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INTRODUZIONE Il controllo di gestione ha la finalità di raccogliere ed utilizzare le informazioni che si generano all’interno delle aziende per supportare.

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Presentazione sul tema: "INTRODUZIONE Il controllo di gestione ha la finalità di raccogliere ed utilizzare le informazioni che si generano all’interno delle aziende per supportare."— Transcript della presentazione:

0 Introduzione alla Contabilità Direzionale
UNIVERSITA’ LUISS Prof. Giuseppe Bono Lezione 5 Ottobre 2007

1 INTRODUZIONE Il controllo di gestione ha la finalità di raccogliere ed utilizzare le informazioni che si generano all’interno delle aziende per supportare il management verso il perseguimento degli obiettivi aziendali, nonché per riportare l’andamento aziendale verso tutti gli attori esterni I sistemi contabili rappresentano un linguaggio per fornire informazioni di questa natura Le informazioni sono classificabili in poche categorie

2 CLASSIFICAZIONE DELLE INFORMAZIONI
operative Necessarie per lo svolgimento dell’attività ordinaria di un’azienda Fonte dei dati inseriti nei 3 sistemi contabili (management, financial e tax accounting) Prevalentemente utilizzate all’interno Operating information Bilancio e contabilità generale Informazioni utilizzate dal management e da terzi (azionisti, banche, …) Regolamentate da regole comuni (codice civile, principi contabili, IAS) Financial Accounting Informazioni contabili (monetarie) Informazioni quantitative Contabilità direzionale Informazioni preparate per assistere/orientare il management nel conseguimento degli obiettivi aziendali Management Accounting Informazioni esprimibili mediante numeri Informazioni quantitative non monetarie Informazioni Informazioni fiscali Regole per determinare il reddito imponibile (diverso dal reddito civilistico) e finalizzate alla dichiarazione dei redditi Tax Accounting Informazioni non quantitative

3 LA CONTABILITA’ DIREZIONALE
3. Controllo 2. Implementazione 1. Programmazione Azione correttiva (revisione Piano) Feedback La contabilità direzionale è una sintesi delle informazioni operative utilizzate dall’alta direzione e del management dell’azienda nelle tre tipiche funzioni: programmazione, implementazione e controllo

4 PROGRAMMAZIONE Attività svolta dai manager a tutti i livelli gerarchici e in tutte le organizzazioni, è il processo attraverso il quale si stabiliscono le azioni da mettere in atto in futuro. L’insieme di queste azioni con un obiettivo comune e riferite ad una medesima organizzazione rappresentano il Piano Poliennale (“PP”) generalmente da 3 a 10 anni. Il Budget (“BDG”) è una programmazione più dettagliata del piano, riferita ad uno specifico periodo di tempo (di solito 1 anno) La programmazione comporta l’assunzione di decisioni, ovvero: Riconoscere l’esistenza di un problema/opportunità Determinare i criteri da usare per stabilire ordine di preferenza dei risultati Individuare le modalità alternative di risoluzione del problema Analizzare le conseguenze attese per ogni alternativa Confrontare i risultati attesi dalle diverse alternative

5 IMPLEMENTAZIONE Sono le azioni poste in atto dal Management per realizzare il Piano Poliennale Ogni manager svilupperà a sua volta piani di attuazione più analitici di quelli presenti nel budget che temporalmente può essere mensile, settimanale, giornaliera Il Management ha la responsabilità di supervisionare l’implementazione e di modificare, se necessario, questa programmazione in funzione dell’evolversi degli eventi

6 CONTROLLO Le attività effettuate da ogni componente dell’organizzazione secondo le proprie competenze devono essere controllate per garantire la loro corretta realizzazione Le informazioni contabili sono usate per: Comunicare ai dipendenti i piani di sviluppo del management Motivare i dipendenti a raggiungere gli scopi e gli obiettivi complessivi dell’organizzazione Attirare l’attenzione su differenze tra risultati programmati verso effettivi e segnalare l’esistenza di possibili problemi (processo di “feed back”) Valutare le prestazioni / risultati conseguiti dai managers. La valutazione della performance rappresenta la base per l’erogazione di premi (MBO) / sanzioni Per comunicare si usano i rendiconti contabili 

