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LA STRATEGIA definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’azienda evidenziando che cosa essa fa o vuole fare; perché lo fa e lo vuole fare; come lo.

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1 LA STRATEGIA definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’azienda evidenziando che cosa essa fa o vuole fare; perché lo fa e lo vuole fare; come lo fa o lo vuole fare. In tal modo si definisce un insieme di idee, convinzioni e atteggiamenti che definiscono l’Orientamento Strategico di Fondo (OSF) e gli indirizzi strategici in cui l’OSF si concretizza.

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3 Fasi del processo di pianificazione strategica Analisi della situazione di partenza e della sua possibile evoluzione futura -Ambiente generale -Ambiente specifico -Azienda 1) Fornitori Potenziali entranti Prodotti sostitutivi Acquirenti concorrenti del settore rivalità tra le imprese esistenti minaccia di prodotti o sevizi sostitutivi minaccia di nuove entrate potere contrattuale dei fornitori potere contrattuale degli acquirenti

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5 I potenziali entranti

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9 Determinazione degli obiettivi di fondo della gestione: - Redditività; - Creazione di valore; - Sviluppo. 2) Determinazione delle regole di comportamento verso gli stakeholders 3) Definizione dei business in cui operare: Area Strategica di Affari (ASA) Che cosa produrre - prodotti – Per chi produrre - mercati – Come produrre - tecnologia 4)

10 Analisi del profilo competitivo di ciascun business 5) Leadership di costo Differenziazione focalizzata Leadership di costo focalizzata Ambito Competitivo Vantaggio Competitivo Ampio Ristretto Costi bassi Unicità Le strategie competitive di Porter

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14 vendite profitti perdite investimenti 0 vendite profitti Tempo ideazione e progettazione introduzione sviluppo turbo- lenza matu- rità declino Gli stadi del ciclo di vita del prodotto Scelta della missione di ciascun business 6)

15 QUESTION MARK DOGCASH COW STAR Utili: elevati in stabile crescita Flussi di cassa: neutri Strategia: investire nella crescita Utili: bassi, instabili, in crescita Flussi di cassa: negativi Strategia: analizzare il business Utili: alti, stabili Flussi di cassa: alti, stabili Strategia: mungere Utili: bassi, instabili Flussi di cassa: neutri o negativi Strategia: disinvestire tasso di crescita del mercato (%) alto basso bassaalta quota di mercato relativa La matrice del Boston Consulting Group (BCG)

16 volume delle vendite tempo anni Definizione della strategia di portafoglio dei business 7)

17 FORNITORI MATERIALI MERCATO PRODOTTI AZIENDA PRODUZIONE - UOMINI - IMPIANTI - CONOSCENZE TECNOLOGICHE COSTO DEL PRODOTTO - QUALITA’- SERVIZIO AL CLIENTE PRODUZIONE E LOGISTICA LA LOGISTICA SI OCCUPA DELLA GESTIONE DEI FLUSSI DI MATERIALI E DI INFORMAZIONI PER ASSICURARE LA CONSEGNA DEI PRODOTTI NEI TEMPI E NEI QUANTITATIVI RICHIESI, MINIMIZZANDO I COSTI DELLE SCORTE, DEI TRASPORTI E DELLE INFORMAZIONI. (EFFICACIA - EFFICIENZA)

