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LEAN MANAGEMENT Introduzione ai Principi e Metodi dell’Organizzazione Snella.

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Presentazione sul tema: "LEAN MANAGEMENT Introduzione ai Principi e Metodi dell’Organizzazione Snella."— Transcript della presentazione:

1 LEAN MANAGEMENT Introduzione ai Principi e Metodi dell’Organizzazione Snella

2 Introduzione Il termine produzione snella (lean production) è stato ideato, nel 1992, dai ricercatori del MIT Womack e Jones, nel loro best-seller “La Macchina che ha cambiato il mondo”, in cui illustrano il sistema di produzione che ha permesso all’azienda giapponese Toyota di ottenere risultati nettamente superiori a tutti i concorrenti nel mondo. Da allora, migliaia di organizzazioni hanno adottato il modello lean, nell’industria come nei servizi, in quanto applicabile a tutti i processi operativi, quindi non solo strettamente produttivi, ma anche logistici, amministrativi, o di progettazione e sviluppo prodotto. Negli anni, il modello del lean management è stato affinato, assumendo anche altre denominazioni, quali lean organization, lean manufacturing, lean service, lean office, lean enterprise e, soprattutto, il lean thinking.

3 ll lean thinking (pensiero snello) “filosofia” industriale che ispira sostanzialmente tutti i metodi e le tecniche produttive. Il World Class Manufacturing (WCM) è un’evoluzione originale del modello lean, propria del Gruppo Fiat e applicata in tutti i suoi stabilimenti.

4 Definizione La produzione snella ( lean production ) è un insieme di principi, metodi e tecniche per la gestione dei processi operativi che mira ad aumentare il valore percepito dal cliente finale e a ridurre sistematicamente gli sprechi. Questo è possibile solo con il coinvolgimento di persone motivate al miglioramento continuo. L’obiettivo della Produzione Snella è “fare sempre di più con sempre di meno”: meno tempo meno spazio meno sforzo meno macchine meno materiali.

5 Cenni storici Il mondo dell’industria ha visto, negli ultimi decenni, un’evoluzione che ha spostato il focus della produzione dai costi alla qualità e al tempo, per arrivare a capire che tutti e tre questi aspetti dovevano essere considerati insieme e ricondotti a un unico punto di riferimento: il valore, così come viene percepito dal cliente.

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7 Cenni storici La lean production è l’espressione massima di questo concetto ed è frutto di un’evoluzione storica articolata in diverse tappe

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9 l World Class Manufacturing (WCM) Ispirandosi in modo originale ai principi, ai metodi e alle tecniche della lean production, il Gruppo Fiat ha creato il World Class Manufacturing(WCM). Così come il Lean, si tratta di un modello integrato che riguarda l’organizzazione della fabbrica nel suo complesso: dalla gestione degli aspetti ambientali e di sicurezza sul lavoro, alla manutenzione, fino alla logistica con particolare attenzione all’eliminazione degli sprechi. Il WCM si applica a tutti gli ambiti della produzione con l’obiettivo di ottimizzare i risultati attraverso il miglioramento continuo dei processi e della qualità del prodotto, il controllo e la progressiva riduzione dei costi di produzione, la flessibilità di risposta alle esigenze del mercato e il coinvolgimento e la motivazione delle persone.

10 Il World Class Manufacturing (WCM) Il sistema ruota attorno a dieci pilastri tecnici e a dieci pilastri manageriali. Un audit esterno valuta il grado di applicazione dello standard raggiunto dallo stabilimento e stabilisce così un punteggio che si traduce in quattro tipi di certificazione: 1. bronzo, 2. argento, 3. oro 4. world class. Attualmente il WCM rappresenta uno dei migliori standard di produzione a livello mondiale, applicato con successo da tutti gli stabilimenti del Gruppo Fiat. [fonte: WCM, Fiat Group Automobiles, 2007]

11 Principi del Pensiero Snello (Lean Thinking) l concetto di Lean Thinking sottolinea come il lean, oltre che un metodo da applicare, sia, innanzitutto, una forma mentis e cioè il modo di pensare che ispira il metodo stesso. Il lean si fonda su cinque principi:  Valore il punto di partenza è sempre la definizione del valore secondo la prospettiva del cliente. Valore è solo quello che il cliente è disposto a pagare; tutto il resto è spreco, e va eliminato.  Mappatura Per eliminare gli sprechi occorre “mappare” il flusso del valore, ovvero delineare tutte le attività in cui si articola il processo operativo distinguendo tra quelle a valore aggiunto e quelle non a valore aggiunto

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13  Flusso Il processo di creazione del valore è visto come un flusso, che deve scorrere in modo continuo, con relativa riduzione dei tempi di attraversamento (lead time) del materiale.  Produzione “tirata” Soddisfare il cliente significa produrre solo quello che vuole, solo quando lo vuole e solo quanto ne vuole. La produzione è così “tirata” dal cliente, anziché “spinta” da chi produce.  Perfezione La perfezione è il punto di riferimento a cui si deve tendere senza fine attraverso il miglioramento continuo e corrisponde alla completa eliminazione degli sprechi.

