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MANAGEMENT INTERNAZIONALE Prof. Mario Carrassi. ASSETTO ISTITUZIONALE La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono.

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Presentazione sul tema: "MANAGEMENT INTERNAZIONALE Prof. Mario Carrassi. ASSETTO ISTITUZIONALE La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono."— Transcript della presentazione:

1 MANAGEMENT INTERNAZIONALE Prof. Mario Carrassi

2 ASSETTO ISTITUZIONALE La struttura delle aziende è l’insieme ordinato degli elementi che la compongono. Per la generalità delle aziende gli elementi sono: COMBINAZIONI ECONOMICHE ORGANISMO PERSONALE ASSETTO TECNICO ASSETTO ORGANIZZATIVO PATRIMONIO LA STRUTTURA DELLE AZIENDE

3 STRATEGIA modello di interazione esistente o desiderato tra l’impresa e l’ambiente

4 STRATEGIA AZIENDALE SISTEMA DI SCELTE ED AZIONI CHE CONSENTE ALL’AZIENDA DI RAGIUNGERE E DI MANATENERE SIMULTANEAMENTE E DINAMICAMENTE UN POSIZIONAMENTO SUL MERCATO DI SBOCCO, SUI DIVERSI MERCATI APPROVVIGIONAMENTO DEI FATTORI DI PRODUZIONE E RISPETTO AI SUOI PRINCIPALI STAKEHOLDERS. TALE DA ASSICURARLE UN VANTAGGIO COMPETITIVO DIFENDIBILE ED IL CONSEGUENTE IL RAGGIUNGIMENTO DEI TRE ORDINI DI EQUILBRIO: ECONOMICO, FINANZIARIO, PATRIMONIALE - PRINCIPIO DI ECONOMICITA’ -

5 Ricerca un equilibrio dinamico nelle componenti: economiche, finanziarie e patrimoniali dell’azienda Realizza l’ottimizzazione delle relazioni con gli Stakeholders Realizza l’equilibrio simultaneo nei diversi mercati anche attraverso la delocalizzazione spaziale della catena del valore Determina le condizioni per la sopravvivenza o per lo sviluppo dell’impresa Scelte di fondo e non contingenti Determina il posizionamento nei mercati e crea l’Immagine dell’azienda Sistema di scelte

6 IL RUOLO DELLA STRATEGIA NEL GOVERNO DELL’AZIENDA Indicare la direzione di marcia da seguire tanto nell’immediato quanto nel medio periodo Generare un tensione alla realizzazione della stessa. E’ indispensabile che la strategia sia efficacemente comunicata ai diversi interlocutori della cui collaborazione e consenso l’impresa ha bisogno

7 LA STATEGIA DI SUCCESSO Deve coniugare: ESIGENZE ECONOMICO - AZIENDALI ESIGENZE ETICO - SOCIALI - UMANISTICHE

8 LA FORMULA IMPRENDITORIALE AZIENDA SISTEMA COMPETITIVO OPPORTUNITA’ E PROSPETTIVE SISTEMA DI PRODOTTO STAKEHOLDERS

9 LA VALUTAZIONE DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE LIVELLO ASA Alto SUCCESSO REDDITUALE Basso SUCCESSO COMPETITIVO Alto Formula competitiva di successo coerente Formula competitiva incoerente Successo economico dipendente da condizioni di particolare vantaggio Mancanza di una “ragion d’essere”

10 FORMULA IMPRENDITORIALE PIENAMENTE VALIDA Successo Competitivo Successo Reddituale Successo sociale

11 DURABILITA’ ECONOMICITA’ AUTONOMIA Condizione di funzionamento nell’azienda Attitudine a vivere senza interventi di sostegno e di copertura Attitudine a durare nel tempo in un ambiente mutevole IL PRINCIPIO DI ECONOMICITA’

12 Capacità di soddisfare i bisogni dei clienti Capacità di rispondere alle attese degli Stakeholders INNOVAZIONE Dimensione Economica Dimensione competitiva Dimensione sociale Economicità

13 Le sfide ambientali Competizione globale Turbolenza organizzativa E-commerce Gestire l’informazione e la conoscenza Diversità Etica e responsabilità sociale (CSR) “La maggior parte dei manager oggi ha la sensazione di volare in un aereo che sta al tempo stesso costruendo” (Management Review)

14 I modelli di Corporate Governance Impresa padronale Impresa consociativa Public Company stabile variabile STABILITÀSTABILITÀ unitariaarticolata Articolazione della compagine azionaria Compagine proprietaria potere di influenza grado di identificazione