7 Magazzino prodotti finiti
FLUSSO INFORMAZIONI QUANTITATIVE IN AZIENDA DI PRODUZIONE PARZIALE Clienti Fatture Informazioni (CO.GES) Fatture Fornitori Incassi Pagamenti Condizioni di pagamento Ordini d’acquisto materie prime Fatture da emettere Ordini Costi di produzione Idee per nuovi prodotti Acquisti Commerciale Richiesta nuovi prodotti Prodotti finiti Merce e dati di consegna Ricerca & Sviluppo Informazioni / dati vari di produzione Ordini di produzione e date consegna Informazioni sui livelli rimanenze Richieste d’acquisto materie prime Date di spedizione Nuovi progetti Magazzino prodotti finiti Produzione Magazzino materiali Livelli m.p. Prodotti finiti Materiali

8 PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Tempistica 1° Trimestre 2° Trimestre 3° Trimestre 4° Trimestre 1° Ripr. budget Anno 1 Bilancio Anno 0 2° Ripr. budget Anno 1 Piano Polien. 3° Ripr. budget Anno 1 Budget Anno 2 Preconsuntivo Anno 1

9 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: IL PIANO POLIENNALE
Analisi punto di partenza Analisi contesto di riferimento Determinazione obiettivi Elaborazione piani Check di coerenza Processo Scopo Analisi situazione attuale azienda: Portafoglio acquisito Esame opportunità/ rischi attuali .. Analisi evoluzione mercati e scenari: Scenario macro-economico Clienti Concorrenti Mercati Fattori produttivi Altri stake-holders Determinazione obiettivi: Strategici Commerciali Produttivi, Assegnazione conseguenti obiettivi economici Sviluppo possibili piani in funzione deli scenari e degli obiettivi assegnati Verifica coerenza risultati con obiettivi assegnati Se vi è coerenza si procede al rilascio del piano Se non vi è coerenza si procede ad una rielaborazione parziale o totale del piano

10 PIANIFICAZIONE STRATEGICA: IL BUDGET
Analisi punto di partenza Apertura obiettivi Check di coerenza Processo Scopo Analisi del 1° anno del piano poliennale, ovvero del 2° anno del piano precedente per : Validazione/ aggiornamento delle ipotesi i PP, Assegnazione obiettivi Elaborazione dei piani di dettaglio Mensilizzazione dei singoli obiettivi Verifica coerenza risultati con obiettivi assegnati Se vi è coerenza si procede al rilascio del piano Se non vi è coerenza si procede ad una rielaborazione parziale o totale del piano

