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La Motivazione MOTIVAZIONE, CAPACITÀ E PRESTAZIONE La prestazione, dato un certo contesto, è funzione di due fattori: la motivazione e le capacità. Questi.

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1 La Motivazione MOTIVAZIONE, CAPACITÀ E PRESTAZIONE La prestazione, dato un certo contesto, è funzione di due fattori: la motivazione e le capacità. Questi tre fattori sono collegati. La motivazione e le capacità, prese singolarmente, sono quindi condizioni necessarie, ma non sufficienti, per il raggiungimento dei livelli di prestazione desiderati Un ulteriore elemento che può giocare un ruolo importante nel determinare la prestazione, è dato dal contesto lavorativo, dal sistema di fattori situazionali che costituiscono l'ambiente e definiscono le condizioni all'interno delle quali l'attività lavorativa si svolge. Fattori come la qualità degli strumenti e delle attrezzature, l'entità delle risorse disponibili, il clima e le condizioni di lavoro, le relazioni con collaboratori e colleghi, le politiche organizzative, le regole, le procedure, la disponibilità o la carenza di informazioni, ecc. possono tradursi, di volta in volta, in "opportunità", in elementi che facilitano una performance migliore, oppure in "ostacoli situazionali", che impediscono al soggetto di raggiungere gli obiettivi desiderati.

2 La Motivazione Una delle cause più frequenti di valutazioni percepite dai valutati come inique e sommarie è data dall'essere considerati responsabili di risultati insoddisfacenti provocati da fattori esterni al proprio controllo. Nel processo di valutazione ponete attenzione quindi all’importanza dei fattori esterni cioè al contesto in cui si svolge il lavoro. Prestazione e Capacità La prestazione è il risultato di uno sforzo fisico e/o mentale. II livello della prestazione può essere definito in termini qualitativi e quantitativi, ma in ogni caso comporta una valutazione di tipo soggettivo da parte del valutatore. Un particolare livello di prestazione può essere infatti giudicato "elevato" da un valutatore, mentre un altro potrebbe giudicarlo "soddisfacente" o addirittura "insoddisfacente", e ciò per i problemi legati alle distorsioni cognitive nelle percezioni e nei giudizi (effetto alone, stereotipi, pregiudizi, ecc.). Esistono tre dimensioni rilevanti della prestazione che fanno riferimento al Compito ( task), al contesto e all' etica.

3 La Motivazione Compito (Task performance) In sintesi, anche se esistono differenze di enfasi e di dettaglio, il compito può essere definito come una dichiarazione delle azioni da effettuare e dei risultati finali da raggiungere. Si tratta in pratica delle attività richieste per lo svolgimento della propria mansione, del proprio lavoro. Per esempio un libraio deve svolgere attività di archiviazione, di segnalazione, di programmazione, di controllo, di relazione con la clientela, ecc. Le mansioni sono costituite da un complesso di compiti e il punto di partenza per la loro comprensione è di condurne un'analisi approfondita. Lo sviluppo ed il perfezionamento delle tecniche di analisi delle mansioni è stata una delle maggiori attività degli psicologi del lavoro per molti decenni e sono disponibili una grande varietà di tecniche per l'effettuazione delle analisi delle mansioni Esse variano da alcune procedure altamente tecniche e sofisticate a metodi più rudimentali, ma pur tuttavia utili.

4 La Motivazione Smith e Robertson presentano un approccio elementare costituito da 6 fasi che forniscono un metodo semplice ma valido per l’analisi delle posizioni: I fase: raccogliere documentazione contenenti informazioni riguardanti la mansione come ad esempio il manuale di addestramento; II fase: interrogare sulla mansione il dirigente interessato: in particolare chiederne le principali finalità, le attività e le relazioni personali da intrattenere con altri. III fase: fare all'interessato domande analoghe sulla mansione. In alcune circostanze, potrebbe essere possibile convincere l'interessato a tenere una registrazione dettagliata delle attività di lavoro per un periodo di 1 o 2 settimane. IV fase: osservare l'interessato nello svolgimento delle sue mansioni e prendere nota dei punti più importanti; V fase: tentare di svolgere personalmente la mansione. Ovviamente sarà impossibile seguire questo metodo per tutte le mansioni. Per es. potrebbe essere pericoloso per un inesperto operare alcuni tipi di macchine. In altre mansioni le attività principali sono mentali e quindi non possono essere controllate; VI fase: mettere per iscritto l'analisi della posizione. Una volta raccolte, le informazioni vengono riassunte nell'analisi della posizione

5 La Motivazione L'analisi della posizione, in generale, dovrebbe contenere i seguenti elementi: 1. individuazione della posizione - titolo - dove si svolge, cioè il reparto - numero delle persone che la ricoprono - a chi riferisce il titolare della mansione - di chi è responsabile il titolare; 2. finalità della posizione - una breve e chiara dichiarazione delle finalità principali della posizione e della ragione per cui esiste; 3. responsabilità (o risultati chiave) - quali responsabilità ha il titolare in termini di personale, materiali e denaro? Generalmente, questa sezione contiene un elenco dei risultati finali che devono essere raggiunti. E importante che tali risultati finali siano qualificati il più possibile in modo che sia chiaro se vengono raggiunti in termini di qualità e quantità;