15 Le strategie di sviluppo dell’impresa Accrescimento della quota di mercato Superamento di barriere all’entrata Facilità di finanziamento Convenienza Crescita interna Attuata attraverso investimenti in fattori a fecondità semplice o ripetuta, finanziati con il ricorso a mezzi di origine esterna o all’autofinanziamento Attuata mediante aggregazione che si traducono in forme di integrazione (fusioni, acquisizioni) o in forme di cooperazione non competitive (alleanze ed accordi interaziendali) Crescita esterna Atmosfera di cambiamento positiva per l’organizzazione Ottimizzazione della localizzazione Acquisizione di nuova tecnologia Rapidità

16 Informali senza strutture convenzionali Gentlemen’s agreements Formali relazioni contrattuali o patrimoniali Associazioni in partecipazione Joint ventures cartelli consorzi Affitto d’azienda Vendita e affitto Gruppi aziendali Distretti industriali Reti di subfornitura Le aggregazioni aziendali

17 Modalità di costituzione dei gruppi aziendali Acquisto di una partecipazione nel capitale di un’impresa preesistente Creazione di una nuova impresa giuridicamente distinta ed acquisizione di una parte o di tutto il suo capitale Scorporo d’azienda conferendo autonomia giuridica ed acquisendo una partecipazione Costituzione di una società capogruppo a cui più imprese conferiscono i pacchetti di controllo ed affidano la direzione del gruppo Prerequisiti costitutivi dei gruppi aziendali  Pluralità di imprese con autonomia giuridica  Struttura societaria delle imprese  Legame finanziario attraverso il possesso di partecipazioni di controllo, prevalentemente azionarie

18 Controllo diretto A B Controllo indiretto A B C Holding Sub-holding Il controllo nei gruppi Controllo di diritto = totalità o maggioranza assoluta dei diritti di voto influenzadominante Controllo di fatto = diritti di voto sufficienti per esercitare un’influenza dominante influenza notevole Collegamento = diritti di voto sufficienti ad esercitare un’influenza notevole

19 Struttura a catenaStruttura complessastruttura semplice A BCDE C D A B EF C A B Strutture di gruppo

20  Sviluppo monosettoriale  Sviluppo polisettoriale  Sviluppo internazionale Sviluppo verticale Sviluppo multinazionale della gestione Conglomerativa Sviluppo orizzontale Sviluppo internazionale del mercato Le strategie di sviluppo dell’impresa Economie di costo Economia di scala manageriali, organizzative e finanziarie Economie di scopo Diversificazione del rischio Integrazione a monte Integrazione a valle Nuovi prodotti per i mercati tradizionali Orizzontale Strategie di diversificazione Concentrica Costituita da società facenti capo ad un’impresa dominante la cui espansione avviene mediante la partecipazione, il controllo e la gestione di imprese operanti in altri Stati Nuovi prodotti con sinergie di marketing e/o tecnico- produttive, ingresso in nuovi mercati Sviluppo di attività non correlate con le attuali in termini di prodotti, mercati e tecnologie Espansione in altri Paesi con gusti dei consumatori omogenei

21 Espansione territoriale SPINTE DI GLOBALLIZZAZIONE RADICAMENTO SUL TERRITORIO IMPRESA GLOCAL NUOVE OPPORTUNITA’ DI SVILUPPO DEI MERCATI PER LE PMI, ATTRAVERSO ADEGUATE STRATEGIE DI MARKETING TERRITORIALE

22 Mercati Attuali Nuovi Penetrazione del mercato Sviluppo dei prodotti Diversificazione Sviluppo del mercato Prodotti Attuali Nuovi Le strategie di sviluppo dell’impresa la matrice di Ansoff

23 Aumento degli scambi e dislocazione spaziale Due prospettive d’analisi: Economia generale Economia Aziendale import/export Input Import/export prodotti finiti Import export capitali Perché ? Quali i benefici ? Chi se ne avvantaggia ? Cause del fenomeno: Struttura dei flussi di : Riflesso del fenomeno sulle dinamiche aziendali in riferimento al principio di Economicità

24 principali fattori e opportunità di dislocazione spaziale Potenziamento delle vie di comunicazione Outsourcing all’estero della R&S e di altre funzioni aziendali in relazione al rapporto capital/labour intensive Incremento della domanda di beni “esteri” Innovazioni legislative in favore degli scambi di beni e servizi (WTO, UE, NAFTA, MERCOSUL, OPEC….) Miglioramento dell’accesso alle informazioni Approvvigionamento di input di produzione in mercati esteri più convenienti Produzione su larga scala

