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LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE 1 Corso di Economia aziendale.

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Presentazione sul tema: "LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE 1 Corso di Economia aziendale."— Transcript della presentazione:

1 LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE 1 Corso di Economia aziendale

2 Contenuti modelli organizzativi di base e loro principali caratteristiche; attuali tendenze organizzative: l’organizzazione per processi, l’outsourcing, l’organizzazione a rete. Corso di Economia aziendale 2

3 I modelli di struttura organizzativa consolidati 1. Struttura semplice 2. Struttura Plurifunzionale 3. Struttura Multidivisionale 4. Struttura a matrice Corso di Economia aziendale 3

4 La tendenza attuale Corso di Economia aziendale 4 Le strutture organizzative diventano “snelle”  investimenti e risorse concentrati sul core business aziendale (Business Process Re-engineering e struttura organizzativa orizzontale per processi);  numerose attività esternalizzate (outsourcing; reti di imprese)  minor numero di livelli gerarchici;  sviluppo di relazioni strategico-operative, sia di breve che di lungo termine, con aziende esterne (fornitori, clienti, concorrenti)

5 La struttura semplice Aziende di piccole dimensioni Accentramento delle funzioni direttive ed operative in capo all’imprenditore Bassa specializzazione dei compiti e notevole intercambiabilità dei ruoli del personale esecutivo, coordinato dall’imprenditore Decisioni rapide e flessibilità operativa Corso di Economia aziendale5

6 Organigramma di una struttura semplice Corso di Economia aziendale 6

7 La struttura plurifunzionale 1) il lavoro svolto all'interno dell'azienda è suddiviso, in senso orizzontale, per aree funzionali (specializzazione per tecnica/funzione – per input) 2) Gerarchia molto sviluppata 3) Decentramento limitato (selettivo) Decisioni strategiche, coordinamento e controllo: Top management; Decisioni direzionali ed operative: organi direttivi intermedi (organi di line) Corso di Economia aziendale 7

8 Organigramma di una struttura plurifunzionale Corso di Economia aziendale 8

9 Vantaggi del modello plurifunzionale ottimizza l’efficienza dell’intero sistema aziendale; Economie di scala; favorisce lo sviluppo di competenze specialistiche e operative, incrementa la produttività e assicura livelli qualitativi costanti; Flessibilità operativa; Rapidità nell’assunzione delle decisioni e nella trasmissione delle informazioni (efficace funzionamento della struttura) Corso di Economia aziendale 9

10 Svantaggi del modello plurifunzionale l’eccessiva specializzazione penalizza l’efficacia della struttura; prevede comportamenti orientati a obiettivi parziali; non favorisce la collaborazione tra le funzioni e può determinare contrasti tra organi di line diverse ovvero tra organi di line e organi di staff tende a sviluppare poco le capacità professionali dei dirigenti e le motivazioni del personale Corso di Economia aziendale 10

11 La struttura multidivisionale  le attività vengono raggruppate, in senso orizzontale, per segmenti principali di gestione (linee di prodotto, aree geografiche servite, categorie di clienti, canali distributivi utilizzati) e sono organizzate in divisioni;  Ciascuna divisione è organizzata per aree funzionali;  Decentramento decisionale spinto a favore delle divisioni (parallelo) Corso di Economia aziendale 11

12 ORGANIGRAMMA MULTIDIVISIONALE O PER PRODOTTO Corso di Economia aziendale 12 Decisioni strategiche a livello d’impresa Decisioni strategico-competitive per singolo output Decisioni direzionali ed operative

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14 Vantaggi del modello multidivisionale favorisce l'efficacia del sistema aziendale; gestione e coordinamento di attività aziendali diversificate in termini tecnico-produttivi, geografici e di mercato; Focus della Direzione generale su: aspetti strategici, coordinamento e controllo dei processi comuni alle divisioni; Sviluppo di capacità di direzione e di coordinamento e la motivazione dei dirigenti; sviluppo di competenze specialistiche all’interno delle divisioni Corso di Economia aziendale 14