6 La Motivazione Nel caso dei manager, tali aree di risultati chiave riguarderanno: - la fabbricazione del prodotto in accordo ad un programma temporaneo; - l'utilizzazione efficiente delle risorse; - la qualità dell' output; - il personale, specialmente il trattamento e lo sviluppo del personale. Per i manager, può anche essere necessario specificare: a) il numero ed il livello del personale controllato (per es. la supervisione a tempo pieno o parziale, il reclutamento, lo sviluppo, la disciplina, il licenziamento, la definizione della retribuzione; b) gli aspetti economici quali: - controllo budgettario o dei costi; - il tipo ed il valore dei beni, compresa la giacenza; - la responsabilità delle vendite; - l'acquisto o gli investimenti; - la responsabilità per le previsioni e la pianificazione; c) la guida, che grado di supervisione è richiesto. 4. relazioni - con chi lavora il titolare? - qual è la natura di ciascuna relazione - collegamento, delega, ecc.?

7 La Motivazione Vantaggi e svantaggi di 10 metodi di analisi 1. Metodo del questionario Vantaggi - Ottimo per fornire dati quantitativi. può dare risultati obiettivi e generalizzabili; economico. Svantaggi - Necessità di un campione di grande dimensione; - necessità di una pre-conoscenza per essere in grado di preparare il questionario; - i compilatori devono essere capaci e disposti a fornire risposte accurate. 2. Metodo della lista di controllo - Simile al metodo del questionario ma poiché le risposte possono essere o SI' o NO il risultato può essere «meno raffinato» o richiedere un campione di maggiore ampiezza; tendono a richiedere un numero minore di giudizi soggettivi.

8 La Motivazione 3. Interviste individuali Vantaggi - Molto flessibile; - può fornire informazioni molto approfondite; - facile da organizzare e da preparare. Svantaggi - Impiego notevole di tempo; - costoso; - difficile da analizzare. 4. Interviste di osservazione - Metodo simile a quello delle interviste individuali ma fornisce informazioni addizionali, ad es. visive e acustiche (si osserva il lavoro e il suo svolgimento). Tanto maggiore è il livello dei segnali di contesto tanto minore è il pericolo che l'intervistatore venga portato fuori strada. Il metodo può esporre sia l'analista sia il lavoratore a rischi d'infortunio. 5. Interviste di gruppo - Metodo simile a quello delle interviste individuali ma richiede minor tempo di analisi e secondo alcuni fornisce informazioni più esaurienti perché gli intervistati si stimolano a vicenda. Sono più difficili da organizzare; esiste il pericolo che un gruppo risulti influenzato da un singole individuo.

9 La Motivazione 6. Metodo della conferenza tecnica Vantaggi - Veloce, economico, può essere utilizzato per l'analisi di mansioni che ancora non esistono. - Può sfuggire a pratiche restrittive. Svantaggi - Gli “esperti" possono non esserlo veramente e l'analisi risultante può essere non realistica. 7. Metodo del diario Vantaggi. - Economico, flessibile, richiede poca preparazione in anticipo. - Utile per compiti non manuali in cui l'osservazione risulta di valore limitato. - Può anche essere utilizzato per mansioni che comprendono una grande varietà di compiti. Svantaggi. - Richiede collaborazione da parte degli analizzati; - tendenza a tenere registrazioni incomplete e a perdere particolari frequenti ma di minore importanza.

10 La Motivazione 8. Metodo della partecipazione al lavoro Vantaggi - Può fornire analisi molto realistiche. Svantaggi - Costoso, richiede tempo e può essere utilizzato solo per mansioni che comportano un breve periodo di addestramento e siano esenti da rischi di infortuni. 9. Metodo dei casi critici Vantaggi - Focalizzato sugli aspetti di una mansione che sono cruciali per il successo. Svantaggi - Spesso fornisce dati incompleti e difficili da analizzare.

11 La Motivazione Contesto o ambiente di lavoro (Contextual performance) - Si tratta dei comportamenti che vanno al di là dello svolgimento dei propri compiti, della propria mansione, e si riferiscono a tutte quelle azioni che aumentano l'efficacia organizzativa, migliorano il clima lavorativo e contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi organizzativi attraverso il miglioramento delle condizioni organizzative, sociali e psicologiche di lavoro. Si pensi per esempio al supporto che il libraio può dare a un collega nello svolgere una certa attività, o l'appoggio e il sostegno in caso di problemi personali, o i suggerimenti volontari e altri tipi di comportamenti di solidarietà e altruismo. All'interno di questa categoria viene inclusa una serie piuttosto ampia di comportamenti, quali, i cosiddetti comportamenti sociali: altruismo, coscienziosità, sportività, cortesia e senso civico. Etica (Ethical performance). La dimensione etica della prestazione si riferisce al "fare le cose eticamente corrette". Ciò può sembrare banale o semplicistico, ma in realtà tutti noi abbiamo spesso occasione di sperimentare dilemmi etici sul luogo di lavoro. Si pensi al macro problema delle tangenti nel nostro paese, che vanno dalle "maxi-tangenti" aziendali, al "regalo" al responsabile acquisti per le feste natalizie; si pensi al falso in bilancio, alla corruzione, agli incidenti sul lavoro dovuti a negligenza, ai piccoli furti della cancelleria dell'ufficio, a rimborsi spese falsi o incrementati artificialmente, ai giorni di malattia simulata, a fenomeni di mobbing o di molestia sessuale, ecc.