25 strategia di internazionalizzazione Scelta del posizionamento spaziale dell’impresa che le permette di ottimizzare la distribuzione del suo processo di creazione di valore sui diversi mercati esteri (di approvvigionamento, di sbocco, del lavoro,…), allo scopo di conseguire e di mantenere il vantaggio competitivo e gli equilibri finanziari,economici e patrimoniali. 3 vantaggi: 1.permette di sfruttare l’esperienza delle strategie di espansione spaziale interna già attuate 2.tiene conto della specificità dell’azienda e delle sue condizioni di partenza 3.Consente l’apprendimento stategico

26 Gli ostacoli all’internazionalizzazione dell’impresa - Confini e dogane - confini valutari - discontinuità normativa e giurisdizionale - barriere linguistiche - discontinuità nel contesto

27 Sviluppo geografico Estensione spaziale Sviluppo del prodotto offerto Estensione della gamma di prodotti Sviluppo delle tecnologie impiegate Sviluppo della quota di mercato senza modifiche di posizionamento Sviluppo dei segmenti di mercato serviti Assi fondamentali dello sviluppo strategico

28 IKEA Quali sono stati fattori e le opportunità che hanno favorito la dislocazione territoriale di IKEA Quale modello di crescita ha seguito l’azienda nel tempo? E secondo quali coordinate di sviluppo. Come si articola il processo tecnico amministrativo? Quali strategie di sviluppo sono state adottate (matrice di Ansoff)? Quali sono le aree di creazione di valore, come e perchè sono distribuite? Quali ostacoli ha incontrato e incontra IKEA nella sue strategie di internazionalizzazione Come IKEA affronta la sfida della globalizzazione?

29 Vantaggio competitivo di risorse e competenze Vantaggio competitivo del Paese d’origine Vantaggio comparato dell’ubicazione internazionale Fattori endogeni: Eccedenza di capacità produttiva Produzioni cicliche o stagionali Ingresso dei concorrenti nei mercati esteri Fattori esogeni: Missioni commerciali Fiere mostre Uffici per il commercio estero Attività degli agenti commerciali Domanda proveniente dall’estero L’ ingresso nei mercati esteri

30 Processo di elaborazione della strategia di presenza La strategia di presenza si riferisce alla definizione delle finalità, degli obiettivi, delle risorse e alla elaborazione delle politiche per governare il processo di internazionalizzazione di un’impresa ANALISI DEL POTENZIALE STRATEGICO DEI MERCATI ANALISI DI ATTRATTIVITA’ DEI SINGOLI MERCATI FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRESCITA IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA DI PRESENZA/CRECITA

31 MODALITA’ DI PRESENZA SUI MERCATI DI SBOCCO Basso investimento finanziario e di capitale umano Alto investimento finanziario e di capitale umano DIMENSIONE DELL’INVESTIMENTO MOTIVAZIONI STRATEGICHE sfruttamento presenza posizione competitiva opportunità spot per la crescita importante FIERE PROCACCIATORI D’AFFARI TRADING COMPANY DEL PAESE D’ORIGINE O LOCALI UFFICIO DI RAPPRESENTANZA CON O SENZA CENTRO DI ASSISTENZA CLIENTI JOINT VENTURE COMMERCIALE IDE (Investimento Diretto Estero

32 PRINCIPALI MODALITA’ DI PRESENZA MODALITA’ DI PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI MODALITA’ DI PRESENZA CON INVESTIMENTO

33 TRADING COMPANY INTERNAZIONALI ESPORTATORI IMPORTATORI ISITUTO PER IL COMMERCIO ESTERO PRODUTTORE PARTNER PRESENZA BASATA SULL’ESPORTAZIONE DIRETTA INDIRETTA AGENTE / DISTRIBUTORE ESTERO FILIALE / SUSSIDIARIA ESTERA B TO C (Business to Consumer)

