La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Amministrazione e Società in Europa Alessia Damonte APP Lezione 3.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Amministrazione e Società in Europa Alessia Damonte APP Lezione 3."— Transcript della presentazione:

1 Amministrazione e Società in Europa Alessia Damonte APP Lezione 3

2 CONTENUTI Il caso britannico: da “gentlemen amateurs” a manager

3 Il “modello” britannico «Il segreto dell’Inghilterra è di non essere affatto una democrazia» R. Dahrendorf, 1988 Processo di costruzione dello Stato: estremamente precoce rispetto alla storia continentale all’insegna della continuità istituzionale come soggetto minimo, “di servizio” ad una società plurale ma coesa nella subordinazione alla Corona  Il Bill of Rights sancisce le liberties of the subjects, ossia le capacità dei sudditi (differenti dai diritti intesi in senso continentale)  l’estensione dei diritti di cittadinanza avviene progressivamente  a partire dalle libertà economiche, poi associative/politiche, ed infine sociali  attraverso complesse intese politiche e prassi informali – conventions –  nel rispetto della primazia dell’establishment – il “popolo scelto”, costituito da proprietari terrieri cui poi si aggiungono la gentry locale ed infine la borghesia urbana - che ha il diritto/dovere di rappresentare il popolo Il Parlamento nasce nel sec XIV con funzione di controllo/veto che le entità territoriali (Commons, camera non censuaria) distinte dall’aristocrazia (Upper House) esercitano sull’imposizione fiscale sull’attività dei funzionari contro gli abusi d’ufficio – The Glorious/Bloodless Revolution: a fronte delle tendenze cattoliche e assolutiste degli Stuarts, una parte del Parlamento ne chiede la sostituzione con il principe olandese Guglielmo d’Orange e la consorte protestante, contestualmente all’adozione del Bill of Rights che sancisce la loro legittima sovranità, il carattere protestante dello Stato e la necessità del consenso Parlamentare come principio di autorità di governo.

4 Amministrazione = struttura semplice, non differenziata dalla società, tradizionalmente basata su un regime di common law il reclutamento degli alti funzionari tra i laureati a Oxford e Cambridge (notabili, membri dell’establishment) la deferenza nei confronti del Parlamento, uno stile di gestione decentrato e non burocratico Più strutturata a partire dalla metà dell’800, non perde sostanzialmente le sue caratteristiche originarie Il “modello” britannico

5 Assenza di uno statuto che stabilisca organicamente la struttura dell’amministrazione e le condizioni di impiego Stile di patronage nella gestione del reclutamento e delle cariche amministrative di cui si servivano sia i partiti, sia l’establishment che ne alimentava le fila  Movimento di riforma per la professionalizzazione del civil service ‘It was too notorious that the Civil Service was filled by the family fools of the aristocracy and middle classes, and that any family who had no fool to send, sent in lieu thereof some invalid past hope. Thus the service had become a hospital for incurables and idiots.’ Anthony Trollope, The Three Clerks 1858  1854 – Il Northcote-Trevelyan Report:  ispirazione dal modello “weberiano”  ristrutturazione delle cariche (fino ad allora distinte semplicemente in “industriali” e “non industriali”) in senso orizzontale, tra livelli “meccanici” e livelli “intellettuali”  reclutamento attraverso esami selettivi su criteri oggettivi di conoscenza  avanzamento di carriera legata al merito  – Le riforme Haldane  nel 1900s riorganizzazione della macchina militare e di sicurezza britannica in senso centralista e funzionale-razionale  nel 1918 (the Machinery of Government Committee Report) la tipologia si estende a criterio riorganizzativo dell’intera amministrazione centrale e nel rapporto con le periferie  reclutamento di generalisti e formalizzazione delle carriere MA  fusione organica (partnership) tra vertici politici e amministrativi: “civil servants have the duty to provide intelligence and thought, and advise ministers on the legitimacy of what they did” Il “modello” britannico Problema: asimmetria informativa