12 La Motivazione Le capacità sono l'insieme delle caratteristiche intellettive dell'individuo, delle abilità (mentali, meccaniche e psicomotorie), del livello delle conoscenze (generiche e specifiche, esperienziali) e del grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell'attività. Si tratta quindi di un insieme di sequenze mentali e comportamentali interrelate messe in atto al fine di raggiungere un risultato. Per esempio, suonare il piano richiede diverse capacità: destrezza manuale, conoscenza della musica, senso musicale, ecc. Gli individui hanno capacità diverse ed essendo la performance composta da diversi componenti (multidimensionale), ne consegue che una persona, per svolgere un'attività, un compito, deve possedere le capacità richieste per ogni componente della performance.

13 La Motivazione Il ruolo della tecnologia. La tecnologia interagisce con le capacità impattando sulla performance, secondo modalità diverse. Per tecnolo­ gia intendiamo l'impiego di metodi, di strumenti, di attrezzature che possono essere usati nello svolgimento del compito. Molte componenti delle mansioni comportano l'uso della tecnologia, ma con gradi diversi di importanza. Per esempio, la tecnologia di una linea produttiva è rilevante per la mansione di un responsabile di stabilimento, in relazione alla componente "gestione della produzione di linea". In ogni caso, se consideriamo un'altra componente della mansione quale "la gestione dei collaboratori", l'impatto del­la tecnologia è nullo, poiché risultano determinanti altri fattori, legati alle attitudini, alle conoscenze esperienziali e alle capacità di relazione, in alcuni casi innati (talento, in altri casi scolarizzabili e apprendibili. Ogni specifico compito può quindi essere caratterizzato dal fatto di essere dominato dall’abilità (skill-dominated) o dalla tecnologia (tecbnology-dominated).

14 La Motivazione Nei compiti skill-dominated, il fattore più importante ai fini della prestazione sono le capacità individuali. Si pensi ad alcune attività come quelle svolte da un liutaio o da un artigiano: il livello di sofist­cazione delle tecnologie ha un impatto marginale sulla performance. Il lavoro alla catena di montaggio invece è dominato dalla tecnologia (technology-dominatetl), dove le capacità individuali richieste non sono così sofisticate. In questo caso è la tecnologia il fattore più importante. Per l'avvio di un macchinario, per esempio, sono necessari livelli di capacità e di motivazione relativamente bassi. Dal momento dell'avvio in poi è il macchinario stesso a determinare quanto il lavoro venga svolto correttamente. Quando è la tecnologia a determinare i limiti della prestazione è difficile aspettarsi aumenti della performance dovuti ad aumento nelle capacità o nella motivazione.

15 La Motivazione Il significato della motivazione Le definizioni di motivazione apparse in letteratura sono numerose e varie. In questa giungla di definizioni, il ter­mine motivazione ha comunque assunto almeno due connotazioni nel campo di studi del comportamento organizzativo. 1. definizione di motivazione di tipo manageriale: la motivazione è cioè vista come un'attività manageriale volta a stimolare negli individui un comportamento tale da produrre risultati. In tal senso si può quindi affermare che il ruolo di un manager consiste nel motivare i propri collaboratori a lavorare al meglio delle proprie possibilità. 2. definizione do motivazione di tipo psicologico: si fa invece riferimento allo stato mentale interiore di una persona, in relazione all'origine, alla persistenza, all'intensità e alla fine di un comportamento. Noi, più semplicemente, per motivazion e possiamo intendere l'insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi obiettivi e interessi e che sono guidati da processi cognitivi ed emotivi. In altre parole è la spinta ad attivare un comportamento; è il desiderio di soddisfare un bisogno; proviene dal di dentro di ogni persona e non si può fornire dall’esterno. Etimologicamente la parola motivazione deriva dal latino movete, che significa "muovere" e quindi incorpora un senso di movimento che porta ad agire.

16 La Motivazione Il significato della motivazione La motivazione è la spinta ad attivare un comportamento E’ il desiderio di soddisfare un bisogno Proviene dal di dentro di ogni persona Non si può fornire dall’esterno

17 La Motivazione ". Prima di analizzare le diverse teorie motivazionali, occorre sottolineare i seguenti punti: Per svolgere un compito occorrono capacità specifiche e differenti. Una persona può avere maggiore talento nello svolgimento di alcune attività e meno in altre. Un project manager può, per esempio, conoscere tutti gli strumenti e le tecniche di project management, essere molto abile nella stesura del piano di progetto, ma essere poco efficace nella gestione delle riunioni. Un individuo può essere più motivato nello svolgimento di alcune attività e meno in altre. Un responsabile di un call center, per esempio, può preferire effettuare i controlli della qualità e leggere i report giornalieri, piuttosto che incontrare settimanalmente in riunione i propri collaboratori. Per alcune componenti della prestazione, possono essere necessari livelli sofisticati di tecnologia. Per esempio, la performance di produttività di un operaio in un reparto di produzione di macchine utensili è elevata, se gli investimenti tecnologici sono eleva­ti. Diverso è se consideriamo le attività legate alla conduzione di una riunione decisionale, dove i supporti tecnologici (video, lucidi, ecc.) sono meno determinanti per la performance finale. L e capacità tecnologiche e umane possono essere intercambiabili. Quando la tecnologia sostituisce le abilità umane, la performance diventa una variabile dipendente più prevedibile. Si pensi alla semplice attività di prepararsi un caffè. Prima dell'avvento della macchina per il caffè espresso, le capacità necessarie per la preparazione di una buona tazza di caffè erano sicuramente alte. Con la macchina per il caffè espresso le capacità necessarie sono sicuramente inferiori.