14 Gli sprechi (MUDA) È spreco tutto ciò che consuma risorse, in termini di costo e tempo, senza però creare valore per il cliente. Nella cultura giapponese, il concetto di spreco (muda) ha un significato etico simile a quello occidentale del peccato, ed è perciò forte la motivazione a evitarlo. Essi sono inoltre classificati in sette tipologie, tra cui la più grave è la sovrapproduzione, in quanto è all’origine degli altri tipi di sprechi, in particolare delle scorte, dei difetti e dei trasporti

15 Gli sprechi (MUDA)

16 Occorre ricordare che i muda sono solo uno dei tre elementi negativi che il lean combatte nei processi, ovvero le cosiddette tre “MU”:  Muda spreco, perdita (es: scorta eccessiva di materie prime)  Muri cosa irragionevole, innaturale s: doversi arrampicare per prelevare le materie prime)  Mura irregolarità, instabilità(es: materie prime allocate in posti sempre diversi).

17 Obiettivo zero

18 Gli sprechi (MUDA)

19 Obiettivo zero

20 Questi singoli obiettivi, che concorrono ad ottenere Zero Sprechi(muda), si trasformano in Valore percepito dal Cliente, in termini di: 1)qualità, 2)costo 3) tempo.

21 Logistica: Zero scorte – Just-In-Time (JIT)

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23 Mappatura del flusso (Value Stream Mapping, VSM) È un metodo di visualizzazione grafica che fonda le proprie radici nella filosofia produttiva della Toyota,con l’obbiettivo di ridurre al minimo tutte quelle attività che non creano valore aggiunto per il cliente aumentando in modo esponenziale l’efficienza(Q&Oconsulting). Il Value Stream si basa sulla la mappatura grafica di tutti i processi ed attività che concorrono alla realizzazione di un prodotto, partendo direttamente dal fornitore, passando per tutta la catena di montaggio fino alla consegna del prodotto finito. La mappatura del flusso di valore, utilizza regole che hanno la finalità di essere comprese da tutto il personale, anche se tuttavia non esiste una standardizzazione dei simboli.

24 Mappatura del flusso (Value Stream Mapping, VSM) Con l’analisi dei flussi si può capire in modo concreto e preciso quali siano gli sprechi ed eliminarli uno ad uno, per poi creare una nuova mappa perfezionata e maggiormente efficiente. Il VSM si basa su una filosofia di continuo miglioramento che tende ad un lead-time talmente ridotto da attivare il processo produttivo soltanto quando si ha la richiesta da parte del cliente e questo è possibile attraverso tempi di set-up bassissimi. La mappatura del flusso di valore si può ottenere soltanto rimanendo a strettissimo contatto con la catena per vedere e creare una vera e propria mappa che comprende la mappatura del flusso dei materiali e quella del flusso di informazioni. Il VSM è un punto chiave del processo di Lean Manufacturing inserito e perfettamente integrato.

25 Jikoda Dotare ogni macchina di un sistema e formare ogni lavoratore in modo da poter fermare il processo produttivo al primo segnale di una qualche condizione anomala. Se si scopre un difetto o un malfunzionamento, il macchinario si deve fermare in automatico e i 18 singoli operatori devono immediatamente correggere il problema, interrompendo il flusso produttivo. Tale atteggiamento permette di "costruire la Qualità" ad ogni stadio del processo separando uomini e macchine per ottenere un lavoro più efficiente da parte di entrambi. Le cause più comuni che portano ad avere difetti sono: procedure operative inappropriate eccessiva variabilità nel modo di fare le cose materiali difettosi errori umani o mal funzionamenti delle macchine Secondo questi principi, un operatore viene formato per esercitare il pieno controllo sulla linea produttiva che gli viene affidata e per fermarla se si verifica un qualsiasi tipo di anomalia. Tipicamente questo i malfunzionamenti sono : un problema qualitativo un problema relativo agli strumenti utilizzati un problema di salute o sicurezza la mancanza di pezzi o, al contrario, una sovrapproduzione

26 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) Mirare ad un uso più efficiente degli impianti ed attrezzature, introducendo una metodologia di manutenzione diffusa in tutta l'organizzazione basata sulla manutenzione preventiva. Si richiede la partecipazione della progettazione e sviluppo, della produzione e manutenzione, management e operatori. La manutenzione non si esaurisce più nel singolo intervento operativo e occasionale, bensì l’obiettivo è portare al minimo le emergenze e gli interventi manutentivi non programmati. Per iniziare l’implementazione dei concetti della T PM, l’intera forza lavoro deve essere motivata dal fatto che i più alti livelli manageriali supportano il progetto. Il primo passo è quello di designare un TPM coordinator con il compito di educare i dipendenti ed iniziarli ai principi della TPM.