15 Svantaggi del modello multidivisionale Penalizza l’efficienza globale: la moltiplicazione di servizi specialistici, centri direttivi e unità organizzative, pur se riferiti a prodotti, mercati, clienti differenti implica: Corso di Economia aziendale 15 Possibile insorgenza di conflitti fra Divisioni per l’attribuzione delle risorse e/o fra funzioni centrali e divisioni Richiede maggiori meccanismi di coordinamento e controllo

16 La struttura a matrice Tipica delle imprese che producono “per progetto” o su commessa. Prevede un lavoro di tipo trasversale rispetto alle funzioni aziendali: costituzione di gruppi operativi specializzati per funzione e dedicati ad un progetto / prodotto / mercato; Corso di Economia aziendale 16  Le attività sono organizzate per tecnica/funzione e per prodotto/mercato/clientela (per input e per output );  I singoli gruppi operativi operano alle dipendenze di: ◊ Responsabili di progetto/prodotto ◊ Responsabili di funzione ◊ Responsabili dei gruppi operativi

17 Organigramma di una struttura a matrice Corso di Economia aziendale 17

18 Vantaggi del modello a matrice efficienza e efficacia; efficace coordinamento di attività diverse finalizzate alla realizzazione di specifici output; flessibilità organizzativa ed operativa; diffusione del potere:  una linea di comando sulle risorse e sulle funzioni (Direzioni di funzione)  e una linea di comando sui risultati (Direzioni di progetto) Corso di Economia aziendale 18

19 Svantaggi del modello a matrice  Origina senso di precarietà e insicurezza nel personale  La duplice linea di comando (Direzioni di funzione e Direzioni di progetto) può generare ritardi o rallentamenti nei processi decisionali, con conseguenti perdite di efficacia e di efficienza. Corso di Economia aziendale 19

20 Dalla logica funzionale … … alla logica per processi 20 Corso di Economia aziendale Globalizzazione dei mercati, innovazione tecnologica e elevata concorrenza impongono alle aziende dinamicità, rapidità di adattamento ai mutamenti del mercato e di risposta alle mosse dei concorrenti, capacità innovativa, flessibilità ed efficienza

21 21 Il Business Process Reengineering La logica per processi raggruppa le attività per processi chiave interfunzionali, tenendo conto del contributo che forniscono al prodotto-servizio per creare valore percepito dal cliente. Corso di Economia aziendale I processi sono trasversali alla struttura organizzativa formale delineata dall'organigramma aziendale

22 Processo logica aggregazione / sequenza di attività collegate fra loro e svolte in aree e centri di responsabilità differenti, coordinate da un responsabile di processo (key-process owner) che ha la responsabilità totale del risultato finale Corso di Economia aziendale 22 Attività Input Output

23 Vantaggi della struttura per processi orientamento strategico al cliente e focalizzazione sulle attività strategicamente rilevanti ai fini del vantaggio competitivo aziendale; visione d’insieme degli obiettivi aziendali (e non di una singola funzione); lavoro di squadra e collaborazione (annullamento dei confini intra-organizzativi; apprendimento continuo a tutti i livelli); maggiore flessibilità organizzativa ed operativa (ampia delega decisionale ai membri del team di processo, maggiore coinvolgimento e condivisione di responsabilità e di assunzione di decisioni da parte dei dipendenti); minori sacche di inefficienza nei flussi di lavoro. Corso di Economia aziendale 23

24 24 Limiti della struttura per processi criticità relative alla corretta identificazione dei processi chiave intorno ai quali strutturare l’organizzazione; necessità di cambiamenti significativi nella cultura, nella progettazione delle mansioni, negli assetti di potere; bassa specializzazione delle competenze tecniche a causa della natura interfunzionale del lavoro. Corso di Economia aziendale

25 Outsourcing e reti di imprese Corso di Economia aziendale 25

26 L’outsourcing consiste nel trasferire a fornitori opportunamente selezionati attività/processi, strategici e non, al fine di concentrare le risorse sul core business dell’azienda Corso di Economia aziendale 26

