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1 ANALISI DEL VALORE PUBBLICO Rebora/Ruffini. Gianfranco Rebora - LIUC2 Valore Legittima- zione e sostegno Capacità realizzativa Il triangolo strategico.

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1 1 ANALISI DEL VALORE PUBBLICO Rebora/Ruffini

2 Gianfranco Rebora - LIUC2 Valore Legittima- zione e sostegno Capacità realizzativa Il triangolo strategico (Moore)

3 Gianfranco Rebora - LIUC3 Valore pubblico : 3 test di verifica (Moore - Kennedy School of Government) Strategia sostanzialmente valida: produce qualcosa che vale per rappresentati e beneficiari legittimata e sostenibile politicamente: in grado di attrarre continuamente autorità e denaro dall ’ ambiente istituzionale di autorizzazione sostenibile dal punto di vista operativo e amministrativo con le risorse disponibili

4 Gianfranco Rebora - LIUC4 Manager pubblici come esploratori del valore È necessario uno sforzo di ricerca del valore pubblico coscienzioso e pubblicamente responsabile i manager sono tenuti ad avere e presentare idee di valore pubblico è necessario conoscere il valore prodotto dalle organizzazioni pubbliche: ogni giorno le loro attività consumano risorse pubbliche e determinano conseguenze concrete, volute o non volute per la società se i manager non possono dimostrare il valore di questi sforzi la legittimità della loro azione varrà minata

5 Gianfranco Rebora - LIUC5 CATENA DEL VALORE MAPPA COMPLETA DI RIFERIMENTO partners INPUTS OUTPUTS attività processi tecnologie CLIENTI OUTCOMES immediati, intermedi, finali CLIENTI/ UTENTI CONTESTO economico, sociale, ambientale

6 Gianfranco Rebora - LIUC6

7 7 Individuale Collettivo (indivisibile) Utilità Equità Valore pubblico (risultati) Tutelare i diritti collettivi Soddisfare i bisogni collettivi Tutelare i diritti individuali Soddisfare i bisogni individuali

8 Gianfranco Rebora - LIUC8 ESERCIZIO DI AUTORITA ’ PREVALENZA TRASFERIMENTI (sussidiarietà) PREVALENZA SPESA FUNZIONAMENTO SI NO SERVIZI DIRETTI SERVIZI AUTORITA- TIVI SERVIZI INDIRETTI INTERVENTI DI REGOLA- ZIONE PREVALENZA SPESA FUNZIONAMENTO CON RILEVANTE COMPO- NENTE DI ACQUISTI SERVIZI DIRETTI OUTSOURCED SERVIZI AUTORITA- TIVI OUTSOURCED TIPOLOGIE DI INTERVENTI PUBBLICI IN BASE ALL ’ ANALISI ECONOMICA E DEL CONTENUTO

9 Gianfranco Rebora - LIUC9 INPUTS OUTPUTS attività processi tecnologie CLIENTI CATENA DEL VALORE - SERVIZI DIRETTI Partners (fornitori)

10 Gianfranco Rebora - LIUC10 Analisi del valore dei beni e servizi acquisiti da fornitori esterni nell ’ ambito della catena generale del valore Di particolare interesse è l ’ approfondimento della quota dell ’ attività sviluppata nelle diverse aree che si vale di apporti esterni e comporta quindi l ’ acquisizione di beni e servizi. Questo esprime il grado di terziarizzazione dei processi e consente ulteriori confronti sia tra le diverse aree, che nel tempo, che con altre realtà.

11 Gianfranco Rebora - LIUC11 DRIVERS DEL VALORE - Servizi diretti Drivers fondamentali proporzione rispetto al valore dei servizi metodologie gestionali Drivers fondamentali parametri di output soddisfazione utenti (per segmenti) condizioni di accesso ai servizi outcomes di primo livello (immediati) Drivers fondamentali qualità delle modalità contrattuali e di gestione delle forniture controllo qualità risultati conoscenza sistematizzata sul sistema dei fornitori

12 Gianfranco Rebora - LIUC12 CATENA DEL VALORE - REGOLAZIONE E SERVIZI INDIRETTI partners INPUTS OUTPUTS attività processi tecnologie OUTCOMES immediati, intermedi, finali CLIENTI/ UTENTI CONTESTO economico, sociale, ambientale