34 MODALITA’ DI PRESENZA CONTRATTUALI  LICENSING  COSTELLAZIONE  JOINT VENTURE  CONTRATTI TURNKEY  CONTRACT MANUFACTURING  MANAGEMENT CONTRACT  FRANCHISINNG CONCESSIONE DEL DIRITTO A PRODURRE PAGAMENTO DI ROYALITIES CLAUSOLE DI PROTEZIONE INNVOZIONI DI PRODOTTO / PROCESSO TRASFERIMENTO DI KNOW HOW MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO RISCHIO DI PERDITA DI KNOW HOW, BREVETTI E COMPETENZE FINALITA’ DISTRIBUTIVA VELOCITA’ DI ESPANSIONE PAGAMENTO DI ROYALITIES MONITORAGGIO SUL FRANCHISEE LIMITAZIONE DEI PROFITTI RISCHI DI CONCORRENZA MOTIVAZIONE DELL’IMPRENDITORE LOCALE RISPARMIO DI INVESTIMENTO GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CORRENTI COMITATO MANAGERIALE ASSENZA DI DECISIONI STRATEGICHE E STRAORDINARIE TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA E KNOW HOW ASSISTENZA RIPARTIZIONE DI COSTI E RISCHI COSTRUZIONE DI IMPIANTI “CHIAVI IN MANO” NUOVE INIZIATIVE INVESTIMENTI DIRETTI VANTAGGI COMPETITITVI NEI SETTORI MATURI FREQUENTE PER INVESTIMENTI IN MERCATI EMERGENTI VANTAGGI DI SCALA RIPARTIZIONE DEI RUOLI E DELLE COMPETENZE SVANTAGGIO DEL PARTNER LOCALE COEVOLUZIONE SERVIZI COMPLESSI

35 PRESENZA CONTRATTUALE E DISTRIBUZIONE DEL VALORE CATENA DEL VALOREACCORDI CONTRATTUALI JOINT VENTURE CONTRATTUALI E PATRIMONIALI Ricerca e sviluppo SETTORI AD ALTA INTENSITA’ DI RICERCA Materie prime Produz. di componenti RISORSE NATURALI SCARSE NEL PAESE D’ORIGINE ECONOMIE DI RAGGIO DI AZIONE Montaggio DELOCALIZZAZIONE DELL’ATTIVITÀ PRODUTTIVA Marketing MARKETING E DISTRISTRIBUZIONE ALL’ESTERO settore aereo COMPETENZE DI MARKETING E DISTRIBUZIONE DA PARTECIPATE Distribuzione Servizio al cliente

36 MODALITA’ DI PRESENZA DIRETTE CON INVESTIMENTO  AGGREGAZIONE FORMALE DI CARATTERE PATRIMONIALE  COINVOLGIMENTO EQUITY  PROPRIETÀ TOTALE O CONDIVISA DI IMPIANTI PRODUTTIVI ALL’ESTERO  NUOVA COSTITUZIONE O ACUISIZIONE  ALTO LIVELLO DI CONTROLLO  IMPOSTAZIONE DELLE STRATEGIE  OPERAZIONI STRAORDINARIE  PRODUZIONI NUOVE E/O COMPLESSE  TUTELA DELLA BRAND IDENTITY

37 QUANTITA’ (prodotta e venduda) C/R CT IL BRECK EVEN POINT (PUNTO DI PAREGGIO) RV RV/1

38 SELEZIONE DEL MERCATO ESTERO FATTORI INTERNI FATTORI ESTERNI  Fattori del paese di origine dell’impresa Dimensione del mercato Potenzialità di sviluppo Reddito pro-capite Struttura competitiva Struttura distributiva Quantità e qualità di fattori produttivi Qualità e costo delle infrastrutture Struttura sociale, politica ed economica Distanza geografica Modello di economia Relazioni economiche internazionali Livello culturale Rischio politico Fattori di mercato Fattori di produzione Fattori ambientali  Fattori di mercato del paese obiettivo  Fattori produttivi del paese obiettivo  Fattori ambientali del paese obiettivo  Livello tecnologico  Risorse materiale e immateriali  Gamma di produzione  Vantaggi di costo  Differenziazione / costi di trasporto/ servizi pre/post vendita  Caratteristiche e tipologia dei prodotti

39 Scelta della modalità di presenza ottimale Valutazione comparativa del profitto Valutazione comparativa degli obiettivi non di profitto Disponibilità di risorse Rischio Paese Attualizzazione del cash flow (breve lungo termine) Qualità Quantità Livello tecnologico competenze Crescita di mercato Quota di mercato Grado di controllo Reversibilità dell’investimento Reputazione Costi di transizione Presenza ottimale

40 Implementazione e sviluppo della strategia di presenza Il successo di una strategia di internazionalizzazione dipende dalla continua gestione di più variabili: Caratteristiche manageriali Controllo organizzativo Risorse organizzative Determinanti organizzative Stile di management

41 Fattori che influenzano la progettazione organizzativa Strategia Ambiente Tecnologia Cultura Ciclo di vita Dimensioni Con il giusto insieme di caratteristiche strutturali, l’organizzazione si adatta ai fattori contingenti e realizza i propri obiettivi (efficacia organizzativa). Struttura e progettazione organizzativa

