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STUDI DI FATTIBILITÀ DI SISTEMI INFORMATIVI Paolo Atzeni Dipartimento di Informatica e Automazione Università Roma Tre (con materiale di C. Batini, M.

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1 STUDI DI FATTIBILITÀ DI SISTEMI INFORMATIVI Paolo Atzeni Dipartimento di Informatica e Automazione Università Roma Tre (con materiale di C. Batini, M. Gentili, G. Lazzi, M. Mecella) 10/11/2008

2 2 Riferimento principale Linee guida sulla qualità dei beni e dei servizi ICT per la definizione ed il governo dei contratti della Pubblica Amministrazione Manuale applicativo: Analisi di Fattibilita’ per l’Acquisizione delle Forniture ICT CNIPA, Maggio 2008, versione 1.1 %20Analisi%20Fattibilita%20ICT%20v1.1% doc

3 10/11/20083 Studio di fattibilità attività volta a determinare la convenienza della realizzazione di un intervento o, meglio, –a fornire ai responsabili le informazioni necessarie alla decisione per l’effettivo avvio della realizzazione di un progetto e quindi sull’investimento necessario

4 10/11/20084 Perché lo studio di fattibilità uno strumento importante per ottenere un miglioramento nell’utilizzo dei sistemi informativi e nell’efficienza, nell’efficacia e nell’economicità delle iniziative –aumenta la consapevolezza nelle decisioni di investimento e consente quindi di valutare gli effettivi obiettivi (e i benefici attesi) a fronte dei costi richiesti –diminuisce l’incertezza dei progetti e fornisce strumenti per governare la complessità e ridurre i rischi purché sia uno strumento di lavoro in cui si crede e non un mero adempimento formale

5 10/11/20085 Aspetti della fattibilità Tecnica — verifica la realizzabilità: esistono strumenti, quantitativamente e qualitativamente idonei? –Organizzativa — verifica se la proposta è realizzabile nell’ambito dell’organizzazione esistente –Motivazionale — verifica quanto il sistema sarà accettato e utilizzato Economica — verifica se i costi (le risorse necessarie) per la realizzazione sono giustificate dai benefici (ritorni attesi) Temporale — verifica se la realizzabilità si può concretizzare in tempi “accettabili” (rispetto ai quali il sistema continua ad essere utile); ovviamente tempo e costo non sempre sono indipendenti

6 10/11/20086 Tipi di progetto I progetti informatici sono di tanti tipi, ad esempio –Realizzazione (o reingegnerizzazione) di sistemi applicativi –Realizzazione (o reingegnerizzazione) di infrastrutture tecnologiche –Installazione e diffusione su larga scala di sistemi applicativi o di infrastrutture tecnologiche –Informatizzazione di base e diffusione di servizi di base (automazione d'ufficio, posta elettronica, intranet) –Gestione operativa dei sistemi (e outsourcing) –Formazione informatica La struttura standard che vediamo va quindi adattata al caso specifico

7 10/11/20087 Collocazione dello studio di fattibilità Lo studio di fattibilità parte da un'idea di progetto Dove? –Nell'ambito della pianificazione (come visto a suo tempo) –Dall'analisi dei processi e la relativa diagnosi –Dal rilevamento di situazioni insoddisfacenti, ad esempio a seguito di controllo di qualità o valutazioni di costi –… –A seguito di riflessioni e considerazioni non sempre formalizzate, magari in situazioni di urgenza

8 10/11/20088 Dove si colloca

9 10/11/20089 Avvertenza Si parla di studio di fattibilità in contesti diversi e si distingue talvolta (ad esempio il DoD degli USA) fra –pre-fattibilità, finalizzata alla decisione –fattibilità, finalizzata all'approvvigionamento e al piano realizzativo Uno studio di fattibilità ha di solito entrambi gli obiettivi, ma potrebbe averne uno solo

10 10/11/ Contenuti dello studio e finalità

11 10/11/ Fattibilità e BPR (o origine "tecnologica")

12 10/11/ Fattibilità ed esame delle alternative

13 10/11/ Tipi di studi di fattibilità, a seconda di input e output Valutazione di una soluzione data Formulazione di soluzioni e scelta Formulazione e analisi di diverse soluzioni

14 10/11/ Studio a partire da soluzione data Input: –soluzione tecnica, o almeno organizzativa, già data (ad esempio dal BPR) Output: –fattibilità della soluzione –rischi –costi –benefici –scelta "make or buy" (e relativi dettagli)

