La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI: IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI EBC Srl - ERP BILLING CRM 1 E.B.C. s.r.l.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI: IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI EBC Srl - ERP BILLING CRM 1 E.B.C. s.r.l."— Transcript della presentazione:

1 UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI: IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI EBC Srl - ERP BILLING CRM 1 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

2 IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI Azienda Marketing internoMarketing esterno Consentire le promesse Fare le promesse Erogatori Clienti Marketing interattivo Mantenere le promesse Tecnologia 2 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

3 IL MARKETING MIX ALLARGATO PERSONE (Dipendenti – Clienti) PARTE TANGIBILE (Physical evidence) PROCESSO 3 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

4 CONCENTRATI SUL CLIENTE  “Costruzione di relazioni con il cliente piuttosto che sulla singola transazione, in cui questo viene considerato come una estemporanea fonte di guadagno”  “La gestione delle relazioni con la clientela non considerata come un semplice programma di software, ma come un’intera architettura o filosofia di business” (P.A. - filosofia di rapporto con il cittadino) 4 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

5 IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI Marketing dei servizi efficace: Numerose competenze Compiti differenti Il modello include i concetti basilari, le strategie e le decisioni che caratterizzano il marketing dei servizi Possiamo dire che è un percorso che guida a non deludere le aspettative, a colmare la distanza tra attesa e percezione 5 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

6 IL MODELLO DEI GAP Gap del fornitore 1 – Non sapere cosa si aspettano i clienti Gap del fornitore 2 – Non selezionare i modelli giusti e gli standard adeguati di servizio Gap del fornitore 3 – Non rispettare gli standard di servizio Gap del fornitore 4 – Non allineare la performance alle promesse 6 Gap del cliente Aspettative del cliente Percezioni del cliente E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

7 GAP DEL CLIENTE E’ la differenza tra le aspettative e le PERCEZIONI del cliente Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara comprensione dei loro clienti: cosa si aspettano – come percepiscono i servizi che l’azienda ha erogato L’ideale: aspettative e percezioni coincidono…….. 7

8 GAP DEL CLIENTE Fonti da cui il cliente trae le sue aspettative: Controllabili dall’azienda: Pricing – pubblicità – promesse commerciali Scarsamente controllabili dall’azienda: Bisogni personali – Passaparola – Offerte della concorrenza etc. 8 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

9 GAP DEL CLIENTE: comportamenti – aspettative - percezioni Nei capitoli 3 e 4 Z. B. G. analizzano i criteri in base ai quali il cliente  sceglie e valuta i servizi  giudica i servizi ricevuti (ricerca, esperienza, fiducia)  si comporta nelle fasi di scelta, consumo, post- consumo …… etc.: analisi delle meccaniche complessive del comportamento del cliente (del cittadino) 9 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

10 GAP DEL CLIENTE 10 SERVIZIO DESIDERATO SERVIZIO ADEGUATO ZONA DI TOLLERANZA E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

11 Fattori più importanti Fattori meno importanti Livello di aspettativa Figura 4.3 Le zone di tolleranza per le diverse dimensioni del servizio Zona di tolleranza Servizio adeguato Servizio desiderato Zona di tolleranza Servizio adeguato Servizio desiderato E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

12 Servizio previsto Promesse esplicite di servizio Promesse implicite di servizio Passaparola Esperienze pregresse Zona di tolleranza Servizio desiderato Servizio adeguato Figura 4.7 Fattori che influenzano il servizio desiderato e previsto E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

13 LA CUSTOMER SATISFACTION  Caratteristiche specifiche del servizio  Qualità, prezzo  Emozioni del consumatore  Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio  Percezioni di equità o di correttezza  Altri consumatori (famiglia, colleghi…) QUALITA’ DEL PROCESSO vs. QUALITA’ DEL RISULTATO 13 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

14 Figura 5.1 Percezioni della qualità da parte del cliente e customer satisfaction Qualità del servizio Qualità del prodotto Prezzo Fattori situazionali Soddisfazione del cliente Fattori personali Affidabilità Reattività Rassicurazione Empatia Elementi tangibili Fedeltà del cliente E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

15 Figura 5.2 Relazione tra customer satisfaction e fedeltà Fedeltà (% di retention) Soddisfazione Molto Insoddisfatto Né soddisfatto Né insoddisfatto SoddisfattoMolto soddisfatto E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