27 A differenza di un normale contratto di fornitura, il rapporto di outsourcing presuppone una vera e propria partnership tra cliente e fornitore, caratterizzata da reciproca fiducia, fattiva collaborazione, trasparenza delle informazioni, co-progettazione e co-produzione di servizi, investimenti congiunti, condivisione dei rischi Corso di Economia aziendale 27

28 I vantaggi dell’outsourcing  tecnologici: maggiore rapidità e frequenza nell’applicazione di innovazioni tecnologiche  organizzativi: sviluppo di competenze distintive, recupero di efficienza nei processi meno critici per la gestione; disponibilità di risorse tecniche, umane e finanziarie per lo sviluppo del core business e di progetti innovativi.  sinergici: condivisione con i partner di competenze e capacità nonché del rischio imprenditoriale sulle attività oggetto di esternalizzazione;  finanziari: riduzione del fabbisogno finanziario e degli oneri di finanziamento; migliori rapporti con le banche  economici: economie di scala e di apprendimento; variabilizzazione della struttura dei costi; riduzione del rischio operativo Corso di Economia aziendale 28

29 I rischi dell’outsourcing  Economici: costi effettivi superiori ai costi preventivati; costi di transazione non compensati da recuperi di efficienza del processo produttivo;  Strategici: Perdita di know-how e coordinamento sull’attività esternalizzata; Irreversibilità della scelta; maggiore competitività aziende concorrenti che hanno sviluppato internamente quell’attività  Operativi: Eccessiva dipendenza dal fornitore; alta probabilità di comportamenti speculativi e opportunistici; resistenze del personale Corso di Economia aziendale 29

30 Corso di Economia aziendale 30 La rete di imprese un insieme di aziende, giuridicamente autonome, che si impegnano: a realizzare congiuntamente la produzione di beni e servizi, ad acquistare beni e servizi di interesse comune, a condividere investimenti in R&S, formazione e marketing, promuovere marchi, scambiare informazioni, condividere conoscenze, realizzare laboratori e centri di ricerca mediante la stipula di CONTRATTI

31 31 Contratto di rete Con il contratto di rete due o più imprese si obbligano ad esercitare in comune una o più attività economiche rientranti nei rispettivi oggetti sociali allo scopo di accrescere la reciproca capacità innovativa e la competitività sul mercato (art. 3, co. 4 ter, D.L. 10 febbraio 2009, n. 5, convertito con L. 9 aprile 2009, n. 33; art.42 Legge 122 del 30 Luglio 2010 ; Legge 18 ottobre 2012 n. 179 ).

32 Corso di Economia aziendale 32 Nell’ambito del quale ciascuna azienda: assume specifici ruoli, svolge determinati compiti, mette a disposizione le competenze di cui dispone. Che cosa unisce la rete: la condivisione di un progetto comune formalizzato in un Programma di rete

33 Corso di Economia aziendale 33 I vantaggi competitivi delle reti di imprese Accesso alla conoscenza e competenza di altre imprese Ingresso in nuovi mercati, maggiore visibilità Migliore accesso a capitali Incremento dell’innovazione e co- innovazione mediante aggregazione di competenze diverse Sviluppo delle risorse umane Frazionamento dei rischi di nuovi investimenti

34 I rischi della rete Corso di Economia aziendale 34 eccessiva dipendenza dall’impresa leader comportamenti opportunistici delle imprese partner divergenze degli obiettivi che compromettono la stabilità della rete perdita di controllo del proprio know-how costi elevati per “uscire” dalla rete diversità tra culture e stili di management

35 il primo "contratto di rete” in Italia (2010) 12 aziende della filiera Ducati  condividono una strategia commerciale sui clienti comuni alla rete e hanno realizzato un’unica centrale commerciale e amministrativa per raccogliere ordinativi, controllare le consegne, emettere le fatture, …  partecipano insieme e in un unico stand a fiere di settore in Italia e all’estero Corso di Economia aziendale 35 Il caso RaceBo

36 Corso di Economia aziendale 36 I vantaggi conseguiti La rete ha acquisito clienti come McLaren e Yamaha Per metà delle aziende della rete, il fatturato è cresciuto del 40% all’anno. 36


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