42 Le dimensioni della progettazione organizzativa Cultura Ambiente Obiettivi e strategia Dimensione Tecnologia STRUTTURA Formalizzazione Specializzazione Gerarchia Centralizzazione Professionalità

43 Paradigmi di progettazione organizzativa Struttura verticale Cultura rigida Strategia competitiva Sistemi di controllo formali Compiti di routine Ambiente stabile Produzioni di massa Prestazioni efficienti Materialità del capitale Paradigma del sistema meccanico Cambiamento organizzativo a servizio delle prestazioni

44 Paradigma del sistema biologico Ambiente turbolento Flessibilità Valore della conoscenza Learning organization Struttura orizzontale Arricchiment o dei ruoli Informazioni condivise Strategia collaborativa Cultura adattiva ….Paradigmi di progettazione organizzativa

45 Struttura verticale Struttura orizzontale Meccanismi di collegamento e di coordinamento EFFICIENZAAPPRENDIMENTO Due modelli organizzativi a confronto

46 RELAZIONI STRUTTURA E NECESSITÀ DI EFFICIENZA E DI APPRENDIMENTO APPROCCIO STRUTTURALE DOMINANTE Struttura Funzionale Funzionale “coordinata” Struttura divisionale Struttura a matrice Struttura orizzontale Verticale: Controllo, efficienza Stabilità, affidabilità Orizzontale: Coordinamento,apprendimento, innovazione, flessibilità

47 FORZE CHE SPINGONO VERSO NUOVI MERCATI GEOGRAFICI (differenze di costo, oscillazione dei cambi, politiche nazionali, ecc) LE SFIDE: RAPIDITA’ DEL CAMBIAMENTO COMPLESSITA’ FORTE CONCORRENZA RESPONSABILITA’ SOCIALE LE RISPOSTE FASE 1 STREATEGIE DI ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO FASE 2 STRATEGIE DI CONSOLIDAMENTO NEI NUOVI MERCATI FASE 3 STRATEGIE COMPETITIVE GLOBALI

48 VANTAGGI COMPETITIVI NEI NUOVIE MERCATI  VANTAGGI GENERICI: COST LEADERSHIP, DIFFERENZIAZIONE, PLAYING THE SPREAD  VANTAGGI SPECIFICI: TRASFERIRE IN ALTRI MERCATI LE COMPETENZE DISTINTIVE SU CUI SI BASA IL SUCCESSO NELLA NAZIONE DI ORIGINE (settore manifatturiero in Gran Bretagna)  DISTRIBUIRE LE COMPONENTI DELLA CATENA DEL VALORE NELLE AREE GEOGRAFICHE IN CUI POSSONO ESSERE REALIZZATE CON MAGGIORE EFFICIENZA ED EFFICACIA (IKEA)  AUMENTARE I VOLUMI DI ATTIVITA’ E QUINDI, SFRUTTANDO LE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO, ABBASSARE I COSTI DI PRODUZIONE A VANTAGGIO DELLA QUALITA’ (FIAT)  TRASFERIRE COMPETENZE IN CUI LA COMPETIZIONE MANCA O NON E’ IN GRADO DI RIVALEGGIARE. RISCHIO DI IMITAZIONE (FORD)  ECONOMIE DI LOCALIZZAZIONE (TOYOTA)  ECONOMIE DI SCALA NELLA PRODUZIONE E IN ALTRE AREE DELLA GESTIONE (ELECTROLUX)

49 GLOBALIZZAZIONE: ALLA RICERCA DI UNA DEFINIZIONE  A LIVELLO DI MERCATI GLOBALI  A LIVELLO DI SINGOLA NAZIONE  A LIVELLO DI SINGOLO SETTORE Crescente interdipendenza tra nazioni e flusso crescente di prodotti, servizi, capitali, know how che attraversa i confini politici. Interrelazioni economiche con il resto del mondo, misurate calcolando la quota di import/export sul PIL, il flusso degli investimenti in entrate e in uscita, i trasferimenti di tecnologie.  A LIVELLO DI SINGOLA IMPRESA Trasferimento all’estero della produzione, R&S, investimenti, realizzando delle vendite. Grado di interdipendenza tra la posizione competitiva di un impresa in una nazione e la posizione che la stessa ha in un’altra nazione. I settori tendono ad essere dominati dalle stesse imprese. Esempi sono il settore dei soft drink, fast food, calzature sportive, hotel di lusso.