6  1968 – Il Fulton Report della Civil Service Commission:  il Civil Service, strutturato secondo i dettami del Northcote-Traveliyan Report, appare inadeguato ai compiti che il pubblico deve affrontare nel XX secolo in quanto: basato sul culto dei generalisti o dilettanti, privi di una specifica formazione al ruolo con una forte mobilità orizzontale strutturato in maniera troppo rigida dalle precedenti riforme, che ostacolavano la mobilità verticale eccessivamente orientato a competenze relazionali verso il Parlamento e privo di competenze manageriali isolato e opaco rispetto alla comunità  il futuro Civil Service perciò deve: avere una formazione professionale specifica per il ruolo e titoli di studio che attestino competenze adeguate essere organizzato in dipartimenti centrali autonomi, con chiari centri di costo e centri di programmazione (il cui responsabile dovrebbe diventare Senior Policy Adviser del Ministro) essere vincolato alla programmazione di settore e dunque a responsabilità di performance individuale/di unità il più possibile oggettive e dunque misurabili avere maggiore osmosi con le strutture del privato industriale e commerciale, attraverso una maggiore mobilità del personale e contratti a termine diventare maggiormente trasparente e visibile essere oggetto di un Dipartimento specifico entro il quale la commissione per il Civil service possa continuare ad operare  Stato sociale Beveridgiano: lo stato ha il compito di garantire la libertà dal bisogno  basse performances economiche dopo gli anni ’50 rispetto a F e UK II Dopoguerra Il “modello” britannico  più pianificazione, e migliore; funzionari più esperti e manageriali  superdipartimenti centrali, pianificazione, policy analyses razionali

7 elettoriparlamentogovernoamministrazione Sistema “bipartitico perfetto” (in realtà, competitivo con alternanza, privo di partiti antisistema significativi) strutturato attorno ad una frattura di natura socio- economica (Labour vs. Tories) Sistema elettorale maggioritario ad un turno (winner takes all) che premia la maggioranza con una sovrarappresentanza parlamentare Capo del partito di maggioranza  primo ministro  Compito primario = party management (solidità della maggioranza)  coordinamento, mediazione, mantenimento della lealtà  incentivo = patronage, diritti di scegliere i membri del Cabinet (segretari di stato=ministri a capo di dipartimenti), di scegliere i viceministri= sottosegretari, segretari parlamentari, di agenda del Cabinet  Broad churches  disciplina di partito (whips)  bi-partisan consensus  permeabilità ai gruppi sociali Rapporto mediato al vertice dai viceministri (raccordo tra i segretari di stato e l’administrative class), mandarinato Priva di poteri di implementazione, trasferisce risorse agli enti locali che derivano le proprie competenze in modo rigido dalla legislazione corrente emanata dal Parlamento; garantiscono produzione e delivery dei servizi attraverso i propri funzionari amministrativi Il “modello” britannico Punto d’attacco della Thatcher

8 Il “modello” britannico  Crisi petrolifera, inflazione, disoccupazione, scioperi nel servizio pubblico  1976 prestito FMI, 1979 winter of discontent, M. Thatcher I : Thatcher - i tagli alla spesa sociale TQM, business process re-engineering, benchmarking Il programma inizialmente più ampio comportò tagli rilevanti alla spesa delle politiche per la casa, l’ambiente e l’energia; riduzione del 20% dell’organico dell’amministrazione, con controllo molto forte sulle retribuzioni una intensa attività legislativa per ridurre la discrezionalità della spesa locale II : Thatcher - fare di più con meno A fronte di evidenti limiti di una politica basata sui tagli, si passò a sottolineare la dimensione dell’efficienza: si crearono nuovi corpi di auditing a livello centrale e locale; alla semplice ricerca di inefficienze e sprechi si sostituì la logica del ‘value for money’ si rafforzarono i sistemi di valutazione dell’efficienza, efficacia e rapidità/accuratezza dei processi organizzativi interni si iniziò un programma di privatizzazioni su vasta scala (British Telecom, British Gas, British Airport Authority, acquedotti, elettricità e ferrovie) con un trasferimento di 800mila dipendenti al privato Le Riforme: roll back the state