16 Le cinque dimensioni della qualità del servizio capacità di fornire il servizio in modo puntuale ed accurato. competenza e know-how del personale e sua capacità di ispirare fiducia e confidenza aspetto degli elementi fisici, attrezzature, personale, documenti, ecc. attenzione personalizzata dimostrata ai clienti disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un servizio sollecito Elementi tangibili Affidabilità Reattività Rassicurazione Empatia E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

17 Temi comuni nell’analisi degli incidenti critici Recupero: Adattabilità: Spontaneità:Comprensione: La risposta del personale ad un problema del sistema di erogazione del servizio La risposta del personale alle esigenze ed alle richieste del cliente La risposta del personale ad un problema del cliente Azioni ed atteggiamenti del personale non previsti e non richiesti E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

18 Il servizio dal punto di vista del cliente Persone ProcessiParte tangibile Personale di contatto Il cliente stesso Altri clienti Flusso delle attività Fasi del processo Flessibilità vs. standardizzazione Componente umana vs. Componente tecnologica Strumenti tangibili di comnunicazione Servicescape Garanzie Tecnologie Sito web E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

19 IL GAP DEL FORNITORE N. 1: NON SAPERE COSA SI ASPETTANO I CLIENTI (GAP DI ASCOLTO)  Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing  Mancanza di comunicazione verso l’alto (tra management e clienti – tra front line e management)  Focalizzazione insufficiente sulla relazione (segmentazione inadeguata – focus su transazioni anziché su relazioni – troppo focus sui nuovi clienti rispetto a quelli acquisiti)  Recupero inadeguato del servizio (reclami – giustificazioni e scuse – meccanismi inadeguati al recupero in caso di errori) 19 ASPETTATIVE DEL CLIENTE PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

20 IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Usare le ricerche di marketing per capire le aspettative del cliente, analizzarne i dati, usare le informazioni per le decisioni Sollecitazione delle lamentele Ricerche basate sugli incidenti critici Ricerche basate sulle istanze del cliente Ricerche sui clienti persi Ricerche sulle aspettative future 20 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

21 Fasi del programma di ricerca  Fase 1: Definire il problema  Fase 2: Sviluppare la strategia di misurazione  Fase 3: Predisporre il programma di ricerca  Fase 4: Raccogliere e elaborare i dati  Fase 5: Interpretare i dati ed analizzare i risultati  Fase 6: Predisporre un report per diffondere i risultati E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

22 IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Costruire relazioni con i consumatori Il marketing relazionale Valore di lungo periodo del cliente ( lifetime value) Qualità del servizio principale Barriere al cambiamento Vincoli di relazione 22 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

23 Il marketing relazionale  È una filosofia di business, un orientamento strategico, che si focalizza sul mantenimento dei clienti esistenti e sul miglioramento delle relazioni con loro  Non necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clienti  E’ normalmente più economico (per l’azienda)  Conservare un cliente costa meno di acquisirne uno nuovo  Si focalizza sulla conservazione e sul miglioramento delle relazioni esistenti, piuttosto che sull’attrazione di nuovi clienti E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

24 Figura 7.1 Gli obiettivi del marketing relazionale relativi ai clienti Consolidare Conservare Soddisfare Acquisire E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

25 Clienti più profittevoli Clienti meno profittevoli Quale segmento spende di più nel tempo, è meno costoso da mantenere e diffonde un passaparola favorevole? Quale segmento costa in termini di tempo, sforzo e denaro, ma non assicura il ritorno che l’azienda desidera? Quale segmento è difficile da gestire? Oro Ferro Piombo Platino Figura 7.5 La piramide multilivello dei clienti E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

26 IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Il recupero del servizio (SLIDES Z.) Il paradosso del recupero Le diverse reazioni dei clienti al disservizio Le aspettative dei clienti (comprensione – responsabilità – correttezza) Incoraggiare le lamentele Agire rapidamente Apprendere dai disservizi Garanzie di servizio 26 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

27 IL GAP DEL FORNITORE N. 2: NON SELEZIONARE I MODELLI GIUSTI E GLI STANDARD ADEGUATI DI SERVIZIO (GAP DI PROGETTAZIONE)  Modello di servizio inadeguato  Assenza di standard definiti dal cliente (assenza di un processo formale per la definizione di qualità del servizio)  Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape (non sviluppo di elementi tangibili in linea con le aspettative dei clienti – un servicescape inadeguato alle aspettative di clienti e dipendenti – inadeguatezza manutenzione servicescape) 27 MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

