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L’internazionalizzazione: problemi in chiave economico aziendale Roma, 15 giugno 2011.

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Presentazione sul tema: "L’internazionalizzazione: problemi in chiave economico aziendale Roma, 15 giugno 2011."— Transcript della presentazione:

1 L’internazionalizzazione: problemi in chiave economico aziendale Roma, 15 giugno 2011

2 La scelta dell’internazionalizzazione Il primo aspetto su cui riflettere in tema di internazionalizzazione è che una siffatta scelta non è né scontata, né a costi 0 e, sicuramente, non rappresenta la panacea, ma solo un’opportunità se la si sa cogliere correttamente.

3 La scelta dell’internazionalizzazione Il discrimine in ogni scelta imprenditoriale è sempre il mercato. L’impresa ha nel mercato gli elementi del successo ed i germi della crisi. Quindi l’impresa deve saper distinguere e deve scegliere programmando con attenzione. Gli elementi che precedono sembrano scontati, ma sono il punto di partenza per un’azione aziendale secondo economicità.

4 La scelta dell’internazionalizzazione Oggi il mercato globale pone delle sfide che non possono essere ignorate. Tuttavia, ciò non significa necessariamente che tutte le imprese possano o debbano globalizzarsi. Tanto per cominciare va osservato che spesso si confondono alcuni fenomeni: globalizzazione, internazionalizzazione, delocalizzazione.

5 La scelta dell’internazionalizzazione Globalizzare significa essere in grado di produrre e vendere lo stesso identico prodotto, con gli stessi canali distributivi in ogni parte del mondo. I brand realmente globali sono pochissimi (Coca cola). Internazionalizzare significa crescere per vie interne e/o esterne, da soli o con un network, tanto da riuscire a produrre, ma soprattutto, vendere il proprio prodotto in più parti del mondo, spesso adattandolo alle caratteristiche del mercato di sbocco.

6 La scelta dell’internazionalizzazione Delocalizzare significa spostare parte o tutta la produzione in un Paese diverso dal proprio sfruttando vantaggi produttivi, distributivi, etc., per poi vendere, sostanzialmente, nel proprio Paese. Oggi le imprese realmente globali sono ancora poche, vi sono, invece, molte imprese internazionali e moltissime delocalizzate

7 La scelta dell’internazionalizzazione Sulla scelta ad aprirsi verso un respiro internazionale influiscono vari fattori. Il primo è costituito dalla dimensione del capitale d’impresa. Scegliere di “aggredire” nuovi mercati, sia per la produzione che per la vendita, significa impegnare risorse dal punto di vista organizzativo, ma anche sotto il profilo dei mezzi finanziari necessari.

8 La scelta dell’internazionalizzazione Ciò spiega perché anche realtà solide finanziariamente ed economicamente quando vanno all’estero cercano, in prima battuta, una partnership con un operatore locale. La joint venture è, di fatto, il primo step verso l’internazionalizzazione. Spesso, tuttavia, questo può non essere sufficiente nel senso che un’impresa da sola non può affacciarsi al mercato estero, ma deve partire in network con altre imprese simili per dimensione e settore e provare attraverso partner stranieri a muovere verso nuovi mercati.

9 La scelta dell’internazionalizzazione Quando è necessario prendere in considerazione l’apertura verso l’estero? Sicuramente quando il mercato domestico diviene saturo, o, comunque, non più in grado di garantire i margini di profittabilità adeguati per l’impresa. Fare una simile scelta quando si è già in una fase di maturità del business può essere fuori tempo massimo. La scelta va fatta quando ancora il mercato domestico è in grado di assorbire la produzione. In una fase espansiva del proprio business. Deve essere una scelta strategica ponderata, anche aggressiva, e non solo difensiva.

10 La scelta dell’internazionalizzazione Aprirsi al mercato estero, come già detto, è un’attività che si può estrinsecare in scelte operative diverse. La scelta delle alternative dipende da una congerie di fattori: capitale dell’impresa, area di business, mercato geografico di sbocco, etc.. Le modalità sono, quindi, diverse e ognuna va ponderata rispetto alle proprie esigenze.