50 LE CONSEGUENZE DELLA GLOBALIZZAZIONE  CRESCITA DELLA CONCORRENZA, DIMINUZIONE DEI PREZZI E DELLA REDDITIVITA’. PERDITA DI QUOTE DI MERCATO.  INCREMENTO DI INNOVAZIONE: PRODOTTI PROCESSI, MAMGEMENT, IT.  PRIVATIZZAZIONI, DEREGULATION E CADUTA DELLE BARRIERE AUMENTANO LE OPPORTUNITA’ DI ESPANSIONE DELLE IMPRESE SUI MERCATI MONDIALI.  IMPRESE CHE HANNO ORIGINE IN MERCATI PICCOLI HANNO LA NECESSITA’ DI VARCARE I CONFINI NAZIONALI (P.ES. PHILIPS, UNILIVER NEI PAESI BASSI; NESTLE’ IN SVIZZERA).  INVECE LE IMPRESE CON ORIGINE IN GRANDI MERCATI INVECE VARCANO I CONFINI NAZIONALI PER SFRUTTARE ECONOMIE DI SCALA E DI SCOPO (AEROSPAZIALE) E LE NICCHIE DI MERCATO (FARMACEUTICA).  LA GLOBALIZZAZIONE NON E’ LIMITATA ALLE GRANDI IMPRESE  LA GLOBALIZZAZIONE SI ESTENDE ANCHE IN SENSO VERTICALE IN UPSTREAM, NEI SETTORI DI ESTRAZIONE DELLE MATERIE PRIME  LA GLOBALIZZAIONE NON E’ LIMITATA AL MANUFACTURING MA ANCHE AI SERVIZI (BANCHE, PUBBLICITA’, PRODUZIONI CINEMATOGRAFICHE).

51 IL PECORSO DELLA GLOBALIZZAZIONE PRIMO STADIO L’IMPRESA CERCA MIGLIORI OPPORTUNITA’ NEI MERCATI VICINI, NEI MERCATI PIU’ GRANDI, NEI MERCATI CON FORTE SVILUPPO. OTTICA DI BREVE, CONTENIMENTO DEL RISCHIO) SECONDO STADIO L’IMPREA CONSOLIDA LA SUA PRESENZA, INTRODUCENDO UNA GAMMA DI PRODOTTI E DI SERVIZI PIU’ AMPIA, ATTUA UNA STRATEGIE DI PRESENZA DIRETTA PER CONTROLLARE IL MARKETING MIX TERZO STADIO IL FATTURATO ESTERO HA UN VALORE RILEVANTE, BISOGNA DECIDERE COME ALLOCARE LE RIORSE NEI VARI MERCATI SECONDO UN’OTICA DI LUNGO PERIODO, MASSIMIZZANDO LA CREAZIONE DI VALORE/REDDITIVITA’

52 TEORIE ECONOMICHE DELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE VANTAGGIO ASSOLUTO E COMPARATIVO DELLE NAZIONI VANTAGIO ASSOLUTO (ADAM SMITH): ALCUNI PAESI SONO PIU’ EFFICIENTI DI ALTRI NELLA PRODUZIONE DI CERTI BENI E, PERTANTO SONO DESTINATI A SPECIALIZZARSI NELLE PRODUZIONI IN CUI HANNO UN VANTAGGIO. VANTAGGIO COMPARATIVO (RICARDO): IL VANTAGGIO NELLO SCAMBIO INTERNAZIONALE DERIVA DALLA CAPACITA’ DELL’IMPRESA DI SPECIALIZZARIS NELLE PRODUZIONI IN CUI E’ PIU’ EFFICIENTE VANTAGGIO COMPETITIVO (PORTER) STRATEGIE DELLE IMPRESE, STRUTTURE ORGANIZZATIVE, CULTURA E RIVALITA’ FATTORI DI PRODUZIONE IMPRESE DI SETTORI COMPLEMENTARI NATURA DELLA DOMANDA

53 FORZE CHE DETERMINANO I VANTAGGI DELLA COMPETIZIONE INTERNAZIONALE (Porter) 1) TRAINATA DAI FATTORI DI PRODUZIONE 2) TRAINATA DAGLI INVESTIMENTI 3) TRAINATA DALL’INOVAZIONE 4) TRAINATA DALLO SVILUPPO ECONOMICO ACCUMULATO QUALI CONCORRENTI? COMPETITORS LOCALI COMPETITORS MULTINAZIONALI E GLOBALI ANALISI PRELIMINARE DEL CONTESTO COMPETITIVO ATTRAVERSO LA VALUTAZIONE DELLE POLITICHE E DEL MARKETING MIX. DECISIONI IN MERITO A QUALI BUSINESS MANTENERE, POTENZIARE O ABBANDONARE