27 TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) Successivamente vengono creati team autonomi: operatori, personale di manutenzione, supervisori di reparto, manager devono essere inclusi nel team. L'applicazione del TPM all'interno dell'organizzazione avviene attraverso 5 passi fondamentali: 1.Introduzione di attività di miglioramento per aumentare l'efficienza degli impianti, attrezzature; 2.Attuazione di un sistema di gestione autonomo della manutenzione a cura di operatori addestrati e resi consapevoli; 3.Attuazione di un sistema di manutenzione programmata con raccolta dati sull'affidabilità dei componenti (manutenzione predittiva); continuo aggiornamento della programmazione degli interventi in base ai dati raccolti; 4.Attuazione di un sistema di progettazione e sviluppo delle attrezzature, parti di impianto che richiedano meno manutenzione e più rapida. 5. Continuo addestramento, enfasi e divulgazione dei risultati ottenuti.

28 Workplace organization: 5S La tecnica “Five S” è stata sviluppata in Toyota per fornire una guida operativa per l’organizzazione del posto di lavoro, la gestione a vista ed il mantenimento sul posto di lavoro degli standard di ordine e pulizia. Il motto per le 5S è un posto per ogni cosa ed ogni cosa la suo posto. L’approccio 5S comporta la realizzazione dei seguenti 5 passi: seiri (separare)= separare le cose utili dalle inutili seiton (sistemare)= identificare e definire l’allocazione delle cose necessarie sul posto di lavoro (materiali, attrezzature, documenti) seiri (spolverare/pulire) = effettuare una pulizia intelligente del posto di lavoro seiketsu (standardizzare)= definire gli standard operativi per mantenere ordine e pulizia sul posto di lavoro shitsuke (seguire le regole)= diffondere gli standard operativi di ordine e pulizia e verificarne il rispetto da parte del personale

29 Kaizen È una metodologia giapponese di miglioramento continuo, passo a passo, che coinvolge l'intera struttura aziendale. Il kaizen si connette con concetti come il Total Quality Management (TQM - Gestione della qualità totale), il Just In Time (JIT - abbattimento delle scorte), il kanban (metodo per la reintegrazione costante delle materie prime e dei semilavorati). Il kaizen, presentato inizialmente dalla Toyota e applicato sempre più in tutto il mondo, si basa sul principio che detta le fondamenta di questa 'filosofia': "L'energia viene dal basso", ovvero sulla comprensione che il risultato in un'impresa non viene raggiunto dal management, ma dal lavoro diretto sul prodotto. Il management assume dunque una nuova funzione, non tanto legato alla gestione gerarchica quanto al supporto dei diretti coinvolti nella produzione.

30 Kaizen Il Kaizen si basa sul sistema dei suggerimenti che consiste in proposte formulate da tutti i dipendenti per apportare migliorie al ciclo produttivo e per evitare l'insorgere di problemi ancora non manifestati ma di probabile insorgenza: i cosiddetti warusa kagen. Il sistema semplice quanto innovativo che rappresenta la forza di tale metodologia sta nella riduzione degli sprechi. La logica kaizen è ricercare risultati non attraverso una radicale riorganizzazione o investimenti su larga scala, ma attraverso l’effetto cumulato di una successione di piccoli miglioramenti incrementali. I punti salienti della filosofia kaizen sono: stabilire priorità standardizzare effettuare misurazioni migliorare

31 Kaizen Considerare il kaizen semplicemente come “miglioramento continuo” riduce la portata del concetto. Si tratta di un nuovo modo di operare che richiede un cambiamento radicale nel management, nel lavoro, nei rapporti relazionali tra manager e lavoratore, nella disciplina, nel decision making e nell’organizzazione del sapere. L’organizzazione si trasforma in una “federazione di risolutori di problemi”.