11 PRINCIPALI PROCESSI DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO
Pianif. m/l termine Pianificazione a breve termine Consuntivazione Piano Poliennale Budget Revisioni di Budget Reporting mensile Definizione indirizzi strategici e declinazione in piani d’azione Valutazione impatti economici e fin. Deployment del primo anno di piano in obiettivi e piani operativi di dettaglio per le singole unità organizzative Verifica ed eventuale revisione degli obiettivi di budget sulla base delle evidenze emerse in corso d’anno Monitoraggio performance e verifica raggiungimento obiettivi del budget di periodo Scopo Analisi contesto strategico (portafoglio, mercato, clienti e competitor, analisi macroeconomica) Definizione piani commerciali e produttivi Piano di evoluzione della struttura organizzativa Individuazione dei KPI per il monitoraggio delle performance Elaborazione financials Assegnazione obiettivi di dettaglio alle diverse UO Definizione bottom-up dei piani operativi Elaborazione rendiconti economici e finanziari con dettaglio mensile Verifica coerenza con target di piano e approvazione da parte del V.A. Elaborazione consuntivi progressivi alla data della riprevisione Definizione scostamenti rispetto al budget, analisi cause e individuazione delle azioni correttive Revisione delle pianificazioni di commessa/centro Proiezione nuove risultanze economiche e finanziarie per l’anno Verifica accertamenti per le competenze di periodo. Analisi scostamenti del consuntivo alla data rispetto al budget iniziale e al consuntivo alla data dell’anno precedente Definizione azioni correttive insieme alle unità operative Sintesi risultati e presentazione al V.A. Principali attività Documento di analisi dei mercati e delle opportunità commerciali Piano di produzione Piani di azione per le principali unità organizzative Sviluppo poliennale dei prospetti economici, patrimoniali e finanziari per unità di business Albero dei KPI Previsioni economiche e finanziarie con dettaglio mensili Piani d’azione e obiettivi per le singole UO Documento di revisione delle risultanze economiche e finanziarie per l’anno (contenente un’analisi degli scostamenti rispetto a budget) Revisione dei piani operativi delle UO Documento di analisi degli scostamenti Documento di riepilogo delle risultanze gestionali economiche e finanziarie Progetto di bilancio Principali prodotti finiti Orizzonte temporale Quinquennale Annuale (con dettaglio mensile) Anno in corso (con dettaglio mensile) Mensile, trimestrale, semestrale e annuale Frequenza: Annuale Data di produzione: ottobre Frequenza: Annuale Data di produzione: novembre Frequenza:Trimestrale Data di produzione: mag.; ago.-set.; nov. Frequenza:Mensile Data di produzione (rep. mensile): 15°-20° giorno del mese successivo Tempistiche Aspetti distintivi L’elaborazione successiva del piano poliennale e del budget assicura la piena coerenza tra obiettivi di breve e lungo termine La pianificazione a breve termine è effettuata attraverso una revisione delle risultanze di commessa, la cui natura è intrinsecamente poliennale

12 LA CONTABILITA’ DIREZIONALE (Management accounting)
Fornire al management le informazioni necessarie a pianificare, porre in atto e controllare le attività di una organizzazione Il processo include anche l’individuazione, la misurazione, l’accumulazione, la preparazione, l’interpretazione e la comunicazione delle informazioni necessarie al management per lo svolgimento delle proprie funzioni Obiettivo Si basa su informazioni di natura diversa Contabili/non-contabili Quantitative/non-quantitative Utilizza principalmente le informazioni operative (elementari), opportunamente aggregate per essere utilizzare dal management, Informazioni riepilogative riferite a porzioni di impresa piuttosto che dati di singolo dettaglio Viene implementata da qualsiasi tipo di organizzazione (profit e non profit) Originariamente sviluppata da imprese manifatturiere di grandi dimensioni La maggior parte dei principi applicati è indipendente dal tipo di organizzazione Caratteristiche generali

13 FIGURE PROFESSIONALI DELLA CONTABILITA’ DIREZIONALE
Soggetti coinvolti Le persone che si occupano di Contabilità Direzionale sono molte e a vari livelli: Alta Direzione e management Addetti operativi a tempo pieno nell’ambito degli uffici preposti Addetti operativi che svolgono mansioni di controllo nelle altre funzioni aziendali Altri addetti: progettisti e programmatori per il supporto dei sistemi informativi, responsabili della progettazione e manutenzione Il “controller” E’ la figura professionale di riferimento tra coloro che si occupano di contabilità direzionale Generalmente dipende direttamente dal Direttore Generale (nel caso di piccole aziende) o dal Direttore Finanziario/Amministrativo (CFO) Ruolo del controller Principali attività del controller e del suo team sono: Progettare e gestire il processo di elaborazione delle informazioni Predisporre ed analizzare i report Assistere il top management nell’interpretazione dei dati Gli addetti alla contabilità direzionale svolgono sempre più compiti che implicano l’analisi delle informazioni e non solo la loro produzione I controller sono sempre più spesso membri chiave del management aziendale