11 Le modalità per l’internazionalizzazione L’impresa può decidere di esportare il proprio prodotto in mercati esteri. Le alternative possibili sono. A) scegliere un partner locale con cui stipulare un accordo commerciale, che economicamente chiamiamo joint venture, al di là del suo abito giuridico, e che può essere anche un primo ponte verso una collaborazione più duratura, oppure un accordo a termine.

12 Le modalità per l’internazionalizzazione La scelta sub A) presenta rischi collegati alla valutazione del partner, al contesto istituzionale nel quale si vuole inserire (burocrazia, legislazione, lingua, assetti finanziari, etc.). B) Investire nel paese di sbocco, creando un punto vendita o un polo produttivo. La scelta sub B) implica maggiori investimenti e, dunque, maggiori rischi.

13 Le modalità per l’internazionalizzazione C) creare un network con altri produttori, sia del proprio paese che di quello di sbocco, per aggredire un nuovo mercato con maggiori forze. Nella scelta sub C) c’è una maggiore condivisione dei rischi, ma è necessario che non ci siano profili di concorrenza fra i partecipanti alla rete.

14 Le modalità per l’internazionalizzazione Esiste anche la possibilità di cercare un operatore interessato a divenire socio finanziatore e che crei un supporto economico e finanziario per un eventuale “salto di qualità”. Tale scelta potrebbe non essere molto ben accolta dal soggetto economico, laddove lo stesso vedesse ridimensionata la propria leadership.

15 Le modalità per l’internazionalizzazione Un’ultima scelta è quella di decidere di farsi acquisire da un operatore interessato e dotato di mezzi. Per far questo, però bisogna essere una “preda” appetibile sul mercato.

16 La programmazione Oggi le imprese debbono essere consapevoli che la globalizzazione non può essere ignorata; è un fenomeno con cui fare i conti. Il che non significa divenire necessariamente globali o essere globalizzati, può anche significare scegliere di resistere, con apposite strategie, sul mercato locale (glocal!).

17 La programmazione Quanto suesposto postula che mai come in questo momento risulta essenziale programmare e controllare i risultati in modo costante e continuo per verificare la correttezza delle scelte fatte e del cammino intrapreso.

18 La programmazione Esiste una profonda differenza fra programmazione strategica ed operativa. La prima attiene agli obiettivi di fondo dell’azienda. E’ quella fissata dall’alta direzione e concerne il medio lungo termine. La seconda è l’estrinsecazione della prima. Riguarda le modalità operative per realizzarla rispetto al breve termine.

19 La programmazione La distinzione che precede è vera anche nelle imprese di dimensioni più piccole dove, spesso, vi è la tendenza a non formalizzare procedure, ma nei fatti l’attività di programmazione deve essere svolta con logica. Non ci si può limitare a predisporre piani finalizzati all’acquisizione del merito creditizio, o quant’altro. L’attività di programmazione è l’unica attività imprescindibile per l’impresa, perché è l’unico strumento per gestire il rischio non assicurabile per eccellenza: il rischio d’impresa!

20 La programmazione Non dimentichiamo mai che l’impresa è quella particolare categoria d’azienda vocata al profitto, anzi alla massimizzazione dello stesso. Ciò postula che l’obiettivo dell’imprenditore è il raggiungimento del profitto ai minimi costi relativi e con attenzione alle prospettive future. In una parola l’impresa deve tendere all’economicità!

21 La programmazione L’impresa deve tendere a realizzare un volume di profitti che consentano di remunerare il capitale congruamente, ma anche di generare il “premio per l’imprenditorialità”, con attenzione alle prospettive future. Creando, cioè, le condizioni per il perpetuarsi dell’economicità. Ciò comporta l’esigenza di scelte programmate. E’ proprio il ciclo economico finanziario dell’impresa che esige un’attento monitoraggio.