54 DOG CASH COW STAR QUESTION MARK tasso di crescita del mercato (%) alto basso bassa alta quota di mercato relativa La matrice del Boston Consulting Group (BCG) per i mercati internazionali un esempio GERMANI A FRANCIA CINA GRAN BRETAGN A SPAGNA RUSSIA

55 DIFFICOLTA’ AD INTERNAZIONALIZZARE PRESSIONE PER ABBASSARE I COSTI PRESSIONE PER ADATTARE L’OFFERTA AL MERCATO GLOBALE IMPRESA A IMPRESA B IMPRESA C

56 pressione per integrare le varie attivita’ max standardizzazione Alta Bassa STRATEGIA GLOBALE STRATEGIA TRANSNAZIONALE STRATEGIA MULTINAZIONALE STRATEGIA INTERNAZIONALE Pressione per rispondere alle esigenze del mercato locale BassaAlta ADATTAMENTO DELLE STRATEGIE AI SINGOLI MERCATI

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62 IL PROCESSO DI INTERNAZIONALIZZAZIONE Fattori produttivi produzione mercato di sbocco finanza Country specific cultura SPAZIO TEMPO

63 MOTIVAZIONI A NON INTERNAZIONALIZZARE AREA MOTIVAZIONE VENDITA Il mercato interno assorbe tutta la produzione Difficoltà nella distribuzione/logistica Complessità Costi dell’export PRODUZIONE Impossibile garantire qualità e tempi di consegna Distretti industriali Made in Italy

64 AREAMOTIVAZIONE VENDITA Integrazione delle vendite nazionali Nicchie globali (vendite distribuite in piccoli volumi su molti mercati) Crescita aziendale Marchio Incrementi di prezzi e di margini Diversificazione del rischio paese Saturazione del mercato interno Ordini provenienti dall’estero Declino del prodotto sul mercato interno Strategia di imitazione del first mover MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE COMMERCIALE

65 MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE AREAMOTIVAZIONE PRODUZIONE Basso costo del lavoro Vantaggi country specific Vicinanza ai mercati di sbocco Economie di scala scopo ed esperienza Incremento dell’innovazione e cooperazione internazionale Complementarità e incremento di know how

66 TRADE OFF FINANAZIARIO COSTO DEL FINANZIAMENTO (al netto delle tasse) RISCHIO IMPRESA A IMPRESA B IMPRESA C

67 AREA MOTIVAZIONE FINANAZA Diversificazione del rischio valutario Matching tra valuta di investimento e raccolta Allargare la base di raccolta del capitale Nuove fonti finanziarie più convenienti PROPRIETA’ E TASSAZIONE Vantaggi fiscale e di governance Diffusione della formula imprenditoriale in ambito internazionale MOTIVAZIONE ALL’INTERNAZIONALIZZAZIONE FINANZIARIA

68 MODELLI DI SVILUPPO DEL PROCESSO DI SVILUPPO INTERNAZIONALE MODELLO DI UPPSALA STADIO 1 : NESSUNA ATTIVITA’ DI ESPORTAZIONE REGOLARE STADIO 2 : ESPORTAZIONE ATTRAVERSO AGENTI STADIO 3 : FILIALI COMMERCIALI ESTERE STADIO 4 :COSTITUZIONE DI UNITA’ PRODUTIVA MODELLO DI JOHANSON E WIEDERSHEIM-PAUL CONOSCENZA DEL MERCATO IMPEGNO SUL MERCATO DECISIONI DI IMPEGNO ATTIVITA’ ATTUALI STATO CAMBIAMENTO

69 BUSINESS PLAN EXECUTIVE SUMMARY PARTE PRIMAPARTE SECONDA DESCRIZIONE DEL BUSINESS PIANO OPERATIVO STRUTTURA E MANAGEMENT RISORSE DI FINANZIAMENTO SCHEMI ECONOMICO - FINANZIARI FLUSSI DI CASSA ATTESI VALUTAZIONE DEGLI INVESTIMENTI ALLEGATI NOME E LOGO E DATI DELLA SOCIETÀ - TITOLO DEL PROGETTO Analisi dell’azienda Analisi del prodotto Analisi del mercato estero Analisi del settore Strategie Modalità di internazionalizzazione Legami con l’attività svolta a livello internazionale Localizzazione Produzione e logistica Piano di marketing Stima della domanda Capitale investito e fonti di finanziamento Piano di ammortamento e di remunerazione del capitale Ipotesi di base Bilanci prospettici Analisi di sensitività Organizzazione del progetto e persone coinvolte Forma giuridica