28 Esempi di standard hard definiti dal cliente AziendaPriorità del clienteStandard definiti dal cliente Federal ExpressConsegna puntualeNumero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno giusto Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno sbagliato Numero di ritiri falliti Dell ComputerConsegna puntuale Funzionamento corretto dei computer Risoluzione dei problemi al primo tentativo Spedizione al destinatario Tasso di computer non funzionanti o danneggiati Tasso di risoluzione dei problemi al primo tentativo Southwest airlines Affidabilità Risposta ai reclami Percentuale di arrivi in orario Risposta alle lettere entro due settimane Bank One (Carte di credito) AccessibilitàRisposta alle telefonate entro 20 secondi Tasso di caduta delle telefonate in ingresso inferiore al 3% E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

29 Esempi di standard soft definiti dal cliente AziendaPriorità del clienteStandard definiti dal cliente General ElectricCompetenze interpersonali degli operatori (tono di voce, problem solving, sintesi) Capacità di gestione della chiamata; mantenimento delle promesse fatte; cortesia; comprensione delle richieste e delle esigenze del cliente Ritz CarltonEssere trattati con rispetto Uniformi immacolate, targhette con il nome, rispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento delle chiamate quando possibile American Express Risoluzione di problemi Attenzione Cortesia Risolvere i problemi al primo contatto, prendere tutto il tempo necessario, fornire informazioni chiare e adeguate Ascoltare, fare tutto il possibile per aiutare, rassicurare (in modo onesto) Mettere il cliente a proprio agio, essere paziente, mostrare interesse sincero nella risoluzione dei problemi, chiamare per nome i clienti, ringraziare alla fine della chiamata E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

30 IL GAP DEL FORNITORE N. 2 I RISCHI E LE SFIDE NELLA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO  Ipersemplificazione  Incompletezza  Soggetività  Interpretazione personale (vaghezza di standard tipo: rapidità, flessibilità, orientamento al cliente) 30 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

31 IL GAP DEL FORNITORE N. 2: I VARI LIVELLI DELLA PROGETTAZIONE DEL NUOVO  Grandi innovazioni  Business innovativi  Nuovi servizi per i mercati già serviti  Estensioni di linea del servizio  Miglioramenti del servizio  Modifiche stilistiche 31 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

32 IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Modalità appropriate per lo sviluppo di un nuovo servizio Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio: Azioni del cliente Azioni “onstage” (visibili) e “backstage” (invisibili) Processi di supporto 32 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

33 Service Blueprint  Uno strumento per descriere simultaneamente il processo del servizio, i punti di contatto con il cliente e gli elementi del servizio visibili al cliente. Service Blueprint Processo Punti di contatto Elementi visibili E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

34 Componenti del service blueprint Azioni del cliente Linea di interazione Azioni “Onstage” del personale di contatto Linea di visibilità Azioni “Backstage” del personale di contatto Linea di interazione interna Processi di supporto E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

35 Figura 9.3 Componenti del service blueprint Elemento fisico Azioni del cliente Linea di interazione Azioni onstage del personale di contatto Linea di visibilità Azioni backstage del personale di contatto Linea di interazione interna Processi di supporto E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

36 Figura 9.4 Service blueprint per il servizio di recapito espresso Il cliente telefona Il cliente riceve il pacco Passa l’ordine al customer service Smista i pacchi L’autista consegna il pacco Invia l’autista L’autista ritira il pacco Il cliente consegna il pacco L’aeroporto riceve Viene caricato sul furgone Li carica sull’aereo Vola a destinazione Viene scaricato e suddiviso Furgone Imballaggio Moduli PC portatile Uniforme Furgone Imballaggio Moduli PC portatile Uniforme CLIENTE FRONT BACK SUPP. FISICO SUPPORTO Linea di interazione Linea di visibilità Linea di interazione interna E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano Invia al centro smistamento