22 La programmazione Sostenimento dei costi Produzione Mercato Ricavi Capitale iniziale

23 La programmazione La programmazione è per l’impresa. Non è un biglietto da visita o un pedaggio da pagare per raggiungere credito o credibilità! Programmare significa provare a creare le condizioni per raggiungere: 1) la sopravvivenza; 2) l’equilibrio economico; 3) il profitto.

24 Il processo di programmazione Il processo circolare di programmazione 24 Pianificazione strategica Programmazione Organizzazione Controllo Coordinamento ed esecuzione Direzionale Strategico Livello strategico Livello direttivo- operativo

25 Il processo di programmazione Espressione formale della Pianificazione nonché strumento guida per la gestione operativa Business Plan Società X Srl Business Plan Società X Srl

26 Il processo di programmazione Prima di proseguire nell’analisi, occorre analizzare il supporto della contabilità analitica. E’ un patrimonio acquisito dalla dottrina economico aziendale e dalla prassi aziendale il ruolo della contabilità analitica. L’analisi dei costi, infatti, rappresenta il presupposto per la ricerca dell’efficienza, condizione necessaria e sufficiente per l’economicità aziendale.

27 Il processo di programmazione L’analisi dei costi aziendali viene realizzata a vari livelli e con diverse modalità. Un primo elemento è costituito dalla classica distinzione fra costi fissi e variabili. Questa conduce al cosiddetto punto di equilibrio contabile noto come break even point

28 Il processo di programmazione Analisi della redditività BEP CF CV CT RT Qp Qv R,C

29 Il processo di programmazione Incidenza della struttura fissa sulla redditività e sulla rischiosità CF1 CF2 CV CT1 CT2 RT qp, qv R,C BEP 1 BEP 2

30 Il processo di programmazione Quanto precede dimostra che la struttura fissa è quella più rischiosa, perché presuppone un alto volume di investimenti fissi, quindi maggiore difficoltà nel raggiungimento dei valori di equilibrio e, soprattutto, un tendenziale irrigidimento del fabbisogno finanziario con maggiori rischi di tensione.

31 Il processo di programmazione Sempre restando sulla necessità di miglior distribuzione dei costi fissi è necessario ricordare che il costo suppletivo (costo che si sostiene per la produzione incrementale) è funzione dei soli costi variabili se l’incremento è contenuto nell’ambito della propria potenza produttiva.

32 Il processo di programmazione …segue q1q1 q n+1 q max C n +1 C 1

33 Il processo di programmazione Ciò postula che l’impresa deve cercare di sfruttare al massimo la propria potenza. Pertanto, l’esigenza di trovare sempre nuovi spazi sul mercato è fondamentale per l’impresa.

34 Il processo di programmazione Gli elementi che precedono consentono di affermare che la chiave del successo di un’impresa risiede nella Sua capacità di controllare i costi. Del resto nell’impresa si ha che: R f (C, M) Ciò postula che per un’impresa è imprescindibile la predisposizione di una struttura produttiva efficiente, ma non può certo mancare un’accorta analisi del mercato.

35 Il processo di programmazione Il mercato va analizzato sin dalla nascita dell’impresa. L’analisi deve proseguire sempre perché è dal mercato che possono arrivare i germi della crisi. Quindi l’analisi del mercato deve essere: A) preventiva per cercare di orientare la produzione al mercato stesso; B) consuntiva per verificare il raggiungimento o meno degli obiettivi.

36 Il processo di programmazione Le analisi di cui sopra sono realizzate proprio dal sistema di programmazione e di controllo. Non si può programmare, infatti, senza avere cognizione del proprio mercato di riferimento. Per le imprese sta divenendo sempre più una leva strategica l’analisi preventiva del mercato (prodotti a serie limitata, j.v. in luogo di acquisizioni, etc.).