70 Processi infrastrutturali Gestione delle risorse umane Logistica in entrata Attività operative Logistica in uscita Marketing e vendite Servizio post- vendita Ricavi Costi Sviluppo della tecnologia Approvvigionamento Processi di supporto Processi primari Valore I processi aziendali nella catena del valore di Porter

71 COST ACCOUNTING è un insieme di determinazioni economico - quantitative mediante le quali si calcolano i costi (e conseguentemente i risultati) di particolari ambiti gestionali (oggetti di costo), individuabili all’interno del sistema aziendale. OGGETTI DI CALCOLO FINALIINTERMEDI

72 q c CV Variabilità: proporzionale progressiva degressiva Esempi tipici: mp (e simili) mod (vischiosità) forza motrice Costi variabili

73 q c CSV Costi semivariabili composizione: Quota fissa + consumo } quota fissa esempi tipici: utenze

74 q c CF Esempi tipici: ammortamenti affitti Costi fissi andamento costante dipendente da scelte: di struttura di politica

75 Propensione degli acquirenti alla sostituzione Prezzi dei prodotti sostitutivi Economie di scala Vantaggi assoluti di costo Fabbisogno di capitale Differenziazione del prodotto Accesso ai canali di distribuzione Barriere istituzionali e legali Reazione da parte delle imprese esistenti minaccia di prodotti o sevizi sostitutivi minaccia di nuove entrate le cinque forze competitive di Porter Fornitori Potenziali entranti Prodotti sostitutivi Acquirenti concorrenti del settore rivalità tra le imprese esistenti Concentrazione Differenziazione del prodotto Capacità in eccesso e barriere all’uscita Condizioni di costo potere contrattuale dei fornitori potere contrattuale degli acquirenti Capacità di integrazione a monte degli acquirenti Informazione degli acquirenti Concorrenza tra gli acquirenti Costi di sostituzione per gli acquirenti Differenziazione del prodotto Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori Costo del prodotto rispetto al costo totale Potere contrattualeSensibilità al prezzo

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77 I potenziali entranti

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81 FLUSSI DI CASSA ATTESI UTILE NETTO + AMMORTAMENTI + ACCANTONAMENTI = CASH FLOW - VARIAZIONE DELLE SCORTE -VARIAZIONE CREDITI COMMERCIALI -VARIAZIONE DEBITI COMMERCIALI -VARIAZIONE DEGLI ASSET = FLUSSO DI CASSA NETTO

82 Funzioni del BUDGET : guida e orientamento delle attività operative motivazione per il raggiungimento degli obiettivi coordinamento dei vari organi d’impresa valutazione della performance di periodo

83 Gli indici di bilancio Gli indici di bilancio sono una tecnica di analisi dei risultati aziendali che, come la riclassificazione, consente di aumentare il livello esplicativo offerto dalle tavole di conto economico e stato patrimoniale Esistono 4 differenti famiglie di indici di bilancio Si tratta di rapporti (o indici) costruiti a partire da valori individuati nel conto economico e nello stato patrimoniale riclassificati, che consentono di evidenziare in termini quantitativi alcune caratteristiche o performance aziendali Indicatori di liquidità Indicatori di solidità Indicatori di redditività

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85 Budget Finanziario : quantifica l’entità complessiva del fabbisogno finanziario e verifica la fattibilità finanziaria, in termini di capacità dell’impresa di fronteggiare il fabbisogno stesso attraverso l’autofinanziamento o il ricorso al credito. Si compone di due parti: Budget delle fonti e degli impieghi e Budget di cassa. Dalle informazioni ottenute dei budget settoriali, si ricava il Master Budget, composto da: Budget Economico: riepiloga i costi ed i ricavi programmati nei budget settoriali. Assume la forma di un conto economico preventivo riclassificato. Budget Patrimoniale: evidenza la composizione degli investimenti e delle fonti di finanziamento previsti al termine del periodo di budget. Assume la forma di uno stato patrimoniale preventivo che viene sottoposto ad una opportuna riclassificazione.

86 VANTAGGI STRATEGICI DERIVANTI DALL’INFORMATION TECHNOLOGY Leadership di costo Efficienza operativa Coordinamento fra le unità Rifornimenti rapidi (EDI) Differenziazione Visibilità nei confronti dei clienti Servizio ai clienti Sviluppo di prodotto, nicchie di mercato


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