14 CONTROLLER: POSIZIONE IN UNA TIPICA COPORATION MULTIBUSINESS
Board CEO Corporate CFO CIO Staff support Legal HR Audit Controller BU BU BU BU Portfolio of business Controller PM Team UO 1 UO 2 UO 3 Operational Units Project controller Controller

15 Consiglio di Amministrazione Amministratore Delegato
TIPICI SOGGETTI RESPONSABILI DEL SCG: CONTROLLO DIREZIONALE Soggetto Responsabilità ed attività Risponde del funzionamento del sistema di controllo; mantiene un costante monitoraggio sui principali rischi aziendali e sul raggiungimento degli obiettivi strategici. Il Consiglio ha, inoltre, il compito di: Approvare alcuni dei principali output del SCG, tra cui il Budget ed il Piano Pluriennale Deliberare l’approvazione e la modifica della struttura organizzativa di base della società Consiglio di Amministrazione Fissa le linee di indirizzo strategiche del SCG Definisce i piani di azione, stabilisce gli obiettivi quantitativi della Società per il breve e medio termine, nel rispetto dei target assegnati alla società e ripartisce le risorse disponibili fra le diverse Business Units Sulla base delle rilevazioni mensili dell’andamento della gestione aziendale, stabilisce le principali azioni correttive Verifica costantemente l’adeguatezza delle informazioni prodotte dal sistema rispetto alle esigenze del management, fornendo eventuali richieste di adeguamento alle unità interessate Cura la diffusione delle informazioni, sia all’interno che all’esterno della società, e informa periodicamente il CdA e gli azionisti con particolare riguardo alle linee strategiche, ai risultati aziendali ed agli accadimenti aziendali di particolare rilievo Amministratore Delegato

16 Preposto al Controllo Interno (Internal Audit)
TIPICI SOGGETTI RESPONSABILI DEL SCG: CONTROLLO DIREZIONALE Soggetto Responsabilità ed attività Valuta l’adeguatezza del sistema di controllo dei processi societari, proponendo, se necessario, adeguamenti e diffondendone la cultura Effettua l’analisi dei rischi su procedure e sistemi di controllo, proponendo le eventuali azioni correttive Coordina ed effettua verifiche mirate sulla correttezza contabile e sulla salvaguardia del patrimonio aziendale, sul rispetto del codice etico e del sistema di gestione della qualità e sull’osservanza del modello di organizzazione e gestione aziendale Preposto al Controllo Interno (Internal Audit) Vigila sull’osservanza della legge e dell’atto costitutivo e sul rispetto dei principi di corretta amministrazione Vigila sull’adeguatezza della struttura organizzativa della società per gli aspetti di competenza, del sistema del controllo interno e del sistema amministrativo-contabile Vigila sull’affidabilità del sistema amministrativo-contabile nel rappresentare correttamente i fatti di gestione e sull’adeguatezza delle disposizioni impartite dalla società alle società controllate Collegio Sindacale

17 TIPICI SOGGETTI RESPONSABILI DEL SCG: CONTROLLO DIREZIONALE
Soggetto Responsabilità ed attività Definire le linee strategiche aziendali e le linee guida per la gestione delle partecipazioni Avviare e monitorare le nuove iniziative di business ed i principali progetti aziendali Esaminare le tematiche di rilievo e le eventuali criticità emerse a livello di Business Unit Monitorare le performance aziendali Monitorare, in ottica aziendale, la copertura delle posizioni organizzative chiave e l'evoluzione delle risorse strategiche Comitato di Direzione