37 Il processo di programmazione L’attuale crisi economica dimostra che negli stessi settori si trovano imprese che vanno in crisi, altre che affrontano grandi difficoltà ed altre ancora che crescono (Mariella Burani e Tod’s); (Merloni e Indesit).

38 Il processo di programmazione Proprio questa situazione insegna che il discrimine fra imprese è quello di aver programmato per tempo gli investimenti che consentono di rimanere in modo remunerativo sul mercato. La differenza spesso è costituita dalla capacità di innovare. Per far questo è importante avere i mezzi quali/quantitativamente adeguati.

39 Il processo di programmazione Tutti gli elementi che precedono devono essere tenuti ben presente nel processo programmatorio. Quest’ultimo viene esplicitato nel business plan

40 Il processo di programmazione Cos’è il Business Plan? 1) un piano aziendale; 2) un piano d’affari; 3) un piano di attività. Documento di programmazione indispensabile per determinare obiettivi e strategie ed evidenziare gli eventuali pericoli. Progetto dettagliato che impianta le basi di una nuova impresa e le garantisce maggiori probabilità di sopravvivenza. Strumento di gestione atto a non perdere mai di vista quali sono gli obiettivi dell’azienda e di controllarne l’andamento.

41 Il processo di programmazione Piano volto a prevedere l’andamento di un’attività di tipo imprenditoriale e ad indicare, in concreto, o quanto più possibile in dettaglio, lo svolgimento futuro della stessa. E’ necessario in avvio dell’azienda o in fase di avvio di nuove attività in caso di aziende in funzionamento.

42 Il Business Plan All’interno dell’azienda il b.p. viene utilizzato per lanciare nuove iniziative, nuovi prodotti, investimenti; La sua finalità interna è l’individuazione degli obiettivi ed il monitoraggio degli stessi. All’esterno dell’azienda il b.p. si presenta quando si deve vendere/acquistare un azienda o si debbono reperire nuovi finanziamenti.

43 Il Business Plan Piano volto a prevedere l’andamento di un’attività di tipo imprenditoriale e ad indicare, in concreto, o quanto più possibile in dettaglio, lo svolgimento futuro della stessa. Serve per: a)Valutare la situazione generale di un’azienda; b)Definire gli obiettivi di base e quelli operativi; c)Elaborare un programma di sviluppo; d)Analizzare le previsioni finanziarie.

44 Contenuto e fasi del Business Plan Il B.P. deve esplicitare in modo sintetico l’idea di business, se l’azienda è di nuova costituzione o se si tratta di un’azienda già operativa, gli obiettivi del business (economici, finanziari, di mercato, sociali) e a chi è rivolto (soci, terzi, imprenditori, banche, P.A.)

45 Contenuto e fasi del Business Plan L’azienda ed i suoi protagonisti 45  Fornire tutte quelle informazioni che identificano l’azienda  Indicazione delle infrastrutture aziendali  Profilo professionale dei Soci  Storia dell’impresa  Cifra degli affari  RO  Oneri Finanziari  Utile netto ante imposte

46 Contenuto e fasi del Business Plan Definita la visione, la missione e la “filosofia” della gestione è necessario presentare ed organizzare la struttura attraverso Organigramma e Funzionigramma.

47 Contenuto e fasi del Business Plan Rispetto all’ambiente esterno occorre definire: 1) il mercato; 2) i concorrenti; 3) i clienti.

48 Contenuto e fasi del Business Plan Il mercato e la concorrenza 48  Le effettive possibilità di vendita dei prodotti  Stimare le vendite future  Essere in grado di ottenere i dati che consentano di programmare, organizzare e controllare le attività di vendita  La posizione dell’azienda sul mercato nonché della concorrenza

49 Contenuto e fasi del Business Plan Il mercato e la concorrenza 49 Insomma Insomma : Dove vende Cosa e quanto vende “Aggredire” il mercato Mercato Mercato effettivo Mercato Probabile Q venduta I Q PotenzialeMercato Potenziale