18 La Motivazione LA GERARCHIA DEI BISOGNI – TEORIA DI MASLOW Gli approcci alla motivazione basati sui bisogni presuppongono che gli individui agiscano per soddisfare le proprie esigenze. Secondo quindi una scala di "importanza", vengono soddisfatti i bisogni primari, legati alla sopravvivenza, e successivamente i bisogni di ordine superiore. Sebbene tale circostanza sia inusuale, la soddisfazione dei bisogni di ordine superiore non è ricercata finché i bisogni fisiologici non siano soddisfatti: un bisogno cessa di essere motivante, una volta che è stato soddisfatto. Maslow, contraddicendo un antico proverbio popolare, sottolinea che: «l'uomo vive di solo pane... quando non c'è pane». I bisogni primari (fisiologici, di sicurezza) cessano di essere operami quando sono relativamente soddisfatti; allora diventano operanti i bisogni a livello superiore (partecipazione sociale, stima di sè, autonomia, autorealizzazione). Maslow ipotizza una progressione dal basso (sopravvivenza) verso l'alto (autorealizzazione) dei bisogni che motivano l'uomo al lavoro.

19 La Motivazione

20 I cinque livelli di bisogni sono i seguenti: Bisogni fisiologici. Si tratta dei bisogni fondamentali per la sopravvivenza. Gli esseri umani per vivere hanno bisogno di nutrimento e di una dimora. Il benessere fisico precede in ordine di importanza ogni altro tipo di esigenza. Sono quindi i bisogni primari, quali la fame, la sete, il sonno che gli individui cercano di soddisfare per primi, perché rappresentano elementi di sopravvivenza e di sostegno della vita quotidiana. Bisogni di sicurezza. Riflettono il desiderio di protezione: si ha cioè paura di perdere rifugio, nutrimento, ecc. I bisogni di sicurezza comprendono il desiderio di vivere in un ambiente costante e prevedibile e possono, inoltre, implicare una preferenza per l'ordine e la formalizzazione. Riguardano la protezione dai pericoli, dalle minacce, dalle privazioni e la conoscenza e l'appropriazione del proprio territorio e ambiente circostante. Bisogni di appartenenza. Riflettono il desiderio di amore, di affetto e di comprensione. Il bisogno di interagire con altri e di avere una certa approvazione sociale si riscontra in quasi tutti gli individui. Per alcuni, tale esigenza viene soddisfatta mediante l'appartenenza a un gruppo, altri, invece, sono sufficientemente soddisfatti dai rapporti famigliari o di amicizia.

21 La Motivazione Bisogni di stima. Si dividono in autostima (fiducia in se stessi, indipendenza, realizzazione) ed eterostima (status, riconoscimento, apprezzamento e rispetto meritato degli altri). Gli individui si impegnano per migliorare la propria condizione sociale, per avere una buona reputazione o una posizione importante all'interno di un gruppo. Quando questi bisogni non sono soddisfatti, si possono sviluppare sentimenti di inferiorità o di debolezza.  Bisogni di autorealizzazione. Corrispondono al desiderio di realizzare le proprie potenzialità e vengono anche denominati "bisogni di ordine superiore". Tuttavia, diversi studiosi hanno avanzato critiche al modello della gerarchia dei bisogni e in particolare al concetto che una persona, frustrata a un particolare livello della scala dei bisogni, permanga a quel livello fino a che il bisogno non venga soddisfatto. Le ricerche empiriche condotte su questo particolare aspetto hanno invece dimostrato che questo meccanismo non è valido La traduzione della teoria in pratica non è così immediata e ciò in ragione del fatto che lo stesso bisogno può essere soddisfatto in modi diversi a seconda dei soggetti I modi di soddisfare i bisogni vengono appresi con il processo di socializzazione, attraverso il quale si viene a creare la scala gerarchica individuale. Con l'esperienza, impariamo che alcune situazioni sono maggiormente desiderabili (gratificanti) di altre e ci dedichiamo alla ricerca delle prime, mentre cerchiamo di evitare le seconde.

22 La Motivazione BISOGNI ESISTENZIALI, RELAZIONALI E DI CRESCITA (E.R.C.) – MODELLO DI ALDERFER Altri studiosi hanno provato, sulla base del lavoro di Maslow, a identificare un numero inferiore di livelli. La revisione da parte di Alderfer prende avvio dall'accorpamento dei cinque livelli di bisogni a tre, definiti esistenziali, relazionali e di crescita (E.R.C.). I bisogni esistenziali racchiudono quelli fisiologici e di sicurezza; i relazionali quelli di appartenenza; infine i bisogni di crescita sono quelli di stima e di autorealizzazione. Ma l'innovazione principale è il concetto di contiguità tra i diversi livelli, poiché ciò ha consentito un ampliamento della teoria dei bisogni, attraverso l'integrazione del meccanismo di Maslow della "soddisfazione-progressione" con quello della "frustrazione- regressione" In altre parole, quando una persona rimane frustrata nel processo di ricerca della soddisfazione di un livello di bisogni, può "regredire" a un livello inferiore e trovare così una riduzione dello stato di tensione attraverso la rivalutazione di bisogni di ordine inferiore. La correlazione tra livelli di bisogni e il meccanismo della "frustrazione-regressione" sono stati anche supportati da evidenze empiriche.