32 Standard Work – Visual Management È un metodo per la generazione di un ambiente ricco di informazioni immediate e visivamente stimolanti, nel quale nel quale tutte le informazioni necessarie, sono presentate in una for ma chiara e leggibile, usufruibili da tutto il personale. L'obiettivo di una fabbrica con controllo visivo è che tutto il personale possa in pochi minuti apprendere il processo, sapere se questo è fatto correttamente e capire in quale fase dello stesso si trova. Questo strumento permette a tutti i responsabili della produzione di seguire le operazioni a colpo d'occhio, di vedere cosa sta succedendo, qual è la performance di un reparto e di intervenire nel modo più rapido possibile con una notevole risparmio di tempo. Il visual control persegue l’obbiettivo di ridurre lo spreco di manodopera individuando in anticipo possibili anomalie.

33 IMPLEMENTAZIONE DELLA LEAN PRODUCTION

34 PROGRAMMA DI LEAN TRANSFORMATION

35 Lean Assessement Si pianifica e si realizza una valutazione preliminare basata sul modello di Lean Assessment per valutare il punto di partenza e stabilire il potenziale di miglioramento. È un questionario di valutazione che esplora 9 settori chiave. Ci sono 3-6 domande per ogni area con risposte a scelta multipla. Durante il Lean Assessment si valutano anche: Il sistema di misurazione della performance (KPI) e lo stato attuale della performance; la corretta definizione del sistema di misurazione di performance è considerato aspetto fondamentale per indirizzare le azioni di miglioramento e per quantificare correttamente i risultati e i risparmi L’organizzazione aziendale per il miglioramento ed i progetti avviati I sistemi di comunicazione e di gestione a vista disponibili Il livello di implementazione delle tecniche Lean

36 I progetti pilota Vengono implementati all’interno dell’azienda i primi progetti pilota lean. Ottenuti i primi benefici, questi vengono comunicati a tutta l’azienda. Tali progetti hanno l’obbiettivo di dimostrare a tutti i dipendenti i vantaggi che si possono ottenere implementando le tecniche lean. Durante questa fase vengono implementati: Kaizen Teams Organization Lean Tools Training (VSM, SMED, Kanban, TPM...) Value Stream Mapping Workshop Kaizen Team Workshp (si occupano dell’implementazione degli strumenti lean) Tool-Kit definition (guida all’applicazione)

37 Implementazione delle tecniche lean Questa fase coinvolge tutta l’azienda e non solo i progetti pilota. Oltre a tutti i processi e i prodotti, vengono interessati da questa trasformazione anche gli uffici e i rapporti con i fornitori. In particolare prendono forma: Value Stream Map migliorate eliminando le attività a non valore aggiunto(per tutti i Prodotti / processi) Lean Office. I concetti lean vengono trasmessi anche agli uffici, in particolar modo a quelli di progettazione nuovo prodotto e a quelli relativi ai servizi. Lean Supply Chain. I fornitori vengono coinvolti nel programma di trasformazione lean Diffusione delle squadre Kaizen e dei Kaizen Workshop Vengono effettuati periodici Lean Assessment Le parti essenziali di questa fase sono: tecnologie dell'informazione, prefabbricazione, pianificazione, attività di tipo bottom-up, porre l'accento sulle persone, un ripensamento del progetto, una ricostruzione dell’organizzazione aziendale, diminuzione delle forze competitive, contratti a lungo termine contratti con i fornitori e una formazione a tutti i livelli del personale.

38 Eccellenze lean In questa fase si punta al miglioramento continuo per raggiungere l’obbiettivo della totale eliminazione degli sprechi. Per fare ciò si punta su un continuo miglioramento bottom-up, una formazione continua di tutti i dipendenti e la diffusione di sistemi di Visual Management. In questa quarta fase, dove ormai si sono implementate tutte le principali tecniche lean, è importante sottolineare che una volta raggiunta l’efficienza ci vuole altrettanto impegno per mantenerla e non ricadere nei vecchi errori. Non vi devono essere distrazioni e il personale deve essere continuamente motivato.