9 III : Major - Next Step Programme Ristrutturazione delle funzioni rimaste secondo una rigida valutazione dei costi nel make or buy ed un ampio ricorso ai privati con la costruzione di (quasi-)mercati  passaggio radicale dai dipartimenti alle agenzie (più di 140), vincolate a funzionare entro ‘framework agreements’ che ne specificano obiettivi, budget e competenze sul personale ricorso estremamente ampio a Meccanismi Tipo Mercato (MTMs) a tutti i settori (NHS, educazione) intensificato decentramento spaziale e organizzativo nella produzione e gestione dei servizi (ma non finanziario o decisionale)  purchaser/provider relation accento sull’orientamento al cliente e la qualità dei servizi attraverso la valutazione e le Carte dei Servizi Il “modello” britannico IV : Blair – la Terza Via Continuità con le scelte dei governi precedenti mantenimento delle privatizzazioni mantenimento delle esternalizzazioni mantenimento di posizioni deboli per i sindacati ristrutturazione delle Carte dei Servizi, ma senza ribaltamenti mantenimento delle valutazioni in base a prestazioni e logiche di competitività nel pubblico + creazione di assemblee elette per Scozia e Galles + accento sulla creazione di meccanismi di inclusione

10 - aggiustamento continuo, - risposta a crisi specifiche, - cambiamento strutturale pragmatico, Il “modello” britannico L’impronta thatcheriana: - stato minimalista (ma ampio e iperattivo): “il governo deve smetterla di dire alla gente quali dovrebbero essere le loro ambizioni e come realizzarle precisamente”; deve “avere fiducia nella libertà e nel libero mercato, in un governo limitato e in una forte difesa nazionale”, nella “capacità creativa dell’impresa” - preminenza dell’esecutivo sull’amministrazione: riduzione del potere dei sindacati e spoil-system (“personalizzazione, non politicizzazione”) - estensione della regolazione e dell’auditing sulle istituzioni: (1984, National Audit Act  National Audit Office; 1984 Local Government Finance Act  Audit Commission); aumento del ruolo del Ministero delle Finanze - managerialismo: 1979 Rayner’s Raiders per il risparmio  Financial Management Initiative (Next Step) - agencification: 1983  abolizione del Central Policy Review Staff per Efficiency Unit - market testing: 1991  “competition with outside suppliers to determine who is best able to provide a particular service on the basis of best long-term value for money” (White Paper on Competing Quality) - Citizen’s Charter - Open Government - riforma come causa di se stessa - programmi comprensivi Wright 1994 Tipi di riforma amministrativa: frammentazione accountability ruolo dei funzionari pubblici

11 Il “modello” britannico BackgroundTechnical/substantive knowledgeContribution to Social Process qualityindicatorqualityindicatorqualityindicator B1B1 Experience inside gov and dept Years/amount of career within the dept TS1TS1 Policy history knowledge Knowledge of policy development over time CSP1CSP1 MemoryRecollection of previous relevant experiences B2B2 Sector experience Ys/career in the sector TS2TS2 Contextual knowledge of policy sector(s) K. of mkt/society conditions & other environment factors CSP2CSP2 Network function Spanning different systems inside or outside the government B3B3 Implementi ng front-line delivery experience Ys/career in delivery or regulatory activity TS3TS3 Knowledge of management techniques K. of project planning & other management methods CSP3CSP3 Project oversight leadership & planning Exercising functions of management and direction at all levels B4B4 Politics and parliamenta ry experience Ys/career as political advisor, secondment to parliament, private office TS4TS4 Government process knowledge K. of a range of legal and political procedures and instruments CSP4CSP4 Appraisal and critical judgment a) Filtering ideas and assessing them as for political, administrative and compliance feasibility, b) challenging policy proposals B5B5 Foreign experience Ys/career outside the country TS5TS5 Language or cultural knowledge Degree of fluency in different linguistic and cultural contexts CSP5CSP5 Conflict handling Acting as arbiter or conciliator, e.g. with ministers and outside interests B6B6 Research experience Ys/career in systematic research TS6TS6 Specialist analytical knowledge Professional skills (e.g. as economist, statistician, lawyer) CSP6CSP6 Knowledge generator & ideas champion. Working in think-thank mode and using expertise effectively Hood/Lodge/Clifford, 2001, Civil Service Policy-Making Competences