15 10/11/ Proposta di scelta tra diverse soluzioni Input: –diagnosi dell’ esistente Output intermedio: –un insieme di soluzioni tecnico organizzative Output finale: –analisi comparata della fattibilità, dei rischi, dei costi, dei benefici –una soluzione scelta –scelta del make or buy

16 10/11/ Analisi di diverse soluzioni Input: –diagnosi dell’ esistente Output intermedio: –un insieme di soluzioni tecnico organizzative Output finale: –analisi comparata della fattibilità (senza scelta della soluzione), dei rischi, dei costi, dei benefici delle diverse soluzioni –analisi del make or buy

17 10/11/ Tipici input allo studio di fattibilità 1.Piano: progetti e budget 2.BPR: processi da modificare 3.Assessment (processo mediante il quale un'organizzazione valuta l'efficacia e l'efficienza del proprio sistema informativo e individua le cause di disfunzioni)

18 10/11/ Possibili conclusioni di uno studio di fattibilità il progetto si può realizzare con un intervento sostanzialmente organizzativo il progetto non si può realizzare, perché... il progetto si può realizzare con questa soluzione, con questi costi, con questi rischi il progetto si può realizzare con varie soluzioni,..., "scegli tu"

19 10/11/ Prodotti dello studio di fattibilità Analisi di fattibilità tecnico organizzativa e rischi Progetto di massima dei prodotti, dei servizi e della loro qualità Costi Benefici Analisi degli investimenti Forma di acquisizione (make or buy e …) In caso di buy: Capitolato tecnico e contratto

20 10/11/ Prospettive alternative Un fornitore vuole partecipare ad una gara bandita da una amministrazione oppure rispondere ad una richiesta di offerta di un committente: –deve studiare i costi dal proprio punto di vista e la propria capacità di risolvere il problema Una azienda vuole offrire un prodotto sul mercato: –lo studio di fattibilità è finalizzato a determinare la convenienza dell'iniziativa; i benefici sono i possibili ritorni economici

21 10/11/ Soprattutto per le pubbliche amministrazioni: si può affidare all’esterno? lo studio di fattibilità è una attività di valore strategico, e quindi essere sotto stretto controllo del committente (azienda o amministrazione) –ove possibile, non andrebbe affidato all’esterno spesso, però, non si hanno le forze per realizzarlo bene in casa e allora è meglio affidarlo all’esterno

22 10/11/ Studio di fattibilità e successiva realizzazione Chi svolge lo studio può poi realizzare il progetto/sistema? –lo studio deve fornire una prima definizione del progetto e una valutazione dei costi; chi lo svolge non deve avere condizionamenti e altri interessi lo studio di fattibilità può (e spesso deve) lasciare spazio a realizzazioni diverse, proponibili dai fornitori la legge ha indicato una incompatibilità fra le due attività (D. L.vo 39/93, art 13) l’incompatibilità riguarda singoli progetti, non il rapporto fra ente e fornitore in generale

23 10/11/ Un’alternativa: concorso di progettazione L'amministrazione emana un bando di gara per la formulazione di proposte di soluzione di un problema, con incluse valutazioni di costi e benefici, individuando premi e sceglie una soluzione (o un'integrazione di soluzioni), su cui poi basa la realizzazione (con altra gara) il governo rimane ancor di più all’amministrazione ma i contributi esterni sono molteplici e valorizzati Per quanto questa possibilità sia indicata da tempo, non sembra sia stata utilizzata

24 10/11/ Sintesi e dettaglio uno studio di fattibilità deve –assumere un punto di vista complessivo sul processo di interesse (non solo sul sistema informatico) –raggiungere un livello di dettaglio che permetta di raggiungere gli obiettivi di verifica di fattibilità e valutazione dei costi, dei rischi e dei benefici (ma senza pretesa di completezza) Nota: –lo studio di fattibilità ha i suoi costi e i suoi tempi, che non vanno sottovalutati (ma che debbono essere contenuti)