13 Gianfranco Rebora - LIUC13 DRIVERS DEL VALORE - Regolazione e Servizi indiretti Drivers fondamentali proporzione rispetto a risorse erogate (trasferimenti) rapporto tisorse erogate/ attivate grado utilizzo potenzialità esterne sviluppo metodi e professionalità di regolazione (reputazione esterna) conoscenza sistematizzata sul sistema regolato qualità della normativa prodotta Drivers fondamentali parametri di output outcomes anche intermedi e finali effetti indotti sui soggetti/partners equità distributiva faciltà di accesso/partecipazione semplificazione procedurale

14 Gianfranco Rebora - LIUC14 CATENA DEL VALORE - servizi autoritativi fornitori INPUTS OUTPUTS attività processi tecnologie OUTCOMES immediati, intermedi, finali SOGGETTI CONTESTO economico, sociale, ambientale

15 Gianfranco Rebora - LIUC15 DRIVERS DEL VALORE - Servizi Autoritativi Drivers fondamentali proporzione rispetto all ’ entità dei fenomeni da controllare conoscenza sistematizzata sul sistema controllato qualità degli atti formali prodotti Drivers fondamentali. Parametri di attività/intervento outcomes anche intermedi e finali bilanciamento interessi conflittuali equità percepita dagli interlocutori correttezza di comportamenti essenzialità/semplificazione LA VALUTAZIONE DELL ’ IMPIEGO DELLE RISORSE ECONOMICHE HA UN RILIEVO COMUNQUE SUBORDINATO RISPETTO AGLI EFFETTI PIU ’ AMPI DEL POTERE ESERCITATO

16 16 Creare valore con logiche collaborative Partership pubblico/privato Reti Coproduzione Collaborative governance, Ecc..

17 Background teorico/1 §La letteratura internazionale ha mostrato come sta avvenendo un cambio di paradigma nel management pubblico, con il passaggio dal NPM alla Collaborative Governance (Bingham et al., 2005) o New Public Governance (Osborne, 2010). §Il paradigma della Collaborative Governance, è definito da Emerson et al. (2012) come “i processi e le strutture del ciclo di definizione e gestione delle politiche, che coinvolgono diverse persone in modo costruttivo, trapassando i confini classici del pubblico, in modo tale da ottenere un obiettivo pubblico altrimenti impossibile da raggiungere.”

18 Background teorico/2 Emerson et al., 2012

19 Identificazione del gap §Nonostante la letteratura e molte pratiche spingano con forza all’adozione di modelli di gestione collaborativi, basati su modelli organizzativi a rete, con un coinvolgimento dell’utenza fin dalla fase di progettazione oltre che nell’erogazione dei servizi (co-production), la situazione italiana mostra un certo gap tra la realtà e la letteratura. §I punti critici sono stati posti in evidenza anche dal recente rapporto della Fondazione per la Sussidiarietà nel rapporto Qualità dei Servizi Sociali (2014): l Burocrazia lenta e tortuosa, che finisce con l’agire indirettamente come un competitor nella partecipazione alle gare d’appalto; l Scarsa consapevolezza dello scopo generale dell’utilità sociale dell’azione svolta dal terzo settore; l Impostazione del rapporto di collaborazione nei termini di un mero out-searching o addirittura di una “sussidiarietà rovesciata”, in cui il privato social e non viene sostenuto, ma piuttosto sfruttato come toppa nelle falle del welfare state, senza che vi sia una valutazione seria dei servizi pubblici svolti dall’ente; l Inadeguata legislazione relativa alla cooperazione tra PA e privato sociale, spesso rubricata come sperimentazione non convenzionata.

20 Background teorico/3

21

22 Background teorico/4 §Nel momento in cui, per la natura stessa del servizio (come ad esempio nei Servizi Sociali e Socio-assistenziali), il pubblico si trova ad operare in un contesto di rete, a seconda del modello istituzionale prevalente, strutturerà la rete secondo alcune caratteristiche:

23 Background teorico/5 §Il modello presentato evidenzia da un lato che una struttura organizzativa di network è tecnicamente concepibile con qualsiasi paradigma istituzionale e, dall’altro, evidenza come il modello tradizionale e il modello del NPM siano logicamente poco adatti alla creazione di un network efficace, in quanto privilegiano elementi parziali del modello (le reti interne o quelle esterne) e tendono a renderlo legalistico e formale, pietrificandolo all’interno di relazioni rutinarie.


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