37 Figura 9.5 Service blueprint di un soggiorno alberghiero Arriva in albergo Sistema di registrazione Elabora il conto Registra il cliente Saluta e prende i bagagli Affida i bagagli al fattorino Porta i bagagli in camera Sistema di registrazione Trasmette l’ordine Prepara il cibo Park Estern o hotel CLIENTE FRONT BACK SUPP. FISICO SUPPORTO Si registra Va in camera Riceve i bagagli Consegna i bagagli Dorme Chiama il servizio in camera Riceve il cibo Mangia Paga il conto e parte Recapita il cibo Carrello bagagli Uniformi Desk Moduli registraz Hall Chiave Accessori Corridoi Camera Carrello bagagli Uniformi Camera Servizi Bagno MenuConsegn a vassoio Aspetto del cibo CiboConto Desk Hall Esterno hotel Park Linea di interazione Linea di visibilità Linea di interazione interna E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

38 Figura 9.6 Costruire un service blueprint Fase 1 Identificare il processo da mappare Fase 1 Identificare il processo da mappare Fase 2 Identificare il cliente o il segmento di clientela Fase 2 Identificare il cliente o il segmento di clientela Fase 3 Mappare il processo dal punto di vista del cliente Fase 3 Mappare il processo dal punto di vista del cliente Fase 4 Mappare le azioni del personale (onstage e backstage) Fase 4 Mappare le azioni del personale (onstage e backstage) Fase 5 Legare le attività del cliente e del personale alle attività di supporto Fase 5 Legare le attività del cliente e del personale alle attività di supporto Fase 6 Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente Fase 6 Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

39 IL GAP DEL FORNITORE N. 2 LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Fissare gli standard di servizio come definiti dal cliente  Standardizzazione dei comportamenti e delle azioni di servizio  Standard hard (misurabili) – Standard soft (indicatori percettivi)  Esprimere le esigenze del cliente sotto forma di comportamenti e azioni specifiche  Adattare gli standard a livello globale o locale 39 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

40 1. Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio 2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti 4. Definire standard hard o soft 5. Sviluppare meccanismi di feedback Hard Soft 3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard 6. Definire gli indicatori e i livelli target Figura 10.2 Il processo di determinazione degli standard definiti dal cliente 7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard 8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti 9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori Rilevazione tramite indagini basate sulle transazioni Rilevazione tramite audit o esame dei dati operativi E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

41 IL GAP DEL FORNITORE N. 2 LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Nel capitolo 10 Z. B. G. analizzano il processo di sviluppo degli standard definiti dal cliente, che suddividono in 9 fasi 41 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

42 IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Gestione del supporto fisico (PHYSICAL EVIDENCE) e SERVICESCAPE Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di comportamenti: comunica al consumatore facilita o meno la performance 42 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

43 IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  SERVICESCAPE 1. Parte esteriore dell’ambiente di erogazione del servizio 2. Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio ALTRI ELEMENTI TANGIBILI Biglietti da visita – Cancelleria – Fatture – Abbigliamento – Uniformi – Opuscoli – Pagine Web - Segnaletica 43 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

44 IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)  Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane Selezione sbagliata Poca chiarezza e conflitti di ruolo Scarsa integrazione tra persone e tecnologie Mancanza di empowerment, di autonomia operativa etc.  Mancata integrazione tra domanda e offerta Incapacità di attenuare picchi e flessioni della domanda Mix dei clienti inappropriato Eccessivo affidamento sul prezzo come regolatore della domanda 44 EROGAZIONE DEL SERVIZIO MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

45 IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO)  I clienti non fanno la loro parte I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri  Problemi con gli intermediari di servizio (Punti vendita – Franchising – agenti – broker – canali elettronici etc. = fasi di erogazione affidate ad aziende terze) 45 EROGAZIONE DEL SERVIZIO MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

46 IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio 1. Assumere le persone giuste 2. Sviluppare le persone affinchè eroghino un servizio di qualità 3. Fornire i necessari sistemi di supporto 4. Trattenere i collaboratori più validi 46 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

47 Figura 12.2 Strategie di gestione delle risorse umane finalizzare ad erogare un servizio di qualità 1. Assumere le persone giuste 2. Sviluppare le persone 3. Fornire sistemi di supporto 4. Trattenere i migliori Erogazion e del servizio orientata al cliente Competere per i migliori Assumere in base a competenze e inclinazione al servizio Proporsi come “il datore di lavoro preferito” Fornire competenze tecniche e di interazione Responsabilizzar e attraverso l’empowerment Promuovere il teamwork Misurare la qualità del servizio interno Fornire tecnologie e attrezzature adeguate Sviluppare processi interni orientati al servizio Includere i dipendenti nella visione aziendale Trattare i dipendenti come clienti Misurare e ricompensare le performance migliori E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