23 La Motivazione I FATTORI DUALI – TEORIA DI HERZBERG Al contrario, Herzberg e i suoi collaboratori giunsero alla conclusione che i fattori che influenzano gli individui nel lavoro sono di due tipi: i fattori igienici e i fattori motivanti. Il loro programma di ricerca, concernente gli atteggiamenti degli individui sul lavoro, ha preso avvio da due ipotesi di fondo: 1. gli individui in quanto animali, tendono a evitare il dolore fisico e le privazioni (principio edonistico); 2. gli individui, in quanto esseri umani, tendono a crescere psicologicamente. I fattori igienici creano insoddisfazione se sono assenti ma se sono presenti, riducono il livello di insoddisfazione, senza però fare aumentare quello di soddisfazione. I fattori igienici o demotivanti sono relativi al contesto di lavoro, e includono condizioni fisiche (igiene, sicurezza, ecc.), ed economiche (retribuzione). Quindi, secondo la teoria dei fattori duali "igienici-motivanti", fornire ai propri dipendenti pulizia, fringe benefit e un programma di ferie ben organizzato serve a ridurre il livello di insoddisfazione e a incoraggiare la permanenza all'interno dell'organizzazione, ma non comporta un incremento nella motivazione o nella prestazione. I fattori motivanti sono invece correlati al livello di soddisfazione e di prestazione: la loro presenza può incrementare sia l'una sia l'altra, ma la loro assenza non provoca insoddisfazione.

24 La Motivazione FATTORI DEMOTIVANTI O IGIENICI 1. Politiche della società e le procedure di impresa, 2. Il capo e le modalità di supervisione 3. La retribuzione 4. Relazioni interpersonali con i pari livello 5. Condizioni di lavoro (ambiente fisico di lavoro e sicurezza personale) FATTORI MOTIVANTI 1. il raggiungimento dei risultati nel lavoro, 2. il riconoscimento dei risultati raggiunti, 3. elevato contenuto del lavoro 4. il livello di responsabilità 5. le possibilità di promozione e di avanzamento professionale.

25 La Motivazione È quindi probabile che una persona che svolga un lavoro impegnativo sia soddisfatta e motivata, ma al contempo, la mancanza di un lavoro impegnativo non provoca insoddisfazione, bensì solamente mancanza di soddisfazione. Una persona che percepisce una retribuzione elevata non sarà insoddisfatta; d'altra parte, una retribuzione elevata non costituirà di per sé un fattore motivante. Questa teoria è diventata popolare fra i manager per la sua utilità nella gestione della motivazione dei collaboratori. Per esempio, se l'insoddisfazione costituisce un problema fondamentale, si dovrà agire sui fattori igienici; ma per migliorare la prestazione, il manager dovrà agire sui fattori motivanti, cioè modificare la natura deI lavoro e renderlo maggiormente stimolante e intrinsecamente gratificante. L'originalità del contributo di Herzberg è ampiamente riconosciuta e le sue implicazioni in termini di comportamento organizzativo sono evidenti. Vi sono stati inoltre numerosi riscontri empirici alla sua teoria

26 La Motivazione

27 Come motivare? Creare n clima aziendale in cui si desideri fare di più. Influenzare positivamente il morale individuale e del gruppo di appartenenza Fattori motivanti che scatenano un comportamento attivo: Completare un lavoro Vedere i risultati del proprio lavoro Percepire che il proprio lavoro è utile al raggiungimento dell’obiettivo comune Poter godere di fiducia e stima dei superiori, assumendo la responsabilità delle proprie azioni e delle conseguenze delle stesse Avere la tangibilità di un sistema di riconoscimento equo -  capacità+impegno+soddisfazione+sistema premiante

28 La Motivazione Esistono però anche Fattori demotivanti che scatenano un comportamento passivo: Carenza di organizzazione Rapporti interpersonali negativi Ambiente fisico di lavoro senza sicurezza e igiene Stipendio non soddisfattivo Assenza di riconoscimento Lavoro ripetitivo e carichi di lavoro inadeguati a tempi e modi

29 La Motivazione Anche il lavoro di Herzberg è stato oggetto di numerose critiche. In particolare, in relazione alla distinzione fra fattori motivanti e fattori igienici, sono stati messi in luce i seguenti punti deboli della teoria: Distorsione metodologica. I risultati di Herzberg possono derivare dal modo in cui la ricerca è stata condotta, piuttosto che dalla natura tiene circostanze motivanti. La ricerca venne infatti effettuata sulla base del metodo denominato incident recall: ai soggetti intervistati venne chiesto di riportare un'esperienza lavorativa positiva e una negativa. Le esperienze positive vennero classificate come fattori motivanti e quelle negative come fattori igienici. Uno dei problemi fondamentali di tale metodo può essere ricondotto alla teoria dell'attribuzione, Gli individui tendono ad attribuire la responsabilità delle esperienze lavorative positive a se stessi e a imputare quelle negative agli altri o al contesto. Ripensando a una situazione sgradevole, una persona potrebbe dire: «Ho avuto delle difficoltà nel portare a termine i mio incarico perché il mio capo mi ha dato delle informazioni sbagliate; d'altra parte, è improbabile che una situazione positiva venga così interpretata: «Ce l'ho fatta grazie all'aiuto del mio capo». È più facile che ci si esprima in questo modo: «Finalmente mi è stato affidato un lavoro interessante».