25 10/11/ Concretezza dello studio di fattibilità Per raggiungere gli obiettivi lo studio di fattibilità deve –individuare soluzioni architetturali, organizzative (per il sistema e per la sua realizzazione) e le scadenze –e quindi deve includere un progetto di massima –lo studio di fattibilità segue l’individuazione di un problema e di una “idea progettuale” risolutiva; deve quindi riferirsi concretamente al problema e alla soluzione Inoltre, nel caso di affidamento della realizzazione all’esterno (questione che va valutata nello studio stesso) lo studio di fattibilità deve fornire tutte le informazioni necessarie a redigere la relativa documentazione (capitolato tecnico e criteri di scelta)

26 10/11/ Studio di fattibilità: una possibile articolazione 1.La situazione attuale: contesto, problema, analisi e diagnosi, vincoli, definizione obiettivi 2.Progetto di massima della soluzione: requisiti (del processo e del sistema), specifiche, modalità di realizzazione 3.Analisi del rischio: fattori di rischio, analisi, modalità di gestione 4.Modalità di attuazione del progetto: segmentazione, specifiche globali, acquisizioni e realizzazioni previste, piano di massima 5.Analisi di impatto costi-benefici: valutazione dei benefici, stima dei costi, analisi dell’investimento 6.Gestione del cambiamento: strategia, strumenti, azioni 7.Raccomandazioni per le fasi realizzative: per l‘approvvigionamento (forma di acquisizione), per la gestione del progetto, per la stesura del capitolato e/o del contratto

27 10/11/ Attività per lo studio di fattibilità In linea di massima corrispondono alle sezioni documento finale Precedute da un piano dello studio (con individuazione delle risorse necessarie) Debbono prevedere specifici momenti di confronto con il committente

28 10/11/ Tempi e risorse Tempi relativamente brevi (pochi mesi anche per un progetto pluriennale) Risorse umane: poche ma qualificate (con capacità di interlocuzione ad alto livello e competenze ampie; le competenze specialistiche possono essere acquisite ove necessario con contributi specifici) Coinvolgimento della dirigenza ad alto livello (del committente)

29 10/11/ La situazione attuale Il contesto dello studio –Ripresa della visione strategica (servizi, organizzazione, tecnologia) –Ripresa dei principali passaggi che hanno portato all’individuazione del progetto –Collocazione del progetto all’interno della pianificazione Descrizione della problematica –Descrizione del problema/opportunità –Rilevanza del problema/opportunità (progetto "obbligato"/strategico/…) –Esigenze da soddisfare (rispetto a utenti interni e esterni) Descrizione della situazione attuale del sistema informativo –Individuazione e rappresentazione dei processi coinvolti –Individuazione e rappresentazione dei flussi informativi –Individuazione e rappresentazione della struttura organizzativa e dell’utenza coinvolta –Attuale livello di automazione Analisi e diagnosi della situazione attuale –individuazione dei fenomeni che costituiscono le cause del problema –collocazione di tali fenomeni sulle diverse componenti del processo di servizio –individuazione di metriche atte a rappresentare i fenomeni critici e la loro evoluzione –misurazione della situazione attuale Identificazione dei vincoli –quadro normativo di riferimento –vincoli temporali e altri vincoli (economici, organizzativi, tecnologici..) Definizione degli obiettivi del progetto

30 10/11/ Commenti In buona parte si tratta di elementi preesistenti e noti, però da riassumere per garantire la consistenza ("autocontenimento") del documento Vincoli e obiettivi sono da produrre esplicitamente Gli obiettivi andrebbero il più possibile esplicitati con l'associazione di metriche per la verifica

31 10/11/ Progetto di massima della soluzione Requisiti della Soluzione –Dettaglio del processo previsto (dopo la reingegnerizzazione) –Interventi sulle componenti non informative (flusso, organizzazione, personale, logistica...) –Necessità di modifica della normativa –Requisiti del sistema informativo da realizzare Informazioni trattate - Funzioni informatizzate - Modalità di lavoro - Requisiti architetturali - Requisiti di qualità Specifiche Generali del Sistema –Specifiche applicative Architettura dati -Architettura applicativa - Interfaccia utente (con esame e valutazione delle eventuali alternative) –Specifiche tecnologiche Architettura tecnologica (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Modalità di Realizzazione –“Make or buy” (con esame e valutazione delle eventuali alternative) –Riuso di componenti esistenti (con esame e valutazione delle eventuali alternative) –Avvio del nuovo sistema –Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con esame e valutazione delle ev alternative) –Formazione ed assistenza utenti