18 Responsabile Controllo Aziendale
TIPICI SOGGETTI RESPONSABILI DEL SCG: CONTROLLO DIREZIONALE Soggetto Responsabilità ed attività E’ responsabile del processo di pianificazione e controllo, del sistema e delle regole amministrativo-contabili, della gestione della tesoreria e dei rischi finanziari Definisce le linee guida strategiche relativamente alle politiche economico-finanziarie del gruppo Sovrintende al modello di controllo aziendale, del processo di controllo e delle strutture di reporting CFO E’ responsabile del processo di budgeting, consuntivazione e riprevisione economico, patrimoniale, finanziario della società Provvede alla definizione e gestione anagrafica degli oggetti di controllo (CdC, CdP, Commesse) e dei cicli di allocazione dei costi Definisce le regole di contabilità analitica e industriale Definisce gli indicatori di performance aziendali Provvede al consolidamento dei dati economici finanziari e patrimoniali e di natura statistica Responsabile Controllo Aziendale (Controller)

19 Responsabile Controllo Business Unit Responsabile Controllo di
TIPICI SOGGETTI RESPONSABILI DEL SCG: CONTROLLO DIREZIONALE Soggetto Responsabilità ed attività E’ responsabile del processo di budgeting, consuntivazione e riprevisione economico, patrimoniale, finanziario della Business Unit Assicura la coerenza ed affidabilità dei dati presenti sui sistemi informativi e l’aderenza ai principi e regole amministrative aziendali Provvede al consolidamento dei centri di costo nelle risultanze delle Business Units Svolge l’attività di reporting gestionali di sintesi e analisi degli scostamenti delle Business Units Responsabile Controllo Business Unit E’ responsabile del processo di budgeting, consuntivazione e riprevisione economico, patrimoniale, finanziario delle Unità Produttive e risponde gerarchicamente al controller della Business Unit Assicura la coerenza ed affidabilità dei dati presenti sui sistemi informativi e l’aderenza ai principi e regole amministrative aziendali sulla base delle direttive della Business Unit Svolge l’attività di reporting gestionali di sintesi e analisi degli scostamenti dell’Unità Operativa Responsabile Controllo di Unità Produttiva

20 TIPICI SOGGETTI RESPONSABILI DEL SCG: CONTROLLO DIREZIONALE
Soggetto Responsabilità ed attività Figura presente nelle società che lavorano per commessa E’ responsabile del processo di budgeting, consuntivazione e riprevisione economico, patrimoniale, finanziario della Commessa e risponde funzionalmente al controller della Business Unit e al Project Manager (PM) Assicura la coerenza ed affidabilità dei dati presenti sui sistemi informativi e l’aderenza ai principi e regole amministrative aziendali sulla base delle direttive della Business Unit Svolge l’attività di reporting gestionali di sintesi e analisi degli scostamenti della commessa Project Controller

21 PRINCIPALI DIFFERENZE FRA CONTABILITA’ DIREZIONALE E GENERALE
Caratteristiche Contabilità Direzionale Contabilità Generale Necessità del sistema Discrezionale Obbligatorio Scopo Strumento di supporto interno Informazioni economico- finanziarie per stakeholders ed esterno Utilizzatori Utenti interni autorizzati Utenti non pre-identificati Struttura sottostante Diversa in base alle finalità dell’informazione Basata su equazioni fondamentali del bilancio Fonte dei principi Regole coerenti con obiettivi Codice civile e GAAP Prospettiva temporale Storica e prospettica Storica Tipologia informazioni Monetarie e non monetarie Prevalentemente monetarie Precisione informazioni Relativamente accurate Estremamente accurate Frequenza Molto elevata Trimestrale / semestrale / annuale Tempestività Report prodotti tempestivamente Ritardi fisiologici rispetto al termine del periodo di riferimento Oggetto del reporting Unità organizzativa (Centro di responsabilità) Andamento economico-finanziario dell’intera azienda Responsabilità Non ha rilevanza penale Perseguibilità penale