30 La Motivazione Incoerenza con altre ricerche. House e Wtgdor hanno scoperto che altri studi dello stesso tipo, non avevano dato gli stessi risultati, individuando due possibili motivi. Il primo consiste nella scelta del metodo: utilizzando lo stesso sistema di Herzberg, i risultati sono simili, ma basandosi su altre tecniche (per esempio i questionari) i risultati cambiano, poiché tali metodologie non comportano lo stesso tipo di errore sperimentale legato al metodo dell'incident recall. L’altra possibilità è che Herzberg abbia torto. È possibile che i problemi riguardanti la motivazione richiedano una maggiore attenzione; la prestazione e la soddisfazione di un individuo possono infatti essere condizionate da fattori complessi, quali le capacità personali e la tecnologia. Differenze individuali. Herzberg ha trascurato le differenze in­dividuali nella struttura della personalità Sia la fiducia in se stessi che le capacità personali dipendono fortemente dalla per­cezione della difficoltà del compito e delle potenzialità di riuscita. Un esperto di software può trovare stimolante l'incarico di progettare una rete informatica per un nuovo ufficio, mentre una persona altrettanto intelligente, ma con una scarsa conoscenza dell'informatica, potrebbe trovare frustrante l'assegnazione dello stesso incarico. Malgrado i suddetti problemi, la teoria dei fattori duali ha fornito stimoli alla ricerca, così come alla pratica manageriale, e funge ancora da sistema di riferimento per chi deve occuparsi di progettazione delle mansioni. Il merito principale del lavoro di Herzberg è stato comunque quello di avere sottolineato l'influenza esercitata dal contenuto del lavoro sulla motivazione e sulla prestazione.

31 La Motivazione SUCCESSO- POTERE- AFFILIAZIONE – TEORIA DI McCLELLAND Un altro approccio alla motivazione basato sulla teoria dei bisogni è quello sviluppato da McClelland e dai suoi collaboratori. Alla base della teoria denominata achievement-power-affiliation è il concetto di motives (motivi-moventi), intesi come reti di emozioni, disposte secondo una gerarchia di intensità e importanza. Si tratta, in altri termini, di insiemi di aspettative che si sviluppano intorno alle esperienze emozionali degli individui. I motivi-moventi, vengono appresi, sono cioè aspetti della personalità che si sviluppano con essa. L’idea base della teoria è che ogni persona presenta uno di questi motivi-moventi in forma dominante, con conseguenze sul comportamento motivato. Esistono tre tipi di bisogni o motives:. successo-riuscita (need for achievement). potere (need for power). affiliazione (need for qffiliation)

32 La Motivazione L’espressione achievement, e cioè il bisogno di portare a termine un compito con successo, definisce la spinta interiore che riflette l'importanza attribuita da una persona al successo. L'intensità del movente, I della spinta verso il successo, è legata alle prime esperienze socializzanti. Se le prime esperienze positive di una persona sono state molto gratificanti, è probabile che la sua motivazione verso il successo sia molto forte; in caso contrario, la sua spinta dominante sarà diversa (per esempio, il potere). Il bisogno di potere è il bisogno di imporsi all'attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio o potere e si può manifestare secondo tre modalità: 1. La prima modalità può consistere in azioni forti come l'aggressione, l'assistenza, il controllo, la persuasione o il tentativo di impressionare gli altri; 2. la seconda modalità in azioni che provocano forte sensazione negli altri, indipendentemente dalla forza dell'atto stesso; 3. la terza modalità è strettamente legata alla reputazione e può tradursi in azioni dirette al suo accrescimento o al suo mantenimento. La motivazione al potere può assumere due caratterizzazioni diverse: 1. il potere personalizzato, 2. il potere socializzato.

33 La Motivazione Il potere personalizzato si manifesta in modo interpersonale, prende cioè la forma di rapporto diretto con l'avversario; gli individui con un orientamento di questo tipo preferiranno situazioni caratterizzate da aperta competizione, in cui possano dominare. Per essi la vita è un gioco senza punteggio finale, dominato dalla legge del più forte; il più adatto sopravvive distruggendo i propri avversari. Il potere socializzato tende, invece, a manifestarsi in modo impersonale. Gli individui con un orientamento di questo tipo pensano di esercitare il proprio potere per il bene altrui, tendono a farne un uso cauto e sono consci del fatto che ogni vittoria implica necessariamente una sconfitta. In queste persone il bisogno di potere è temperato da un forte autocontrollo, manifestandosi quindi con moderazione. Gli individui con queste caratteristiche presentano una struttura motivazionale denominata leader motive pattern e spesso detengono posizioni dirigenziali nelle organizzazioni. Il bisogno di affiliazione, infine, è collegato al bisogno di socialità/appartenenza di Maslow e cioè al bisogno di interazione sociale e al bisogno di stringere relazioni con altre persone.

