S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 1 COLLABORAZIONI PRAGMATICHE (Helper, MacDuffie, Sabel) Evidenza empirica: Le imprese.

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1 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 1 COLLABORAZIONI PRAGMATICHE (Helper, MacDuffie, Sabel) Evidenza empirica: Le imprese collaborano sempre più con i loro fornitori, per ridurre la loro integrazione verticale e ripartire il rischio di impresa. Contro la teoria standard dell’impresa: integrazione verticale necessaria per evitare potenziali aree di opportunismo (idea dell’impresa come insieme di contratti e diritti di proprietà).

2 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 2 Perché la teoria standard dell’impresa? L’azienda (e la proprietà) esiste per ridurre i rischi di collaborazione non efficientemente evitabili nello scambio di mercato. Il rischio sorge generalmente ogni volta che i (potenziali) partner possono utilizzare il loro controllo sulle risorse, indispensabili per la joint venture, per estorcere maggiori benefici rispetto a quelli forniti nell’accordo di partnership, o quando alcuni possono giocare sull’ignoranza di altri per reclamare benefici per compiti non realmente assolti.

3 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 3 Perché la teoria standard dell’impresa? Gli esseri umani sono per natura ignoranti e scaltri e usano la loro furbizia per trarre vantaggi dalla ignoranza reciproca. La proprietà patrimoniale (diritto esclusivo di determinarne l’uso, se non altrimenti contrattato), insieme con i diritti legali ad essa connessi, fornisce uno strumento per limitare l’estorsione e la frode che scoraggiano la cooperazione.

4 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 4 PERCHE’ LA TEORIA NON STANDARD DELL’IMPRESA Inclinazione sociale intrinseca nel comportamento umano e sviluppo di norme di reciprocità tra gli individui e i gruppi; Ispirazione empirica: azienda “snella” giapponese; nascita di imprese high tech nei settori informatico (Usa), semiconduttori, software, biotecnologie, ecc.; Tema centrale: l’ambiguità e la natura provvisoria di tutti gli elementi interpretativi, dallo scambio verbale semplice al più complesso progetto di co-sviluppo; Gli esseri umani per loro natura sono disposti almeno ad essere cooperativi per imparare ad essere astuti.

5 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 5 apprendimento mediante cooperazione Meccanismi pragmatici: metodi che rivelano le ambiguità dei progetti di prodotto correnti, dei processi di produzione e dei confini organizzativi; Le imprese sovraintendono a una indagine congiunta, tra i soggetti individuali, i gruppi e le organizzazioni che collaborano, su tali ambiguità; Nel processo di indagine, ogni collaboratore può monitorare continuamente la performance degli altri attori rilevanti, mentre apprende da essi e acquisisce professionalità che possono essere trasferite ad altre joint venture (“apprendimento per monitoraggio”).

6 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 6 MECCANISMI PRAGMATICI DI COOPERAZIONE Riducono i vincoli della ignoranza endemica (incapacità di apprendere abbastanza per essere non vulnerabili) costitutiva della natura umana secondo la teoria standard; I risultati esplorativi di ogni collaborazione diventano la base per gli aggiustamenti necessari per facilitare la successiva attività congiunta; Aiutano a risolvere i problemi sia di razionalità limitata che di opportunismo: –benchmarking; –simultaneous engineering; –sistemi di controllo e correzione errori.

7 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 7 ESEMPI DI RAPPORTI DI FORNITURA COLLABORATIVI (INDUSTRIA AUTO) Keiretsu giapponesi (anni ‘40-’90); Tendenze attuali del subcontracting negli Stati Uniti; Acquisto di Fisher Body da parte di GM nel 1926

8 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 8 Subcontracting giapponese Fornitori indipendenti finanziariamente dai loro clienti o meno del 10% di proprietà dei clienti; Pratiche collaborative: –estesi contratti senza scadenza; –offerta da parte dei fornitori di dati dettagliati di costo ai loro clienti; –intensi investimenti dei fornitori in sistemi specifici di cliente (es. localizzazione tecnologi pressi i clienti); –offerta da parte dei clienti di assistenza tecnica gratuita ai fornitori (con l’effetto di migliorare le parti fornite anche ad altri clienti); –impegni nella progettazione congiunta del prodotto (contributi dei clienti e dei fornitori, spesso concorrenti, né identificati né protetti).