12 Il “modello” britannico Consultazioni (Ufficio di gabinetto, Codice di condotta sulle consultazioni) :  con il governo, all’interno e all’esterno dei dipartimenti e con altri segmenti dello stato, incluse le comunicazioni con i ministri e i loro consulenti;  all’esterno del governo con esperti e scienziati  all’esterno del governo con i gruppi interessati dalla politica, inclusi cittadini ed interessi privati (procedure di produzione di libri bianchi e libri verdi) Lessico White papers are issued by the government and lay out policy, or proposed action, on a topic of current concern. Although a white paper may occasion consultation as to the details of new legislation, it does signify a clear intention on the part of a government to pass new law. By contrast, green papers, which are issued much more frequently, are more open-ended. These green papers, also known as consultation documents, may merely propose a strategy to be implemented in the details of other legislation or they may set out proposals on which the government wishes to obtain public views and opinion.

13 Institute for Economic Affairs: The UK's original free-market think-tank, founded in The IEA's goal is to explain free- market ideas to the public, including politicians, students, journalists, businessmen, academics and anyone interested in public policy.Institute for Economic Affairs Institute for Fiscal Studies: An independent research organisation that aims to provide high quality economic analysis of public policy.Institute for Fiscal Studies Institute for Public Policy Research: A leading think tank with strong links to New Labour.Institute for Public Policy Research Institute of Directors: The organisation that serves, supports, represents and set standards for directors.Institute of Directors International Policy Network: An organisation that believes that markets and their underlying institutions harness human potential better than any other institutional arrangement, and are the best way to address the poverty and tragedy faced by many people in the world.International Policy Network New Frontiers Foundation: A think-tank that believes that liberal democracy is the best way to protect and promote peace and freedom; that liberal markets, low and simple taxes, and free trade, are the best path to prosperity; and that the combination of democracy and markets represents the fairest and most effective mechanism for adapting to change.New Frontiers Foundation Policy Exchange: An independent think-tank promoting ideas and policies based on strong communities, personal freedom, limited government, national self-confidence and an enterprise culture.Policy Exchange Politeia: A think-tank that aims is to encourage reflection, discussion and debate about the place of the state in the daily lives of men and women across the range of issues which affect them, from employment and tax to education, health and pensions.Politeia Social Affairs Unit: A think-tank addressing social, economic and cultural issues with an emphasis on the value of personal responsibility.Social Affairs Unit Social Market Foundation: A think-tank focusing on economic and social policy ideas. The SMF has been active in recent health, education, welfare and pensions policy reform debates. They are supporters of School Choice.Social Market Foundation Il “modello” britannico UK THINK-TANKS [Reform] – a 'next generation' think tank Sunder Katwala, General Secretary of the Fabian Society, Prospect, December 2005 Adam Smith InstituteAdam Smith Institute: An established think-tank that is a leading advocate of market economic policies. Around the world in 80 ideasAround the world in 80 ideas: 80 international examples of how free markets have solved public policy problems. Produced by Adam Smith Institute. CBI: The premier lobbying organisation for UK business on national and international issues. The CBI works with the UK government, international legislators and policy-makers to help UK businesses complete effectively. CBI Centre for Policy StudiesCentre for Policy Studies: A think-tank that wishes to promote coherent and practical public policy, to roll back the state, reform public services, support communities, and challenge threats to Britain’s independence. CentreForum: An independent, liberal think-tank seeking to develop evidence based, long term policy solutions to the problems facing Britain.CentreForum Civitas: Dedicated to deepening the public’s understanding of the legal, institutional and moral framework that makes a free and democratic society possible.Civitas Demos: A think-tank committed to reinvigorating democracy and to countering growing disengagement from political institutions.Demos Doctors for Reform : Independent group of nearly 1000 NHS doctors campaigning for a change to the way healthcare is delivered in Britain. Independent from, but supported by, Reform.Doctors for Reform Federation of Small Business: The largest campaigning pressure group promoting and protecting the interests of the self- employed and owners of small firms. Federation of Small Business


Scaricare ppt "Amministrazione e Società in Europa Alessia Damonte APP Lezione 3."

Presentazioni simili


Annunci Google