18 EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE PRODUZIONE FASE 1FASE 2 GRANDI VOLUMI A BASSI COSTI APPROCCIO TAYLORISTICO MAX UTILIZZO CAPACITA’ PRODUTTIVA PROGRAMMI RIGIDI STABILITA’ PRODUTTVA GRANDI VOLUMI/ECONOMIE DI SCALA CONTROLLO DI QUALITA’ COME FILTRO PRODUZIONE PER IL MAGAZZINO SCARSO RUOLO DELLA LOGISTICA CALO DELLA DOMANDA DI MERCATO AUMENTO DEI REDDITI CUSTOMER SATISFACTION DIFFERENZIAZIONE AUMENTO DEL COSTO DELLE RISORSE SVILUPPO TECNOLOGICO CICLO DI VITA DEL PRODOTTO BREVE PRODUZIONE AMPIA E DIFFERENIZATA MAGGIORE QUALITA’ FLESSIBILITA’ RISPETTO AL MIX DI PRODUZIONE E RISPETTO AL VOLUME SERVIZIO LOGISTICO PRODURRE A COSTI RELATIVAMENTE BASSI DOMANDA DI PRODOTTI DI BASE BASSA DIFFERENZIAZIONE BASSI REDDITI MERCATI IN CRESCITA BASSO COSTO DELLE RISORSE EVOLUZIONE DELLA FUNZIONE PRODUZIONE DOMANDA DI PRODOTTI DI BASE BASSA DIFFERENZIAZIONE BASSI REDDITI MERCATI IN CRESCITA BASSO COSTO DELLE RISORSE

19 LE ATTIVITA’ DELLA FUNZIONE DI PRODUZIONE SUPPORTO ALL’ALTA DIREZZIONE ATTIVITA’ STRATEGICO FUNZIONALI ATTIVITA’ OPERATIVE ANALISI, INFORMAZIONI E COLLABORAZIONE PER LA DEFINIZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI TECNOLOGIA E TIPOLOGIA DI PROCESSO, GRADO DI FLESSIBILITA’ E DI AUTOMAZIONE. (CIM COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING) GRADO DI FRAMMENTABILITA’ DEL PROCESSO E DECENTRAMENTO PRODUTTIVO CAPACITA’ PRODUTTIVA SCELTE DI LAYOUT DEGLI IMPIANTI: PER PRODOTTO – PRODUZ. IN SERIE DI GRANDI VOLUMI PER PROCESSO – PRODUZ. DIFFERENZIATE PICCOLI LOTTI PROGRAMMAZIONE ESECUZIONE VERIFICA DEI RISULTATI

20 SISTEMA LOGISITICO - FISICO GESTIONE MATERIALI IN INGRESSO (MATERIAL HANDLING) 1.LOGISTICA IN ENTRATA - Approvvigionamento -Raccolta e consolidamento -Accettazione, controllo e smistamento -Interscambio materiali tra stabilimenti -Inoltro/ricevimento materiali c/lavoro 2.SUPPORTO ALLA PRODUZIONE -Alimentazione bordi linea -Movimentazione interna -Lavorazioni accessorie -Ritiro prodotto a fondo linea 3.aGESTIONE STOCKS -Gestione magazzini componenti -Predisposizione materiali sulle linee di montaggio DISTRIBUZIONE FISICA 3.b GESTIONE STOCKS - gestione magazzini prodotto finito -Picking, confezionamento e imballo -Personalizzazione prodotto 4.LOGISTICA IN USCITA -Formazione ordini -Evasione ordini -Gestione magazzino spedizioni -Consolidamento e formazione carichi -Spedizione prodotto finito 5.TRASPORTI -Trasporto materiali e prodotto finito -Servizi di transit point (punti di transito) -Gestione e ritiri dei resi

21 EFFICACIA DEL SISTEMA LOGISTICO DURATA DEL CICLO DI FABBRICAZIONE  TEMPO DI ATTESA DEL MERCATO NORMALMENTE CIO’ NON ACCADE PER CUI: SI PROCEDE A STIMARE LA DOMANDA DI MERCATO SI PRODUCONO SCORTE DI PRODOTTI E SEMILAVORATI E’ NECESSARIO GESTIRE I MATERIALI DI PRODUZIONE A SCORTA A FABBISOGNO

22 A C 31 B 25K G F 51 D 63 E 24K G F DISTINTA BASE DENOMINAZIONE DELLA PARTE (PRODOTTO, COMPONENTE, MATERIALE) QUANTITA’ DI IMPIEGO LEAD TIME = TEMPO TRA ORDINE DI APPROVVIGIONAMENTO O DI PRODUZIONE E DISPONIBILITA’ PER L’IMPIEGO GESTIONE DELLE SCORTE A FABBISOGNO