50 Contenuto e fasi del Business Plan Il mercato e la concorrenza 50 Azienda Analisi e previsioni delle vendite effettuate per singole zone e categorie di clienti o, rispetto al mercato attuale, potenziale e probabile Previsioni per il futuro Mercato Concorrenza Analisi e previsioni delle vendite effettuate dalla concorrenza Analisi e previsioni circa l’ampiezza del mercato dei prodotti interessati Previsioni generali sull’andamento economico

51 Contenuto e fasi del Business Plan SWOT ANALYSIS 51 Forze  Qual è il principale vantaggio rispetto alla concorrenza;  in cosa l’imprenditore può vantare le maggiori competenze;  quali sono le risorse rilevanti già disponibili Debolezze  Quali sono le carenze rispetto ai concorrenti;  quali sono le risorse mancanti;  quali sono le carenze a livello di competenze o capacità Opportunità  Quali possibilità di sviluppo ci sono nel mercato di riferimento;  quali evoluzioni tecnologiche avrà nei prossimi anni il mercato di riferimento;  quali sono le possibili novità a livello normativo;  esistono positive tendenze che possono influenzare positivamente il mercato Minacce  A quali ostacoli va incontro la nascente iniziativa;  quali problemi possono derivare dall’attuale congiuntura economica;  quali limitazioni normative esistono nel settore di riferimento;  i cambiamenti socio-economici previsti possono influenzare negativamente il business nascente

52 Contenuto e fasi del Business Plan Rilevanza delle informazioni e canali informativi 52  Settore commerciale  Internet  Ricerche di mercato  Fonti istituzionali di informazione

53 Contenuto e fasi del Business Plan Analisi delle altre variabili oltre al mercato 53 L’Ambiente Circostante  Ambiente economico generale  Fornitori  Legislazione vigente

54 Contenuto e fasi del Business Plan Target di riferimento della nuova iniziativa 54  Analisi dei bisogni che il prodotto soddisfa  Classificazione del “CLIENTE”  Studio degli eventuali bisogni da soddisfare  Analisi delle motivazioni d’acquisto Identificare il segmento “TARGET” cioè la tipologia di “CLIENTE OBIETTIVO”

55 Contenuto e fasi del Business Plan Il prodotto 55  Descrizione delle caratteristiche  Vantaggi competitivi  Quantità da vendere  Comparazione del prodotto con altri analoghi  Stima del prezzo  Canali di distribuzione  Politiche di vendite

56 Contenuto e fasi del Business Plan Analisi di Base 56 Dati Documenti Periodi Previsioni di Costi e Ricavi Investimenti Fabbisogni CESPCF Passato (dati storici) Presente (dati stimati) Futuro (dati previsionali)

57 Contenuto e fasi del Business Plan Analisi tecnico contabile “PUZZLE”La costruzione del Business Plan dal punto di vista numerico-quantitativo può paragonarsi alla ricostruzione di un “PUZZLE” Il “risultato” che ne scaturisce può portare alla realizzazione oppure nell’abbandono della/e strategia/e Sono opportuni alcuni accorgimenti: l’intervallo temporale da considerare è di 3/5 anni; i dati storici sono desumibili dalla documentazione aziendale (bilanci); i dati futuri vengono generalmente desunti da quelli presenti (stima del futuro elaborando la situazione attuale) sono necessari i seguenti passi: - le previsioni dei ricavi, dei costi diretti e del risultato lordo - le previsioni dei costi generali di gestione - le previsioni degli investimenti e dei relativi ammortamenti - la definizione del risultato d’esercizio - la definizione dello SP - la verifica del fabbisogno finanziario

58 Contenuto e fasi del Business Plan Elementi base per la costruzione tecnico contabile 58 I primi tasselli indispensabili per la formazione di uno schema di Business Plan sono: I Ricavi Gli investimenti durevoli Gestione caratteristica Ricavi Att. Imm. Investimenti Att. Corr. Pass. Corr. Pass. Cons. PN