22 SIMILARITA’ TRA CONTABILITA’ GENERALE E DIREZIONALE
I principi della contabilità generale conservano il loro valore anche in contabilità direzionale Il sistema di reporting si basa su valutazioni oggettive / verificabili e utilizza alcuni principi della contabilità generale (i.e. costo storico, realizzazione dei ricavi,…) Criteri generali simili Dati elementari condivisi La contabilità direzionale e quella generale utilizzano le stesse informazioni ma con diverso grado di dettaglio La contabilità direzione utilizza i dati di input per lo più raccolti in conformità ai principi contabili Sia la contabilità direzionale che quella generale sono utilizzate nel processo decisionale Le informazioni di bilancio assistono i stakeholders (finanziatori, fornitori, etc.) nella valutazione delle prospettive di redditività futura di un’impresa La reportistica interna assiste il management nelle scelte di tipo gestionale Utilizzate entrambe per fini decisionali

23 SCOPI DELLA CONTABILITA’ DIREZIONALE
Scopi della contabilità direzionale Misurazione dei ricavi, dei costi e delle attività (assets aziendali) Controllo Supporto al management nella scelta tra alternative Modalità di determinazione dei costi Per ognuno dei tre scopi della contabilità direzionale esistono, rispettivamente, specifiche modalità di “costruire” i costi: Configurazioni a costo pieno (full cost accounting) Configurazioni di costo per centro di responsabilità (responsibility accounting) Configurazioni di costo differenziale (differential accounting) Dati utilizzati Dati storici, utili a: Valutare la performance aziendale Focalizzare l’attenzione sui problemi che devono essere esaminati Dati prospettici: Stime sulle attività future finalizzate al problem solving

24 MODALITA’ DI DETERMINAZIONE DEI COSTI
Full cost accounting Il costo pieno (Full cost ) è costituito dalla somma tra: Costi diretti, oggettivamente riconducibili ad un prodotto/servizio Costi indiretti, non direttamente imputabili ad un determinato prodotto/servizio Scopo di utilizzo: Analizzare il costo totale di beni e servizi o di qualunque attività aziendale oggetto di interesse del management (attività di ricerca, …) Valorizzare le rimanenze in contabilità generale Responsibility accounting Il Responsibility accounting rileva i costi per centri di responsabilità (CdR) Il CdR è un’unità organizzativa guidata da un manager responsabile delle attività e dei risultati Scopo di utilizzo: Analizzare le prestazioni dei managers Motivare e premiare i managers per i risultati raggiunti Pianificazione strategica e budgeting utilizzando stime dei costi futuri dei CdR Differential accounting I costi differenziali non sono direttamente rilevabili dal sistema di contabilità direzionale I costi rilevanti per valutare alternative strategiche, commerciali, d’investimento sono specifici delle alternative stesse prese in considerazione Scopo di utilizzo : Valutare il modo in cui i costi differiscono in funzione delle varie alternative Prendere decisioni sia di breve che di lungo periodo

25 STRUMENTI TECNICO CONTABILI: I CENTRI DI COSTO
Sono aggregati superiori di centri di costo creati allo scopo del reporting aziendale (BU, Stabilimento, …) Raggruppamento di centri di costo Sono aggregati di centri di responsabilità della stessa tipologia. Costituiscono gli elementi base del processo di pianificazione e controllo Centri di costo Gerarchia organizzazione aziendale La struttura dei Centri rappresenta l'articolazione dell'azienda in entità contabili significative per la pianificazione e la consuntivazione dei costi I centri sono classificati in 4 tipologie in funzione delle attività svolte e partecipano secondo meccanismi diversi al processo di ribaltamento interno dei costi e allocazione degli stessi al prodotto/commesse Centri di responsabilità Sono gli elementi base per la consuntivazione dei costi. Diretti Material Handling Ribaltati/Ausiliari Generali aziendali Partecipano direttamente al processo di trasformazione Sono divisi in centri di: Produzione Progettazione (base, funzionale ed esecutiva) Il costo dei centri viene ribaltato sul prodotto/commesse in proporzione alle ore di attività Aggregano i costi di gestione dei materiali (approvvigionamento, ricevimento, collaudo all’ingresso, …) Il costo del centro viene ribaltato sul prodotto/commesse in proporzione al valore di materiali movimentati Partecipano indirettamente all’attività di trasformazione (controllo produzione, qualità, addestramento…) Il costo viene completamente distribuito sugli altri centri attraverso cost driver specifici del centro …. Accolgono i costi indiretti di struttura. Sono divisi in funzione dell’unità organizzativa: Corporate BU Stabilimento Il costo del centro viene attribuito al prodotto/commesse in funzione del valore della produzione Tipologia di attività