32 10/11/ Requisiti vs specifiche Uno studio di fattibilità è spesso il passo preliminare per la impostazione di una acquisizione attraverso un contratto di fornitura (con il fornitore scelto attraverso una opportuna modalità – ne parleremo più avanti) Lo studio di fattibilità si può fermare ad un livello intermedio Il capitolato (documento che descrive ai fornitori le caratteristiche del sistema su cui basare l'offerta) recepisce questo livello intermedio I fornitori nell'offerta tecnica arricchiscono le specifiche fornendo specifiche e soluzioni complete (valore aggiunto)

33 10/11/ Soluzioni tecnologiche ed applicative Aspetti tecnologici –Architettura di rete –Architettura elaborativa –Ambienti di sviluppo Aspetti applicativi –Architettura dati –Architettura applicativa –Architettura di sicurezza –Interfaccia utente –Interfaccia verso altri sistemi Aspetti di servizio –specifica dei servizi richiesti e livelli di servizio

34 10/11/ Modalità di realizzazione/acquisizione Per ogni servizio e prodotto richiesto, vari aspetti –da una parte, con riferimento agli attori principali fare in proprio affidarsi a fornitori esterni (vedremo meglio in seguito) –dall'altra con riferimento all'oggetto da produrre o acquisire (in particolare per il software, un accenno)accenno Discorso simile per la gestione del sistema –in proprio o affidata all'esterno Queste alternative possono essere esaminate e valutate nello studio di fattibilità e la scelta preferenziale può costituire: –elemento vincolante (diventa requisito della richiesta di fornitura) –elemento di preferenza nella scelta della fornitura

35 10/11/ Alternative tipiche in un progetto di sviluppo software per cambio di architettura Sviluppo ad hoc Porting del software nella nuova architettura Affidamento ad un application service provider Reingegnerizzazione del software, attraverso ridocumentazione (reverse engineering) Personalizzazione di prodotti ERP Soluzione mista –Riuso dei dati –Riuso delle specifiche dati/funzioni –Ricostruzione delle specifiche dati/funzioni

36 10/11/ Esempio (superato, ma interessante) Il Ministero delle Finanze deve acquisire ogni anno circa 20 milioni di dichiarazioni dei redditi dei soggetti fiscali Attualmente i tempi di acquisizione sono elevati, il tasso di errore porta a lunghi ricicli Alternative: –Tramite data entry (soluzione precedente potenziata) –Tramite acquisizione telematica –Tramite dischetti –Tramite acquisizione ottica

37 10/11/ Progetto di massima della soluzione Requisiti della Soluzione –Dettaglio del processo previsto (dopo la reingegnerizzazione) –Interventi sulle componenti non informative (flusso, organizzazione, personale, logistica...) –Necessità di modifica della normativa –Requisiti del sistema informativo da realizzare Informazioni trattate - Funzioni informatizzate - Modalità di lavoro - Requisiti architetturali - Requisiti di qualità Specifiche Generali del Sistema –Specifiche applicative Architettura dati -Architettura applicativa - Interfaccia utente (con esame e valutazione delle eventuali alternative) –Specifiche tecnologiche Architettura tecnologica (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Ambiente e strumenti di sviluppo (con esame e valutazione delle eventuali alternative) Modalità di Realizzazione –“Make or buy” (con esame e valutazione delle eventuali alternative) –Riuso di componenti esistenti (con esame e valutazione delle eventuali alternative) –Avvio del nuovo sistema –Esercizio e manutenzione del nuovo sistema (con esame e valutazione delle ev alternative) –Formazione ed assistenza utenti

38 10/11/ Analisi del rischio  Individuazione e valutazione dei fattori di rischio  La dimensione progettuale  Il grado di innovazione tecnologica  La complessità generale  Individuazione e quantificazione dei rischi di progetto  Probabilità di accadimento  Impatto  Individuazione della strategia di gestione del rischio  Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione)  Matrice di gestione del rischio  Individuazione delle tipologie di contromisure  Approccio prevalente al contenimento del rischio  Tipologie di contromisure progressivamente applicabili

39 10/11/ Rischio Misura dell'incertezza di un progetto riguardo al raggiungimento dei risultati entro i costi, tempi e qualità definiti In generale: –mancata conclusione –prodotti realizzati diversi da quelli richiesti –mancato rispetto di costi e i tempi –problemi di integrazione (tecnologico-applicativa, organizzativa) –mancato rispetto delle caratteristiche previste di qualità/economicità dei prodotti/servizi realizzati o il loro mantenimento nel tempo. La gestione del rischio è onerosa ma è fondamentale: –deve essere disciplinata da regole e non lasciata al caso.