59 Contenuto e fasi del Business Plan Elementi tecnici alla base delle stime 59 Livello produzione Livelli di magazzino di PF e MP Gestione caratteristica Area Ricavi Area Costi Margine di contribuzione Costi di struttura Risultato Operativo Output caratteristico dell’Az., ciò che viene venduto Input utilizzati dall’Az. ciò che serve per produrre e costi che servono per vendere i prodotti Costi di struttura costi fissi

60 Contenuto e fasi del Business Plan Ulteriori elementi nell’area del circolante 60 Determinata l’AREA CARATTERISTICA è possibile effettuare le previsioni delle componenti del CIRCOLANTE Le voci del circolante che subiscono un’influenza diretta delle componenti economiche della gestione caratteristica sono tutte quelle che riguardano l’ATTIVO CORRENTE e le PASSIVITÀ CORRENTI Gestione caratteristica RO Att. Imm. Debiti b Liquidità Crediti Rimanenze Investimenti Att. Corr. Pass. Corr. Pass. Cons. Capitale PN Fonti di finanziamento

61 Contenuto e fasi del Business Plan Ulteriori elementi finanziari 61 Gestione caratteristica RO Att. Imm. Debiti b Liquidità Crediti Rimanenze Investimenti Att. Corr. Pass. Corr. Fonti di finanziamento Capitale Gestione extra-caratt. Risultato Netto Saldo gestione straordinaria Saldo gestione finanziaria Imposte PNPN Pass. Cons. Non dimenticare alcuni obiettivi: eq. Finanziario tra la variazione degli I e delle F eq. Finanziario tra la variazione degli I e delle F riduzione dell’incidenza degli oneri finanziari riduzione dell’incidenza degli oneri finanziari produzione di cash flow futuri tali da assicurare una congrua copertura dei capitali presi a prestito e dei loro interessi produzione di cash flow futuri tali da assicurare una congrua copertura dei capitali presi a prestito e dei loro interessi Sia in un’attività di sturt-up sia in un’attività in essere, la scelta del finanziamento è fondamentale, in quanto permette alla direzione finanziaria di valutare l’incidenza che le scelte generano sul reddito d’impresa. Infatti, le politiche di finanziamento avranno immediato impatto sulle voci economiche della gestione finanziaria, ovvero quelle che appartengono all’area extra-caratteristica del CE.

62 Contenuto e fasi del Business Plan Costruzione del Cash flow 62 CE (Profit and Loss) SP (Balance Sheet) Cash Flow Il CASH FLOW è la conseguenza “matematica” di CE e SP Il Cash Flow fornisce informazioni sulla liquidità che l’impresa necessita ed è in grado di generare, in considerazione delle decisioni gestionali e della struttura patrimoniale adottata.

63 Contenuto e fasi del Business Plan Analisi del cash flow Flussi finanziari dell’attività di investimento Flussi finanziari dell’attività operativa Flussi finanziari dell’attività finanziaria Flusso Netto generato dalla gestione Disponibilità liquide iniziali Disponibilità liquide finali Cash Flow A B C D = A ± B ± C E F = D ± E Misurazione del Cash Flow, ossia il valore netto dei mezzi monetari generati o assorbiti in un determinato arco di tempo che produce un incremento o una diminuzione della cassa tra l’inizio e la fine di un periodo considerato Osserva tutti i fenomeni d’impresa in relazione al fatto che potrebbero influire in modo positivo o negativo sulla cassa

64 Contenuto e fasi del Business Plan Riepilogo 64 Costi di struttura Investimenti Finanziamenti Produzione Costi diretti Prospetto di cassa Costi generali di produzione Costi commerciali Vendite PxQ Bilancio Preventivo Analisi Competitiva Ricerche di mercato

65 Contenuto e fasi del Business Plan Il business plan è, dunque, un progetto dettagliato, che prende in esame tutte le aree di attività di un'impresa. E' il documento in cui si mettono per iscritto tutte le componenti di un piano imprenditoriale: dall'analisi di mercato al progetto finanziario, dal marketing alla gestione delle risorse umane. Un business plan ben fatto serve per capire i problemi che si dovranno affrontare e gli strumenti a disposizione per farlo. Preparare il business plan richiede tempo e dedizione. Non si tratta di una semplice descrizione dell'attività che si intende avviare, né di un promemoria sulle principali spese da sostenere e sui fornitori da contattare. Il business plan deve essere un progetto dettagliato, che getta le fondamenta della nuova impresa e le garantisce maggiori probabilità di sopravvivenza.