9 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 9 Subcontracting giapponese Effetti sulla qualità dei costruttori di auto giapponesi: –magazzini più ridotti; –progetti più efficienti con tempi di attraversamento più veloci e minor numero di ore di progettazione totale. Fattori istituzionali “unici” del Giappone? –associazioni dei fornitori –occupazione a vita dipendenti grandi imprese –monitoraggio banche su performance aziendale

10 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 10 Evoluzione subcontracting americano Gli assemblatori devono integrarsi verticalmente “quando il processo di produzione genera know how specializzato e non brevettabile” (Monteverde, Teece, Indagine 1976 su 133 componenti auto forniti a Ford e GM); Le forme di opportunismo di know how sono generate più spesso quando vengono sviluppate nuove parti, anche quando l’assemblatore detiene la proprietà della attrezzatura specializzata, quali costosi stampi o maschere di montaggio; Quindi: più grande l’impegno di progettazione associato con lo sviluppo del componente, maggiore la probabilità che progetto e produzione saranno completati all’interno.

11 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 11 Evoluzione subcontracting americano Gli stabilimenti verticalmente integrati non hanno maggiori possibilità di essere coinvolti in lavori di progettazione in generale o su parti con richieste tecniche, rispetto alle aziende indipendenti (Helper, Indagine 1993 su campione rappresentativo fornitori auto Usa e Canada); La partecipazione al design è cresciuta più velocemente tra gli indipendenti che tra le unità verticalmente integrate; Straordinaria crescita di comunicazione tra clienti e fornitori, indipendentemente dallo status formale di fornitori indipendenti o verticalmente integrati; Utilizzo crescente di ingegneri tecnologi residenti (1989: 5% aziende indipendenti, 23% aziende verticalmente integrate; 1993: 17% e 38%).

12 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 12 Evoluzione subcontracting americano I super fornitori: svolgono la maggior parte della progettazione tecnica per i componenti correnti del modello; hanno vinto più di un premio per l’eccellenza della fornitura (biglietto di ingresso nella catena di fornitura); hanno almeno due clienti.

13 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 13 L’acquisto di Fisher Body da parte di GM nel 1926 Lettura tradizionale: risolvere un problema di agenzia emergente da una specificità di sistema (stampaggio scocche) e da un contratto incompleto; Ma: negli anni ‘20 e ‘30, le aziende auto americane erano orientate a estendere e regolarizzare le relazioni cooperative con i fornitori (a differenza del periodo precedente); Controtesi: lo scopo dell’acquisizione di Fisher Body era quindi di procurarsi l’aiuto dei fratelli Fisher (noti per la loro expertise, per il loro gioco di squadra, con competenze proprio nel mix di progettazione, produzione e abilità manageriali) per costruire un simile sistema collaborativo in GM, che aveva portato al successo la Chrysler.

14 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 14 DUE TEORIE DI IMPRESA IMPRESA STANDARD: –organizzazioni industriali centralizzate, verticalmente e gerarchicamente integrate; –gli obiettivi fissati dai vertici aziendali acquisiti mediante sub unità specializzate, ordinate gerarchicamente, facenti tutte parte di una singola organizzazione. IMPRESA NON STANDARD: –federata, non centralizzata; le decisioni degli organismi di livello più alto sono formulate dalle decisioni delle loro unità costitutive; –federazione aperta: i componenti o i servizi principali per il prodotto finale di un’impresa possono essere forniti da aziende indipendenti e i produttori specializzati interni all’impresa possono a loro volta fornire ad aziende esterne componenti rilevanti.

15 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 15 L’IMPRESA STANDARD Efficienza divisione del lavoro: economie di scala, separazione tra concezione (centralizzata al vertice della gerarchia aziendale) ed esecuzione; supervisore con conoscenze generali su opportunità di mercato e tecniche produttive per progettare il prodotto e suddividere in compiti specializzati all’infinito; La specializzazione efficiente crea vulnerabilità: chi investe per primo in progetti congiunti è minacciato dall’azione di partner inaffidabili; l’integrazione verticale è la risposta organizzativa al rischio di opportunismo; Le routine fissano le connessioni tra le parti ma limitano nello stesso tempo le possibilità di autonomia che la specializzazione offre

16 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 16 L’IMPRESA NON STANDARD Il team o gruppo di lavoro come unità fondamentale; Il gruppo di lavoro è libero di modificare la sua organizzazione interna e di scegliere gli input (strumenti, servizi tecnologici, componenti e altro) sia dall’esterno che dall’interno dell’azienda che fornisce i suoi membri; La scelta buy o make dipende dal grado di competitività delle risorse interne rispetto a quelle esterne; Il coordinamento entro e attraverso questi gruppi avviene secondo metodi innovativi di definizione ripetuta degli obiettivi, di ispirazione giapponese; Le routine diventano accessibili alla valutazione pur senza essere abbandonate come guida della normale attività.