48 Empowerment BENEFICICOSTI  Risposte più rapide alle richieste dei clienti  Reazione più rapida all’insoddisfazione del cliente  Il personale prova maggior rispetto per il lavoro e per sé stesso  Il personale interagisce con i clienti con più calore ed entusiasmo  Il personale diviene una ricca fonte di idee per il servizio  Occorre un maggior investimento in formazione e selezione  I costi del personale sono più elevati  L’erogazione del servizio potenzialmente è più lunga  I clienti potrebbero percepire una disparità di trattamento  I dipendenti potrebbero prendere decisioni sbagliate E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

49 Tabella 13.1 I diversi livelli di partecipazione del cliente in varie categorie di servizi Basso: è richiesta la presenza del cliente solo durante l’erogazione del servizio Moderato: gli input del cliente sono necessari per la creazione del servizio Elevato: il cliente concorre alla creazione del servizio I prodotti sono standardizzatiGli input del cliente personalizzano un servizio standard La partecipazione del cliente guida il servizio customizzato Il servizio viene prodotto indipendentemente dall’acquisto individuale La fornitura del servizio presuppone un atto di acquisto da parte del cliente Il servizio non si può creare senza l’acquisto e la partecipazione del cliente Il pagamento è quasi sempre l’unico input richiesto al cliente Gli input del cliente sono necessari per un risultato adeguato, ma è l’azienda a fornire il servizio Gli input del cliente sono obbligatori e contribuiscono a determinare il risultato Esempi: Cliente finale  Viaggio aereo  Soggiorno in motel  Fast food Cliente business-to-business  Disinfestazione  Manutenzione Esempi: Cliente finale  Taglio di capelli  Check up medico  Ristorante tradizionale Cliente business-to-business  Campagna pubblicitaria  Servizio gestione stipendi Esempi: Cliente finale  Personal training  Consulenza matrimoniale  Programmi riduzione peso Cliente business-to-business  Consulenza manageriale  Alta formazione E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

50 L’importanza degli “altri” clienti nell’erogazione del servizio  Gli altri clienti possono ridurre la soddisfazione:  Comportamenti ineducati  Abuso della cortesia del personale  Eccessivo affollamento  Causa di ritardi  Eccessivo utilizzo  Gli altri clienti possono accrescere la soddisfazione:  Presenza  Dimensione sociale  Aiuto reciproco

51 IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio I clienti come risorse produttive Come partecipanti alla realizzazione della qualità e della soddisfazione Come concorrenti Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente 51 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

52 I clienti come risorse produttive  I clienti possono essere visti come “dipendenti parziali”  poichè forniscono impegno, tempo o altre risorse al processo produttivo  Gli input dei clienti possono influenzare la produttività dell’azienda  Tema chiave:  Il ruolo del cliente dovrebbe essere ampliato o ridotto?

53 I clienti come partecipanti alla qualità del servizio e alla soddisfazione  I clienti possono influenzare:  il loro livello di soddisfazione svolgendo il loro ruolo efficacemente lavorando con il fornitore del servizio  la qualità del servizio che ricevono facendo domande assumendosi la responsabilità della propria soddisfazione lamentandosi in caso di disservizi E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

54 I clienti come concorrenti  I clienti possono “competere” con il fornitore del servizio  “Scambio interno” vs. “scambio esterno”  Le decisioni spesso dipendono da:  Competenze  Risorse  Tempo  Benefici economici  Benefici psicologici  Fiducia  Controllo E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

55 Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente Definire i compiti del cliente Chiarire il livello di partecipazione Individuare ruoli specifici Comprendere le implicazioni per la produttività e la qualità Reclutare, educare e premiare i clienti Identificare e reclutare i segmenti appropriati Educare i clienti al loro ruolo Fornire motivazioni per partecipare Premiare le prestazioni del cliente Partecipazione efficace del cliente Gestire il mix dei clienti Valutare la compatibilità dei segmenti Isolare i segmenti incompatibili Migliorare la compatibilità dei segmenti E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