34 La Motivazione LE CARATTERISTICHE DEI COMPITI PER ESSERE MOTIVANTI – TEORIE DI TURNER E LOWRENCE E COOPER Le idee di Turner e Lawrence (1965) e Cooper (1973) hanno avuto un impatto significativo sui lavori successivi. Il lavoro classico di Turner e Lawrence identifica 6 importanti caratteristiche conosciute come “attributi richiesti dei compiti”. 1. Varietà (per es. nelle attrezzature, nei macchinari utilizzati, nel ritmo di lavoro prescritto);. 2. Autonomia (per es. il grado di libertà nel determinare il metodo di lavoro) ; 3. Interazioni richieste (contatti necessari per una corretta attuazione del compito; 4. Interazioni opzionali (possibilità o limitazioni, per es. dovute ai rumori, dei contatti sia durante che fuori dell'orario di lavoro); 5. Conoscenza e capacità (tempo di apprendimento necessario); 6. Responsabilità (per es. ambiguità di azioni correttive).

35 La Motivazione Cooper (1973) porta un importante contributo allo sviluppo delle idee riguardanti le caratteristiche dei compiti. Il quadro da lui previsto comprende 4 dimensioni della mansione concettualmente distinte per caratteristiche: 1. Varietà 2. Discrezione, 3. Contribuzione 4. Obiettivo Varietà - Cooper utilizza il termine varietà per descrivere il grado di differenziazione fisica della mansione e dell'ambiente in cui si svolge: differenziazione nel ritmo di lavoro richiesto; nella localizzazione fisica del lavoro; nelle operazioni prescritte e nel numero di persone disponibili per interagire nell'area di lavoro. La varietà qui è riferita essenzialmente alle caratteristiche prescritte e conosciute della mansione. Negli studi industriali si trova evidenza a sostegno dell'ipotesi che i titolari delle posizioni caratterizzate da scarsa varietà provano insoddisfazione (noia) e che la necessità di introdurre maggiori varietà da una fonte esterna al compito porta ad una ridotta prestazione, a un maggiore assenteismo e a un turnover più elevato.

36 La Motivazione Tuttavia, in alcune mansioni studiate da Wyatt e dai suoi colleghi, come il confezionamento del sapone e il montaggio di parti di registratori, anche se le condizioni più variate portavano ad un maggior livello di gradimento, risultavano anche in un output ridotto. La spiegazione di questo fatto risiede apparentemente nel fatto che nelle condizioni più variate la sequenza delle operazioni era meno efficiente, Walker e Gest (1952) trovarono che i lavori molto ripetitivi (cioè quelli scarsi in varietà) nel montaggio delle automobili erano quelli meno graditi. Turner e Lawrence (1965), in uno studio approfondito di 47 mansioni differenti svolte da 470 lavoratori in 11 aziende, riferiscono che le numerose misure di varietà da loro effettuate risultavano correlate negativamente all’assenteismo. Riferiscono pure che il tempo di ciclo, considerato qui come un aspetto della varietà, risultava analogamente non correlato alle assenze. Tuttavia non trovarono correlazioni significative tra le loro caratteristiche di varietà. Cooper non si sentiva di affermare che la varietà era un vero fattore di motivazione. Il suo valore era probabilmente limitato alla mansione di routine, ripetitive che tipicamente inducono un senso di noia. Pertanto un aumento di varietà significherebbe semplicemente una riduzione della noia ma non un aumento di efficienza, in quanto la varietà non risulterebbe essere un fattore motivante.

37 La Motivazione Discrezione - Cooper utilizza il termine discrezione per significare l’autonomia e la libertà di effettuare scelte. La discrezione sul lavoro assume 2 forme: 1. scelta nell' organizzazione dei mezzi e delle attrezzature per portare a termine il proprio lavoro (Discrezione dei mezzi) ; 2. scelta nella risoluzione di problemi con un 'adeguata conoscenza (Discrezione di capacità). Nel lavoro specializzato, le 2 forme di discrezione sono correlate in quanto l'applicazione di successo della discrezione di capacità dipende dalla libertà di intervenire sulle operazioni ausiliarie (cioè la discrezione di mezzi) come richiesto. Nel lavoro semi-specializzato, a causa della sua natura prevalenten1ente non problematica e di routine, esiste una scarsa discrezione di capacità. Il lavoro semi-specializzato offre, tuttavia, qualche opportunità di esercitare le scelte dei metodi, degli attrezzi e del ritmo di lavoro. Tra i numerosi attributi dei compiti studiati da Turner e Lawrence (1965), quelli che caratterizzavano in special modo la discrezione (autonomia, responsabilità, conoscenza e capacità) risultavano più significativamente e negativamente correlati all'assenteismo.

38 La Motivazione Contribuzione - La maggioranza dei lavori consiste in trasformazioni costruttive che contribuiscono a qualche fine, a costruire qualcosa, sia questo un prodotto, un servizio o una nuova conoscenza. Cooper afferma che la contribuzione ha valore motivazionale solo se le trasformazioni rientrano nell’ambito della struttura globale del compito; maggiore è la contribuzione al compito globale, maggiore è la sua forza di motivazione. In aggiunta, gli effetti di contribuzione devono essere visibili al lavoratore per massimizzare il loro impatto. La contribuzione quindi, può essere vista in primo luogo in termini del suo valore di efficacia o della misura in cui contribuisce al compito globale e, in seconda battuta, in termini del suo ritorno o della visibilità degli effetti percepiti. Un'affermazione comune che incorpora l'idea della contribuzione è che i compiti "globali", in contrasto a quelli ''parziali",.sono più motivanti e danno maggiore soddisfazione. Caratteristiche degli obiettivi - Per quanto riguarda gli obiettivi Cooper suggerisce che anche se il contenuto di obiettivi specifici può essere di per sé stesso motivante, due altre qualità sono pure importanti: 1. chiarezza 2. difficoltà