23 Part e Quantita’ RichiestaUnità di misura Data Emissione Ordine Data di consegna A200n.N – 2N B200n.N – 5N – 2 C400n.N – 4N – 2 D400n.N – 9N – 4 E1.200n.N – 10N – 4 F1.000kgN – 7N – 5 G1.600kgN – 11N – B 400 C 400 D 1200 E F Domanda dipendente N – 10 N Domanda indipendente Material Requirement Planning (MRP) domanda indipendente N tempo F N – 5

24 FUNZIONE RICERCA E SVILUPPO INNNOVAZIONE RICERCA SVILUPPO NUOVE CONOSCENZE E SVILUPPO DI QUELLE ESISTENTI GENERAZIONE INTERNA O ACQUISIZIONE ESTERNA INNOVAZIONE DI PROCESSO INNOVAZIONE DI PRODOTTO PROGETTAZIONE, ALLESTIMENTO DELLA STRUTTURA, LANCIO SUL MERCATO RICERCA DI BASE: PURA O APPLICATA RICERCA APPLICATA: DIFENSIVA DI INSEGUIMENTO DI AVANGUARDIA ITERATO ALTERNARSI DI FASI DI REALIZZAZIONE, SPERIMENTAZIONE E VERIFICA PROTOTIPI, IMPIANTI PILOTA SVILUPPO IN SENSO STRETTO ADATTAMENTO E MIGLIORAMENTO

25 PROGETTAZIONE PRODUTTIVA PROGETTARE IL PRODOTTO PROGETTARE IL PROCESSO PROGETTARE PRODOTTO E PROCESSO SPECIFICHE TECNICHE ED ESTETICHE SOLUZIONI COSTRUTTIVE E TECNOLOGICHE ECONOMICITA’ DECISIONI DI MAKE OR BUY TECNOLOGIE DA IMPIEGARE IMPIANTI E MACCHINE DA IMPIEGARE DEFINIZIONE DEI CICLI DI FABBRICAZIONE SCELTE DI LAYOUT DEGLI IMPIANTI: PER PRODOTTO - PRODUZ. IN SERIE DI GRANDI VOLUMI PER PROCESSO – PRODUZ. DIFFERENZIATE PICCOLI LOTTI INTEGRAZIONE DELLA PROGETTAZIONE DELLA INGEGNERIZZAZIONE E DELLA PRODUZIONE. IMPIEGO DELLA TECNOLOGIA DI INTEGRAZIONE CIM COMPUTER INTEGRATED MANUFACTURING PRODUZIONE EFFICACE ED EFFICIENTE RIDUZIONE DEL TIME TO MARKET

26 OBBIETTIVI STRATEGICI DI IMPRESA RICERCA RICERCA DI BASE RICERCA APPLICATA PRODOTTI INVENZIONE KNOW HOW ESPERIENZA CONOSCITIVA ATTIVITA’ DI SVILUPPO LA RICERCA DIFENSIVADI INSEGUIMENTO D’AVANGUARDIA

27 RICERCA REALIZZAZIONE SPERIMENTAZIONE ATTIVITA’ DI PRODUZIONE E MARKETING LO SVILUPPO SVILUPPO IN SENSO STRETTO SVILUPPO DI ADATTAMENTO E MIGLIORAMENTO IDEE DA ALTRE FUNZIONI NUOVI PROCESSI ADATTAMENTO E MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI SVILUPPO DI ADATTAMENTO E MIGLIORAMENTO NUOVI PRODOTTI