56 Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente  Definire i compiti del cliente  Aiutare sè stessi  Aiutare gli altri  Promuovere l’azienda  Reclutare, educare e premiare i clienti  Reclutare i clienti giusti  Educare e formare i clienti ad operare correttamente  Premiare i clienti per il loro contributo  Evitare le conseguenze negative di una partecipazione inappropriata  Gestire il mix dei clienti E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

57 IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio 1. Definire i compiti del cliente 2. Reclutare, educare e premiare i clienti 3. Gestire il mix dei clienti (compatibility management) 4. Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente 57

58 IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Gestire l’erogazione del servizio attraverso intermediari e canali elettronici 1. Strategie di controllo 2. Strategie di empowerment 3. Strategie di partnership 58 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

59 Strategie per l’erogazione efficace del servizio attraverso gli intermediari  Strategie di controllo:  Misurazione  Verifica  Strategie di partnership:  Allineamento degli obiettivi  Consultazione e cooperazione  Strategie di empowerment:  Aiutare l’intermediario a sviluppare dei processi di servizio orientati al cliente  Fornire i necessari sistemi di supporto  Sensibilizzare gli intermediari affinchè eroghino un servizio di qualità  Passare ad una struttura cooperativa di management E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

60 IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO  Gestire la domanda e la capacità 1. Capire i vincoli di capacità (tempo, manodopera, attrezzature, strutture) 2. Capire le dinamiche della domanda 3. Modificare la domanda per allinearla alla capacità 4. Rendere flessibile la capacità per rispondere alla domanda 5. Strategia di gestione delle code: quando la domanda e la capacità non si possono allineare 60

61 Figura 15.1 Variazioni della domanda in funzione della capacità Capacità massima Capacità ottimale Basso utilizzo (si rischia di inviare segnali negativi) La domanda eccede la capacità ottimale (la qualità del servizio declina) Eccesso di capacità (si sprecano risorse) Utilizzo ideale Eccesso di domanda (si perde business) TEMPO QUANTITA’ DOMANDATA E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

62 Figura 15.2 Strategie per modificare la domanda in modo da adattarla all’offerta  Usare segnali per comunicare ore e giorni di punta  Offrire incentivi ai clienti per l’utilizzo in momenti non di picco  Curarsi “in primis” dei clienti fedeli e abituali  Pubblicizzare i periodi di punta e i benefici della bassa stagione  Praticare il prezzo pieno, senza sconti  Usare vendite e pubblicità per accrescere il business  Modificare l’offerta di servizio per attrarre nuovi segmenti  Offrire sconti o riduzioni di prezzo  Modificare gli orari di servizio  Portare il servizio al cliente Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Modificare la domanda E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

63 Figura 15.3 Strategie di modifica della capacità per adeguarla alla domanda  Estendere l’orario, la manodopera, le strutture e le attrezzature  Richiedere lavoro straordinario  Sviluppare la polivalenza professionale del personale  Assumere personale part-time  Affittare strutture e attrezzature  Subappaltare o cedere all’esterno delle attività Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Rendere flessibile la capacità  Effettuare opere di manutenzione o rinnovo  Programmare le ferie  Programmare la formazione del personale  Licenziare E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

64 Strategie di gestione delle code  Ottimizzare la logica operativa  Modificare la produzione  Correggere il sistema delle code  Istituire un processo di prenotazione  Differenziare i clienti in attesa  Importanza del cliente  Urgenza dell’intervento  Durata della transazione di servizio  Pagamento di un sovrapprezzo  Rendere divertente, o perlomeno tollerabile, l’attesa E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

65 Elementi da considerare quando si vuole rendere più tollerabile l’attesa  Il tempo trascorso in attesa sembra più lungo di quello occupato  Le attese che precedono il processo sembrano più lunghe di quelle interne al processo stesso  L’ansia fa sembrare più lunga l’attesa  Le attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definite  Le attese prive di spiegazione sembrano più lunghe di quelle che vengono spiegate  Le attese inique sembrano più lunghe di quelle “uguali per tutti”  Più c’è valore nel servizio, più il cliente è disposto ad attendere  Le attese solitarie sembrano più lunghe di quelle in gruppo E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