39 La Motivazione Caratteristiche combinate della mansione (o del compito) - Scrivendo in merito all'esperienza della Bell Telephone System con la progettazione delle mansioni, Robert Ford (1969) ha suggerito che è necessario combinare le caratteristiche delle mansioni per motivare i dipendenti: "……forse hanno lo stesso effetto di un colpo di fucile da caccia; è l'intera carica che abbatte la preda". Ma esattamente come si combinano? La parte essenziale di tale modello è un complesso di ipotesi riguardanti la correlazione tra uno specifico complesso di caratteristiche della mansione, una serie di stati psicologici e i vari risultati personali e di lavoro (come la motivazione e la prestazione del lavoro). Secondo tale modello, gli stati psicologici, e cioè la significatività sperimentata, la responsabilità sperimentata per i risultati del lavoro e la conoscenza dei risultati del lavoro, hanno un'influenza critica sulla motivazione, sulla prestazione e sulla soddisfazione nel lavoro. Questo elemento del modello è basato sulla nozione di premio personale o di rafforzamento. Il rafforzamento si ottiene quando una persona diventa cosciente (conoscenza dei risultati) di essere stata responsabile (responsabilità sperimentata) per una buona prestazione in un compito a cui tiene (significatività sperimentata).

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41 Come si può progettare le mansioni in modo che le persone provino una forte motivazione interna e forniscano un lavoro di alta qualità? Secondo questa teoria, la risposta risiede nel progettare mansioni che siano di livello alto nelle dimensioni chiave.

42 La Motivazione MOTIVARE E VALORIZZARE I PROPRI COLLABORATORI – linee guida per un manager I manager sono spesso pronti a dichiarare formalmente che la motivazione dei propri collaboratori è una fonte di vantaggio competitivo. Peccato che, nella sostanza, spesso sia un tema inibente, da non toccare, nel senso che, per aumentare la performance, è più facile agire sulle capacità e sul contesto, piuttosto che sulla motivazione. Con la motivazione si rischia di toccare temi molti intimi, personali, insomma: «roba dà psicologi, mica da. manager!», Eppure è sufficiente provare ad agire sulle leve motivazionali.

43 La Motivazione Capire i bisogni dei propri collaboratori Cosa motiva un vostro collaboratore ad autocandidarsi come componente di un gruppo di progetto? Il contatto con gli altri, la possibilità di avanzamento professionale, la natura del progetto? Oppure la sicurezza del posto di lavoro, il fatto di compiacervi, la sua. Employability ? O ancora il suo innato bisogno di essere sempre in azione? Per rispondere a queste domande occorre ricordare che i bisogni che si tenda a soddisfare sono di tipo diverso, graduabili in funzione di una scala di “importanza“. Dovete considerare che i vostri collaboratori sono spesso in fasi differenti del proprio ciclo di sviluppo professionale e psicologico e tendono quindi a soddisfare bisogni di tipo diverso. Cosa accade se decidete di affiancare un neoassunto a un project manager per alcune fasi critiche di un progetto? Questa decisione, se ben comunicata e motivata, può agire sui bisogni di mentoring del.senior e su quelli di affiliazione del neoassunto. Inoltre, dal punto di vista del progetto, ci può essere un miglioramento nei tempi di svolgimento delle attività, mentre dal punto di vista organizzativo si può ottenere un trasferimento di conoscenze ed esperienze. Un neoassunto, inserito in un gruppo durante il periodo di prova, è altamente probabile che sia motivato a soddisfare bisogni differenti dal project manager, che ormai conosce il proprio territorio organizzativo, ha la sicurezza del posto di lavoro, un adeguato livello retributivo e un'esperienza di lavoro per progetti. Capire i bisogni dei singoli permette di agire sulle leve motivazionali in modo più efficace e di rispondere con gli adeguati strumenti alle esigenze di. soddisfazione di tali bisogni.

44 La Motivazione Agire sui bisogni motivanti Non è sufficiente capire i bisogni dei vostri collaboratori, poiché occorre anche individuare i bisogni che sono realmente motivanti e agire su di essi. Spesso, in buonafede, si prendono delle decisioni che hanno l'obiettivo di migliorare Il morale e il clima organizzativo e che magari producono questo effetto nell'immediato, ma che, dopo qualche tempo, non fungono più da fattori motivanti. Avete proposto 'e ottenuto un abbellimento degli arredi degli uffici e avete notato che i vostri collaboratori hanno mostrato entusiasmo per qualche giorno e poi tutto come prima? Pensate che siano degli ingrati? Avete ottenuto un miglioramento della qualità della varietà del cibo alla mensa aziendale e nessuno se ne e quasi accorto? Avete disposto l'acquisto di computer di ultima generazione e la "truppa" non è contenta? Avete organizzato una riunione con tutto il personale per dare informazioni sulle nuove regole e procedure per i rimborsi e le trasferte all'estero e nessuno sembrava minimamente interessato? Be', forse dovreste domandarvi su quali fattori state agendo, se motivanti o igienici.

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