40 10/11/ Analisi, valutazione e gestione dei rischi 1 Valutazione fattori di rischio 2 Quantificazione dei rischi 3 Individuazione strategie gestione 4 Individuazione contromisure Fattori di rischio Rischi Matrice gestione del rischio Tipologie contromisure

41 10/11/ Fattore di rischio Situazione che può causare il mancato raggiungimento dei risultati Insieme di caratteristiche di un contesto che può generare rischi Una classificazione: –dimensione progettuale: numero di persone coinvolte, dimensione del prodotto in termini tecnici, dimensione economica –innovazione tecnologica limitata esperienza con gli strumenti/ambienti/tecnologie –complessità generale livello di comprensione degli obiettivi e dei risultati, nonché dell'impatto organizzativo

42 10/11/ Valutazione dei fattori di rischio Dettaglio Quantificazione (ad esempio: alto, medio, basso)

43 10/11/ Fattori di rischio: dimensione progettuale Rilevanza strategica del progetto Dimensione economica (costo di sviluppo) Tempo di sviluppo Effort (numero complessivo di mesi/persona previsti) Dimensione del prodotto/servizio (p.e.: FP o LOC per il sw, n. server per l’hw, …) Dimensione gestionale (n. di committenti, utenti, località, installazioni, ecc.) Numero di persone coinvolte nel coordinamento Adeguatezza dei tempi e delle risorse finanziarie Interconnessione con altri progetti.

44 10/11/ Fattori di rischio: innovazione tecnologica novità della soluzione tecnica (HW/SW/reti) livello di conoscenze e esperienza degli specialisti disponibili livello di competenza dei progettisti, realizzatori e gestori del sistema livello di familiarità di utenti e Direzione con la tecnologia adottata utilizzo di nuovo software d’ambiente e di nuovi strumenti di sviluppo necessità di integrazione di tecnologie eterogenee necessità di software “ad hoc” utilizzo di strumenti contrattuali innovativi.

45 10/11/ Fattori di rischio: complessità generale livello di criticità (misura del danno potenziale) indotto grado di autonomia dell’utente, intesa come maggiore/minore indipendenza dal Fornitore nella fruizione dei risultati strutturabilità dati/processi/decisioni del sistema integrazione del progetto nella organizzazione (con complessità crescente dei sistemi): –sistemi di base: interni alla stessa area organizzativa –integrazione orizzontale: più aree allo stesso livello organizzativo –integrazione verticale: più livelli organizzativi di una struttura/responsabilità –integrazione con altre strutture: più aree di diverse strutture (dipartimenti, ecc.) –integrazione con l’esterno: collegamento con altre organizzazioni (Enti, Imprese, cittadini) impatto della soluzione: –sui sottosistemi: organizzativo, informativo, tecnologico –sulle componenti aziendali (struttura, procedure, risorse, prodotti, personale) grado di innovazione (tecnologica/organizzativa/funzionale) capacità di coinvolgimento (utente/Direzione committente) nella gestione del progetto presenza di vincoli (rilevanti) su costi/tempi di esecuzione del progetto implicazioni legali e normative (ad es. la produzione di documenti con valore legale) incertezza dei requisiti –stabilità dell’ambiente e dei processi –disponibilità, chiarezza e stabilità dei requisiti –insufficiente conoscenza del sistema esistente –livello di formalizzazione dei processi e delle informazioni delle amministrazioni –esperienza degli utenti, dell’area S.I. e dell’amministrazione sulla problematica –partecipazione e supporto direzionale.

