IMPIEGARE LE RISORSE, NONCHE' LE TECNOLOGIE E I MECCANISMI ORGANIZZATIVI, E I CONSEGUENTI LEGAMI DI PROCESSO, CONDIZIONANO I RISULTATI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA DI UN'ATTIVITA' E DI UN PROCESSO

25 25 Lucidi di C. Ostinelli UFFICIO ACQUISTI AttivitàRis.Ris.CostoActivity Driver UmaneTecnol.Attività 1. Ricevere le richieste di acquisto1,0005%090 Mil.* Numero di richieste 2. Analizzare le alternative di fornitura1,5015%333 Mil.* Numero di ordini di acquisto * Numero di fornitori * Numero di nuove parti componenti 3. Ordinare i componenti al fornitore2,5045%891 Mil.* Numero di ordini di acquisto * Numero di fornitori * Numero di parti acquistate 4. Controllare il ricevimento dei materiali0,5010%172 Mil.* Numero di ricevimenti 5. Approvare il pagamento0,5010%194 Mil.* Numero di ricevimenti 6. Aggiornarsi (formazione)1,0015%320 Mil.* Numero di corsi Totale7,00100%2000 Mil. ATTIVITA’ E ACTIVITY DRIVER: un esempio


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