28 NUCLEO CENTRALE DEL MANAGEMENT RICERCA E SVILUPPO MARKETING PRODUZIONE E LOGISTICA FUTURO ATTUALE PRODOTTO

29 Vantaggi strategici derivanti dall’Information Technology Leadership di costo Efficienza operativa Coordinamento fra le unità Rifornimenti rapidi (EDI) Differenziazione Visibilità nei confronti dei clienti Servizio ai clienti Sviluppo di prodotto, nicchie di mercato

30 Macro Ambiente demografia ambiente sociale cultura e tradizioni ambiente economico tecnologia ambiente politico legislazione ambiente naturale struttura della concorrenza clienti concorrenti intermediari fornitori Micro Ambiente prezzo prodotto promozionedistribuzione Marketing Mix le variabili del macroambiente

31 Mercati Attuali Nuovi Penetrazione del mercato Sviluppo dei prodotti Diversificazione Sviluppo del mercato Prodotti Attuali Nuovi Le strategie di sviluppo dell’impresa: La matrice di Ansoff

32 - costi diretti di trasformazione industriale (materie prime, manodopera diretta, altri costi diretti di fabbricazione o da lavorazioni esterne) Configurazione utile per la valorizzazione delle rimanenze finali di prodotti finiti Costo primo Costo di trasformazione (conversion cost) - costi indiretti di fabbricazione (forza motrice, ammortamenti, macchinari generici, materiali di consumo, ecc.) Costo tecnico/di fabbricazione - costi generali commerciali (costi di pubblicità, costi di intermediazione, costi di vendita, ecc.) - costi generali amministrativi (stipendi, fitti, spese telefoniche, ecc.) - oneri finanziari - imposte e tasse - oneri figurativi (interessi di computo spettante al capitale di apporto, salario direzionale per l’opera prestata in azienda) Costo di fabbricazione e commercializzazione Costo totale Costo economico Configurazione utile per la valorizzazione delle rimanenze finali di semilavorati e di prodotti finiti Configurazione utile per confrontare la redditività di commesse o di prodotti singoli in caso di produzione per processo Parametro di riferimento per la conveniente remunerazione del capitale investito e valore minimo conveniente del prezzo di vendita Costi del processo manifatturiero ad eccezione delle materie prime. Configurazione utile nei giudizi di convenienza tra produzioni alternative o nei confronti di efficienza dei processi produttivi tra imprese base per la formulazione del prezzo di vendita CONFIGURAZIONI DI COSTO

33 fabbisogno finanziario Il fabbisogno finanziario corrisponde al volume di finanziamenti necessari a sostenere il totale degli impieghi di un’azienda. Per la sua determinazione si predispone il piano finanziario composto da: - Piano degli investimenti durevoli - Piano degli investimenti di breve durata - Piano economico medio - Piano del fabbisogno finanziario iniziale - Fonti interne/esterne - Fonti proprie/di terzi - Finanziamenti a lungo termine  prestiti obbligazionari  mutui  prestiti subordinati  prestiti senza scadenza - Finanziamenti a breve/medio termine  aperture di credito  anticipazioni a scadenza fissa  finanziamenti assistiti da garanzia bancaria  project financing  factoring  leasing si tiene conto dei soli costi monetari e del tasso di rinnovo del processo produttivo. (T= durata del periodo amministrativo/durata del ciclo monetario) * Piano degli investimenti * Piano dei finanziamenti

34 Totale costi monetari Durata del ciclo monetario 3 mesi Tasso di rinnovo del processo produttivo T = 12/3 = 4 Fabbisogno finanziario degli investimenti di breve durata /4 = Fabb. fin. invest. di breve durata Fabb. fin. invest. di lunga durata Ricavi di vendita Costi di manodopera Costi per servizi industriali Oneri finanziari e fiscali Totale costi Costi di utilizzo materie prime Ricavi accessori Ammortamenti e accantonamenti Utile previsto COMPONENTI NEGATIVI COMPONENTI POSITIVI PIANO ECONOMICO MEDIO - Fondo cassa Fabbisogno finanziario iniziale Piano del fabbisogno finanziario iniziale


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