66 Contenuto e fasi del Business Plan Gli elementi importanti per un piano d'impresa completo ed efficace. 1.Descrizione del progetto: in modo sintetico, bisogna descrivere l'idea imprenditoriale, con una definizione analitica di ogni prodotto e di ogni servizio che si intende offrire, le caratteristiche tecniche, i materiali, i punti di forza e di debolezza, gli aspetti innovativi, il prezzo (il tutto comparato alla concorrenza). 2.La forma giuridica della società. 3.La compagine sociale e l'organico. In questo capitolo, va evidenziato il profilo dei soci, con un'indicazione delle qualifiche professionali e delle esperienze precedenti. Vanno anche definiti ruoli e funzioni interne ed esterne necessarie, struttura dei compiti e loro relazioni. Il sistema di coordinamento e di gestione delle risorse umane. 4. L'analisi del mercato. Prima di avviare un'attività qualsiasi, è bene compiere un'accurata ricerca di mercato. In questa parte vanno evidenziati i risultati della ricerca di mercato; il target di riferimento, il trend di settore, la concorrenza, la struttura distributiva tradizionale del prodotto e del servizio che intendete offrire. 5.La strategia di marketing.

67 Contenuto e fasi del Business Plan 6 Strumenti e prassi per il raggiungimento dell'obiettivo imprenditoriale. In questa sede, vanno descritti tutti gli strumenti necessari al raggiungimento dell'obiettivo. Ci vuole anche una descrizione della sede produttiva (dimensioni, ubicazione, tipo di immobile, contratto di affitto- acquisto, lavori di ristrutturazione, limiti, vantaggi...), un elenco dei fornitori di materie prime. Il disegno tecnico, il processo di produzione o di erogazione del servizio, il controllo qualità, i macchinari o le tecnologie utilizzate... 7 Gli aspetti organizzativi della società. In modo dettagliato va definito un piano per la gestione delle risorse umane. Numero dei dipendenti a ogni livello. Curriculum professionale di tutte le figure dirigenziali (sottolineando i punti di forza di ciascuno). Tipologie contrattuali e formule di collaborazione. Il piano di assunzione di nuovo personale, i percorsi di carriera, i progetti di formazione. Orari ed eventuali turni di lavoro.

68 Contenuto e fasi del Business Plan 8Piano finanziario. In questa parte, vanno evidenziati i dati economico-finanziari. Ci vuole prima di tutto il piano di start- up, con le fonti di finanziamento (se necessarie), i metodi e tempi di rimborso. Ciò contempla: il piano di ammortamento dell'investimento iniziale. Una previsione dei costi di gestione, dei flussi di cassa e dei ricavi d'esercizio. In particolare, il conto economico mensilizzato per il primo anno, il conto economico annuale per i primi tre anni, il piano dei flussi di cassa mensili per i primi 12 mesi, lo stato patrimoniale annuale per i primi tre anni. Un'analisi dettagliata delle fonti di copertura finanziaria.Le condizioni di pagamento concesse ai clienti e le condizioni richieste dai fornitori. 9Promozione e pubblicità.

69 Contenuto e fasi del Business Plan 10 La motivazione. Si tratta di una parte molto personale, dove l'imprenditore esprime quali sono le ragioni profonde che lo inducono a scegliere la strada del rischio imprenditoriale. A qualcuno può sembrare inutile dichiarare la propria motivazione. In realtà si tratta di un'indicazione importante per chi sceglie di finanziare un'idea.


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