17 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 17 Metodi pragmatici innovativi BENCHMARKING fissano una prima idea di cosa (e come) produrre mediante una rilevazione precisa dei prodotti e dei processi produttivi correnti SIMULTANEOUS ENGINEERING per la progettazione, ogni sub unità responsabile per un componente costitutivo propone modifiche al piano iniziale, mentre considera anche le implicazioni di proposte simili da parte di altre sub unità per le proprie attività. I progetti sono così valutati e sofisticati, in base al loro contributo funzionale ERROR DETECTION a produzione iniziata, i sistemi di controllo e correzione errori possono interrompere/orientare verso nuove routine per innescare la ricerca dei punti deboli del progetto o del processo produttivo, sfuggiti ad un primo esame

18 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 18 LEARNING BY MONITORING Gli scambi di informazioni, richiesti per le attività di benchmarking, progettazione congiunta e controllo/correzione errori, permette anche ai collaboratori il controllo reciproco delle attività, in modo abbastanza stretto per monitorare gli insuccessi di performance e le frodi prima che portino a conseguenze disastrose; Questi scambi di informazioni portano anche gli attori a interpretazioni convergenti del mondo che essi stanno esplorando; Questo sistema di collaborazione connette la reciproca valutazione della affidabilità alla esplorazione congiunta delle capacità: “apprendimento per monitoraggio”.

19 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 19 I CINQUE PERCHE’ Perché la macchina A è rotta? Non è stata effettuata la manutenzione preventiva; Perché la squadra di manutenzione non ha svolto il lavoro? Sta sempre riparando la macchina B; Perché la macchina B è sempre rotta? La parte che lavora dà sempre problemi; Perché ricorrono questi problemi? La parte si guasta per surriscaldamento; Perché la parte si surriscalda? Un errore di progetto

20 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 20 Vantaggi delle collaborazioni pragmatiche 1. Fonte di efficienza e di efficacia: Lo scopo delle attività di benchmarking e di progettazione congiunta è di rilevare le differenze significative tra la performance attuale e quella potenziale per provocare una discussione sulle possibilità di miglioramento e, quindi, sul miglioramento dei metodi stessi di miglioramento.

21 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 21 Vantaggi delle collaborazioni pragmatiche 2. Controllare l’opportunismo: L’incentivo all’inganno può essere limitato dagli estesi scambi di informazioni richiesti per l’esplorazione delle ambiguità. Il processo di “learning by monitoring” crea una macchina di simmetrizzazione delle informazioni: gli attori devono tenersi al corrente l’un l’altro delle loro intenzioni e capacità.

22 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 22 Vantaggi delle collaborazioni pragmatiche 3. Allineamento degli interessi: Lo stesso processo che consente alle imprese e ai loro fornitori interni o esterni di accordarsi sulla definizione di un sub-sistema o dei suoi componenti permette una valutazione congiunta degli obiettivi di prezzo, delle percentuali dei ritorni per i partner che collaborano; permette anche di fissare obiettivi di percentuali dei miglioramenti di produttività che si traducono in periodiche riduzioni di prezzo.

23 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 23 L’attività di CP non è sostenuta da diritti di proprietà chiaramente definiti. E’ impossibile dire chi possiede i progetti finiti parzialmente o i diritti di determinare l’uso del tempo di un ingegnere residente.

24 S. NegrelliCollaborazioni Pragmatiche (Helper, MacDuffie, Sabel) 24 I SUPER FORNITORI (10%) Meno del 9% dei super fornitori si attende che il cliente li abbandoni se un concorrente si offre al cliente con un prodotto identico ad un prezzo più basso; il 62% dei super fornitori crede invece che il cliente li aiuterà negli sforzi per competere con il concorrente; Ma tale aiuto non è visto come incondizionato; il 30% dei super fornitori si aspetta che il cliente riduca gradualmente la quota di mercato del fornitore se non c’è miglioramento; Messaggio chiaro: l’insuccesso nel breve termine sarà tollerato se diventa occasione per apprendere con effetti di miglioramento della performance.