66 Figura 15.4 Le configurazioni delle code Coda multiplaCoda singola Prenotazione

67 IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE)  Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come qualcosa di indipendente Esclusione del marketing interattivo dal piano delle comunicazioni Assenza diun programma efficace di marketing interno  Gestione inefficace delle aspettative del cliente Utilizzo parziale delle forme di comunicazione nell’educazione dei clienti Inadeguata educazione dei clienti 67 EROGAZIONE DEL SERVIZIO COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

68 IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE)  Promesse eccessive Promesse eccessive nella pubblicità Promesse eccessive nel personal selling Promesse eccessive attraverso gli elementi tangibili  Comunicazioni orizzontali inadeguate Comunicazione insufficiente tra le vendite e le operations Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e le operations Differenze nelle politiche e nelle procedure tra le filiali o le unità 68 EROGAZIONE DEL SERVIZIO COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

69 ESIGENZA DEL COORDINAMENTO NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING Azienda Marketing internoComunicazione esterna Comunicazioni verticalidi marketing Comunicazioni orizzontaliPubblicità - Promozioni Pubbliche relazioni Direct marketing Dipendenti Clienti Marketing interattivo Personal selling – Customer service Interazioni di servizio - Servicescape 69 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

70 Figura 16.2 Gli approcci per integrare la comunicazione di marketing nel servizi Migliorare l’educazione dei clienti Gestire le promesse di servizio Gestire le aspettative dei clienti Gestire la comunicazione di marketing interno Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

71 Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Figura 16.3 Gli approcci per la gestione delle promesse di servizio Creare delle comunicazioni efficaci Coordinare la comunicazione esterna Fare delle promesse realistiche Offrire delle garanzie di servizio E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

72 Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Figura 16.4 Gli approcci alla gestione delle aspettative del cliente Offrire delle scelte Creare delle offerte di valore crescente Comunicare i criteri e i livelli di efficacia del servizio Negoziare sulle aspettative irrealistiche E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

73 Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Figura 16.5 Gli approcci al miglioramento dell’educazione del cliente Preparare i clienti al processo di servizio Confermare la performance rispetto allo standard Chiarire le aspettative dopo la vendita Insegnare ad evitare i periodi di punta E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

74 Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Figura 16.6 Gli approcci alla gestione delle comunicazioni di marketing interno Creare delle comunicazioni verticali efficaci Creare delle comunicazioni orizzontali efficaci Allineare il personale di back office con i clienti esterni Creare dei team interfunzionali E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

75 CONSIDERAZIONI SUL PREZZO  L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza  Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi  I bisogni variano da un cliente all’altro  Le informazioni sul prezzo dei servizi sono difficili da acquisire  I prezzi non sono visibili 75 E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

76 Figura 17.1 Le tre strutture di base per la fissazione dei prezzi e le difficoltà legate al loro utilizzo per i servizi Pricing basato sulla domanda Pricing basato sui costi Pricing basato sulla concorrenza Problemi: 1.I costi sono difficili da rilevare 2.La manodopera è più difficile da prezzare rispetto ai materiali 3.I costi non corrispondono necessariamente al valore Problemi: 1.Le piccole aziende praticano dei prezzi troppo bassi per sopravvivere 2.L’eterogeneità dei servizi ne limita la confrontabilità 3.Per il cliente i prezzi non riflettono necessariamente il valore Problemi: 1.Il prezzo monetario dev’essere adattato per riflettere il valore dei costi non-monetari 2.Le informazioni sui costi del servizio sono meno accessibili ai clienti, per cui non è detto che il prezzo sia un fattore determinante. E.B.C. s.r.l. Via Losanna, Milano

77 Il valore è un prezzo basso Il valore è tutto ciò che desidero in un servizio Il valore è la qualità che ottengo in cambio del prezzo che pago Il valore è ciò che ottengo in cambio di ciò che do Figura 17.2 Le quattro definizioni di valore per il cliente

78 CONSIDERAZIONI SUL PREZZO  Il ruolo dei costi non monetari (tempo, fatica, ricerca, convenienza, psicologici)  Prezzi basati sui costi  Prezzi basati sulla concorrenza  Prezzi basati sulla domanda  Il concetto di VALORE PERCEPITO 78


Scaricare ppt "UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI: IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI EBC Srl - ERP BILLING CRM 1 E.B.C. s.r.l."

Presentazioni simili


Annunci Google