26 STRUMENTI INFORMATICI A SUPPORTO DEI SISTEMI CONTABILI
Strumenti per la gestione dei dati I principale strumenti informatici a supporto dei sistemi contabili sono: I fogli elettronici, che permettono di organizzare i dati in matrici di due dimensioni (righe e colonne) I database, che hanno la capacità di immagazzinare dati secondo n dimensioni e di produrre report utilizzando molteplici informazioni Caratteristiche dei database Utilizzano i dati elementari provenienti dalle stesse fonti della contabilità generale Permettono di combinare i dati in maniera personalizzata e flessibile per una reportistica commisurata alle specifiche necessità del management Sistemi informativi integrati I nuovi sistemi informativi integrati (ERP – Enterprise Resource Planning) per la gestione e l’elaborazione dei dati utilizzati dalla contabilità generale e direzionale, consentono: Riduzione significativa degli errori ed una garanzia dell’unicità del dato Ampio catalogo di funzionalità per adattarsi a imprese appartenenti a settori diversi Integrazione tra sistemi informativi di imprese diverse che consente di migliorare il coordinamento dei flussi inter-organizzativi

27 ARCHITETTURA DEL SISTEMA INFORMATIVO
Moduli SAP Sistemi conferenti SAP PC SAP SEM Easy bilancio Reporting Reporting gestionale a livello di unità organizzativa Sistema per la realizzazione del Bilancio della SpA e del Gruppo. Pianificazione centri e simulazioni scenari Il sistema di controllo si basa su una piattaforma informatica integrata per la Capogruppo, realizzata prevalentemente attraverso l’utilizzo di moduli SAP R3, che garantisce il costante allineamento dei sistemi di contabilità generale, contabilità industriale e reporting Il consolidato di Gruppo è realizzato utilizzando il sistema Easy Bilancio che raccoglie i dati della Capogruppo, attraverso un collegamento diretto a SAP FI, e i dati delle controllate, inviati attraverso appositi package di consolidamento SAP PS SAP CO Gestione della struttura di prodotto Reporting gestionale dei risultati di prodotto/commessa Gestione dei Centri di costo e dei progetti d’investimento; Reporting operativo per il monitoraggio delle tariffe Contabilità industriale Gestione processi operativi SAP MM/PP/CS CoPrd SAP HR SAP FI Contabilità generale Gestione del processo logistico (fabbisogni, ordini, entrate e prelievi) Addebito al prodotto/ commessa ore di attività produttiva e progettazione Gestione di forze, presenze e costo del lavoro. Contabilità generale

28 OSSERVAZIONI GENERALI SULLA CONTABILITÀ DIREZIONALE
Il processo decisionale Le decisioni manageriali devono essere prese tempestivamente Il contesto di riferimento spesso è caratterizzato da una carenza di dati I dati quantitativi derivanti dalla contabilità direzionale non sono sufficienti a guidare il processo decisionale È necessario affiancare ai dati quantitativi un’interpretazione dei dati qualitativi Il fattore umano è quindi di primaria importanza e influenza notevolmente i risultati ottenibili mediante un sistema di contabilità direzionale


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