46 10/11/ Valutazione dei fattori di rischio

47 10/11/ Identificazione e quantificazione dei rischi Sulla base dei fattori di rischio, si possono individuare i rischi –esistono dizionari e tassonomie Per ciascuno si deve valutare –la probabilità di accadimento –l'impatto, cioè le conseguenze nel caso di concretizzazione della situazione indesiderata Si può così definire una graduatoria dei rischi, concentrandosi su quelli più probabili e a maggiore impatto

48 10/11/ Contromisure Vari approcci (a seconda del tipo di rischio): –integrazione esterna: contenimento delle problematiche organizzative e di interrelazione con altre iniziative esterne al progetto in esame –integrazione interna: contenimento delle problematiche organizzative e gestionali interne al progetti –programmazione formale: gestione formale e rigorosa del progetto –controllo di qualità Inoltre: –segmentazione del progetto –definizione dei punti di decisione (check-point)

49 10/11/ Analisi del rischio  Individuazione e valutazione dei fattori di rischio  La dimensione progettuale  Il grado di innovazione tecnologica  La complessità generale  Individuazione e quantificazione dei rischi di progetto  Probabilità di accadimento  Impatto  Individuazione della strategia di gestione del rischio  Graduatoria dei rischi (maggiore esposizione)  Matrice di gestione del rischio  Individuazione delle tipologie di contromisure  Approccio prevalente al contenimento del rischio  Tipologie di contromisure progressivamente applicabili

50 10/11/ Modalità di attuazione del progetto Segmentazione del progetto Specifiche globali del sistema informativo da realizzare Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni previste Piano di massima del progetto –Piano dei rilasci –Punti di controllo –WBS, Pert, Gantt Definizione del modello organizzativo di massima

51 10/11/ Segmentazione Soluzione unica: –progetto realizzato con una unica attività continuativa Realizzazione incrementale: –realizzazione e collaudo avvengono per parti successive, ma i requisiti non cambiano nel corso della realizzazione Realizzazione evolutiva: –per parti successive, con i requisiti influenzati dal collaudo o dalla sperimentazione

52 10/11/ Guida alla scelta della soluzione

53 10/11/ Installazione Approcci analoghi: –installazione in soluzione unica –installazione incrementale (requisiti costanti) –installazione evolutiva (requisiti possono evolvere)

54 10/11/ Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni Ad esempio –le acquisizioni previste in termini di sistemi elaborativi –le acquisizioni previste in relazione alla rete (servizi di trasporto, apparecchiature..) –le acquisizioni previste in termini di software di base e d’ambiente e di pacchetti applicativi –le realizzazioni di software applicativo ad hoc –le acquisizioni di servizi professionali –...

55 10/11/ Modello organizzativo Ad esempio: –struttura organizzativa preposta al progetto per il committente articolazione, figure “chiave”, compiti e responsabilità e competenze valutazione (di massima) degli impegni richiesti –struttura organizzativa richiesta al fornitore articolazione, con chiara individuazione del Responsabile di Progetto e, se applicabile, dei diversi Responsabili di servizio definizione dei compiti e delle responsabilità –modalità operative di interazione tra Amministrazione committente e fornitore: classificazione delle forme di interazione previste (riunioni, prodotti e documenti, relative modalità di controllo e accettazione.); –eventuali strumenti e/o sistemi informatici a supporto di dette interazioni

56 10/11/ Modalità di attuazione del progetto Segmentazione del progetto Specifiche globali del sistema informativo da realizzare Riepilogo delle acquisizioni e realizzazioni previste Piano di massima del progetto –Piano dei rilasci –Punti di controllo –WBS, Pert, Gantt Definizione del modello organizzativo di massima

57 10/11/ Analisi di impatto (anche chiamata Analisi costi-benefici o Valutazione della bontà dell'investimento) Costi del progetto Benefici del progetto –Benefici monetizzabili –Benefici misurabili Indici per la analisi di impatto –Indici finanziari –Indici di risultato

58 10/11/ Classificazione dei costi Investimento (sviluppo) vs esercizio (gestione) Diretti (del progetto) vs indiretti (altri costi, ad esempio spese generali, secondo un criterio di ripartizione) Fissi (indipendenti dal progetto), di progetto (indipendenti dai volumi) e variabili (correlati ai volumi del progetto) Interni (risorse del committente: personale, logistica, supporto) vs esterni (pagamenti a fornitori)

59 10/11/ Classificazione dei costi

60 10/11/ Stima dei costi Approccio: –scomposizione –utilizzo, per ciascuna voce di elementi il più possibile affidabili: dimensionamento costi unitari da ricerche di mercato o esperienze precedenti

61 10/11/ Stima dei costi, spunti

62 10/11/ Stima dei costi, esempio Esempio

63 10/11/ Benefici: classificazione Monetizzabili: –possono essere espressi in termini monetari. Misurabili –possono essere espressi in termini diversi da quelli monetari facendo riferimento agli indicatori di efficienza ed efficacia dei processi Intangibili: –possono essere valutati solo in base a considerazioni qualitative, aziendali, sociali o politiche