39 Schema di intervento su un processo produttivo tradizionale

40 Nel processo di implementazione della lean production, hanno un ruolo importante:  Management  Comunicazione  Dimensione dell’impresa : “I grandi produttori hanno più probabilità di attuare le pratiche lean rispetto ai piccoli produttori”. (strutture più organizzate ed elaborate, maggiori disponibilità economiche, dipendenti con mansioni altamente specializzate, formazione continua del personale, fornitori fedeli)  Età dell’impresa (essa può significare una resistenza al cambiamento e/o una passività nei confronti delle novità)

41 I vantaggi della lean production Scorte ridotte Nel modello lean le scorte sono considerate spreco. La produzione può avvenire in modo efficiente con poca o nessuna scorta di materia prima, semilavorati (WIP), o di scorte di prodotti finiti. Molte aziende oggi producono direttamente nel trailer senza mantenere nessun magazzino di prodotti finiti. Tutti i controlli di qualità vengono eseguiti all'interno del processo, piuttosto che a fine produzione. In questo scenario make-to-order, tutti i beni sono spediti direttamente al collegamento successivo nella catena di approvvigionamento quando il rimorchio è pieno, e la sovrapproduzione non è possibile e non può essere tollerata. Nessuno spazio è destinato allo stoccaggio di prodotti finiti. Applicando un flusso pull, ovvero tirato dal cliente, si è in grado di ridurre drasticamente WIP.

42 I vantaggi della lean production Scorte ridotte Anche se l’obbiettivo finale è l’eliminazione totale delle scorte, i risultati normalmente ottenuti permettono di tenerne un livello minimo. L'eliminazione dei colli di bottiglia è un altro obiettivo principale di una supply chain snella, ma un collo di bottiglia esisterà sempre in una certa misura e un livello minimo di semilavorati deve essere sempre presente di fronte a un collo di bottiglia. L’inventario del materiale grezzo è una questione diversa. Anche se le organizzazioni più lean hanno organizzato consegne just in time a supporto di produzione, questo approccio richiede il grado più alto in assoluto di competenza e di coordinamento all'interno della catena di fornitura.

43 I vantaggi della lean production Velocità di risposta ai clienti La lean supply chain permette una catena di approvvigionamento non solo più efficiente, ma anche più veloce. Appena la cultura lean avvolge tutta la supply chain, tutti i collegamenti ne traggono vantaggio e aumenta la velocità di percorrenza. Sviluppando una cultura basata su una risposta rapida e decisioni più rapide diminuisce l’attesa. Questo non significa che le decisioni vengano prese senza un'attenta riflessione ma significa semplicemente che una risposta lenta o una mancanza di risposta diventano l'eccezione, piuttosto che la regola.

44 I vantaggi della lean production Riduzione dei costi La produzione di massa tradizionale cerca di minimizzare i costi unitari, aumentando la produzione totale nell'arco del ciclo di vita del prodotto. Tale modello comporta elevati costi di sviluppo. Per recuperare gli ingenti costi di sviluppo e gli investimenti iniziali, i produttori di massa prevedevano ed eseguivano lunghi cicli di produzione per ogni step. Le preferenze dei consumatori e la differenziazione dei prodotti erano in secondo piano. Il pensiero lean prevede ancora di ridurre al minimo i costi ma non a scapito della varietà e della soddisfazione delle richieste dei clienti più sofisticati.

45 I vantaggi della lean production Riduzione dei costi Le nuove tecniche lean invece minimizzano i tempi di sviluppo prodotto e riducono al minimo il livello degli investimenti. Questo implica che il prodotto arriva sul mercato più velocemente, rendendo più facile integrare le nuove qualità richieste dai clienti agli attuali requisiti nel prodotto. Le tecniche lean promuovono l'uso di macchine ad intensità di capitale più bassa che si traduce in una maggiore flessibilità e un minor costo iniziale da recuperare. Come risultato, i cicli di vita dei prodotti possono essere più breve e gli sviluppi del prodotto più frequenti e meno invasivi. La redditività non ne soffre e la fedeltà alla marca aumenta.

46 Lean Supply Chain come arma competitiva  Una filiera forte consente alle società aderenti di allinearsi l’una con l'altra e di coordinare i loro sforzi di miglioramento continuo.  Il vantaggio competitivo e la leadership nel mercato globale può essere ottenuto solo mediante l'applicazione di principi di lean supply chain.  L’implementazione di una lean supply chain è un processo di cooperazione per la sopravvivenza e per il successo: le catene di approvvigionamento che vogliono crescere e continuare a migliorare devono adottare i concetti lean.  I concetti lean si applicano a tutti gli elementi della catena di fornitura, compresi i servizi di sostegno quali lo sviluppo dei prodotti, qualità, risorse umane, marketing, finanza, acquisti e distribuzione. La sfida è di portare tutte queste zone al di fuori dal loro “isolamento” tradizionale e farle lavorare insieme per ridurre gli sprechi e creare un flusso continuo flusso.  Una supply chain snella è proattiva e i piani per reagire dinanzi all'imprevisto comportano l’utilizzo di tutte le risorse in favore del mantenimento dell’efficacia.

47 Produzione tradizionale Vs produzione lean

48 In sintesi

49 Un esempio di un programma di Lean Trasformation

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