64 10/11/ Benefici monetizzabili risparmi, ad esempio –riduzione di personale (ev. assegnato ad altre funzioni) –riduzioni di preesistenti spese informatiche (interne ed esterne), –riduzioni di canoni affitto locali, spese di archiviazione; aumenti di entrate, ad esempio –incrementi (o anticipazione) nella riscossione –aumento dei servizi a pagamento (parziale/totale)

65 10/11/ Benefici intangibili Esempi –Miglioramento del servizio all'utenza esterna –Miglioramento della immagine della organizzazione –Maggiore motivazione e autonomia del personale –Migliore disponibilità della informazione –Affidabilità della informazione –Riduzione dei supporti cartacei –Miglioramento della metodologia di lavoro –Efficacia e rapidità del processo decisionale Per essere utili nella valutazione, andrebbero ricondotti a benefici tangibili

66 10/11/ Analisi costi-benefici (indici finanziari) Richiede una analisi dell'investimento, perché costi e benefici si presentano in momenti diversi

67 10/11/ Indici di risultato Gli indicatori chiave delle prestazioni (key performance indicators), esprimono (o sono connessi) al raggiungimento degli obiettivi e, anche nelle Amministrazioni pubbliche, sono il riferimento per la gestione nel suo complesso, secondo criteri di responsabilità ed autonomia decisionale. Tra questi indicatori, per la P. A. assume particolare rilevanza a livello esogeno il livello di servizio reso agli utenti interni od esterni (altre Amministrazioni, Imprese, categorie sociali, singoli cittadini, ecc.), che fornisce una misura della qualità (percepita) del prodotto/servizio erogato mentre, a livello endogeno resta alta l’attenzione per le iniziative in grado di migliorare la qualità di vita e del lavoro degli operatori. La variazione indotta dal progetto su queste variabili (o su di un loro sottoinsieme) rappresenta una differente chiave di valutazione della validità del risultato atteso. Si tratta di una valutazione ovviamente più ampia rispetto a quella condotta tenendo conto delle sole variabili monetizzabili e che pertanto richiede l’adozione di un differente approccio metodologico.

68 10/11/ Indici di risultato Modelli quantitativi con indici e pesi Tre famiglie di benefici da misurare e pesare –Impatti finanziari o direttamente convertibili in denaro in termini di costo-opportunità; –Impatti di tipo organizzativo e sul livello di servizio delle pubbliche amministrazioni; –Impatti di tipo sociale in termini di miglioramento della qualità e dell’offerta percepita dai cittadini rispetto ai servizi delle pubbliche amministrazioni

69 10/11/ Indici di risultato, esempi per la P.A.

70 10/11/ Analisi di impatto Costi del progetto Benefici del progetto –Benefici monetizzabili –Benefici misurabili Indici per la analisi di impatto –Indici finanziari –Indici di risultato

71 10/11/ Gestione del cambiamento Definizione della strategia di programma Analisi dei destinatari Predisposizione degli strumenti Definizione delle azioni per realizzare gli obiettivi di progetto Definizione delle strategie di incentivazione all’uso

72 10/11/ Raccomandazioni per le fasi realizzative Indicazioni per l’approvvigionamento –criteri per la determinazione della tipologia di fornitore –criteri di selezione delle offerte –indicazioni sulle modalità di approvvigionamento Indicazioni per la gestione del progetto –indicazioni il piano di qualità e la gestione del rischio –indicazioni sul project management –esigenze di negoziazione delle varianti Riepilogo degli elementi utili alla stesura del capitolato

73 10/11/ Indicazioni per alcune categorie di progetti Realizzazione di nuovi sistemi applicativi Reingegnerizzazione di sistemi applicativi esistenti Realizzazione di nuove infrastrutture tecnologiche Reingegnerizzazione di infrastrutture tecnologiche esistenti Installazione e diffusione di sistemi applicativi e/o infrastrutture tecnologiche Affidamento all’esterno della gestione operativa dei sistemi e di servizi ICT Formazione informatica (e-learning) Realizzazione nuovi S.I. tramite il riuso del software nella PA Continuità operativa ESEMPI (estratti dal documento CNIPA citato sulla slide 2 )


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