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1 Master Universitario Ingegneria della conoscenza "Knowledge Management" Parte II Mauro Lombardi Dipartimento di Scienze Economiche Giugno 2002.

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Presentazione sul tema: "1 Master Universitario Ingegneria della conoscenza "Knowledge Management" Parte II Mauro Lombardi Dipartimento di Scienze Economiche Giugno 2002."— Transcript della presentazione:

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2 1 Master Universitario Ingegneria della conoscenza "Knowledge Management" Parte II Mauro Lombardi Dipartimento di Scienze Economiche Giugno 2002

3 2 Ambiente, Informazione, Conoscenza Completezza cognitiva Incompletezza cognitiva Situazione ben definita Esplosione combinatoriale Situazione “mal definita”

4 3 Incertezza Impossibilità di definire distribuzioni di probabilità su una lista completa di eventi possibili conoscenza strutturale imperfetta perfetta conoscenza strutturale, associata a conoscenza parametrica imperfetta

5 4 Incompletezza dell’informazione e della conoscenza: incertezza sostanziale: mancanza di informazioni su eventi ambientali incertezza procedurale: divario di competenze nella risoluzione dei problemi

6 5 Incertezza sostanziale debole Incertezza sostanziale forte Certezza procedurale

7 6 Tre tipi di razionalità deduttiva euristica automatica Razionalità e complessità Complessità informativa Complessità computazionale Economie di specializzazione, di scala, di varietà

8 7 Complessità e implicazioni organizzative Complessità computazionale: fallimento della pianificazione completa, costi crescenti di centralizzazione, esigenze crescenti di supporti in termini di informazioni generali e tecnologiche Complessità epistemica: fallimento di una chiara divisione del lavoro, unità generaliste, condivisione dei diritti di proprietà

9 8 Routines e conoscenze “routine è un termine generale per tutti i patterns di comportamento regolari e prevedibili..” Nelson, Winter (1982, p. 14); routines sono “patterns di interazioni che rappresentano soluzioni soddisfacenti a particolari problemi” (Dosi, Teece, Winter, (1991, p. 46) oppure “decisioni altamente programmate” Loasby (1976, p. 81).

10 9 R: comportamento derivato da regole (di varia natura), attività di ricerca orientata, goal-oriented activity R: “deposito” della conoscenze Impresa come collezione di R

11 10 L’organizzazione è conoscenza, che a sua volta è la più potente “engine of production” Processo di formulazione strategica: –identificare risorse “uniche” –decidere integrazione/ deverticalizz., outsourcing

12 11 Scelta nell’ambito di un set di routines o di comportamenti Ampliamento del set Adattativo Generativo Trappola dell’ “incompetenza qualificata” Apprendimento

13 12 Caratterizzazione dell’ambiente Stazionario o altamente prevedibile Dinamico (vari tipi di incertezza) Complesso Sistemi: –chiusi –cibernetici –aperti

14 13 Ambiente, sistemi, efficienza Efficienza statico-allocativa Efficienza adattativa Efficienza dinamica

15 14 Discontinuità nell’ambiente competitivo Dai vantaggi comparati ai Vantaggi competitivi Dalla competizione statica alla competizione dinamica

16 15 Competences and capabilities Dalla resource-based view alla dynamic capabilities perspective

17 16 Esempio paradigmatico: - il ciclo tecnologico in 4 fasi- Discontinuità tecnologiche Epoche del fermento Progetto dominante Epoche del cambiamento

18 17 Le 5 configurazioni

19 18 Efficacia della progettazione organizzativa Sequenza evolutiva 4 dimensioni dell’ambiente –(stabilità, complessità, diversità dei mercati, ostilità)- Ipotesi di congruenza Ipotesi di configurazione

20 19 Ipotesi 9: Più l’ambiente è dinamico, più l’organizzazione è di tipo organico Ipotesi 10: Più l’ambiente è complesso, più l’organizzazione è decentrata

21 20 Configurazioni: raggruppamenti mutevoli di meccanismi di coordinamento, componenti, parametri di progettazione organizzativa, fattori situazionali 5 spinte in direzioni diverse, ciascuna riconducibile a una delle componenti

22 21 Struttura semplice Supervisione diretta Vertice strategico Accentramento e struttura gerarchica Piccole dimensioni e sistema tecnico non sofisticato Ambiente semplice e dinamico

23 22 Burocrazia meccanica Standardizzazione dei processi di lavoro Tecnostruttura Formalizzazione del comportamento Specializzazione orizz. e verticale unità di grandi dim., accentramento verticale, pianificazione dell’azione Sistema tecnico con alto grado di regolazione Ambiente semplice e stabile: perfetta informazione, adattamento a stabilità, differenti tipi di informazioni

24 23 Burocrazia professionale Standardizzazione delle capacità Nucleo operativo Specializzazione orizzontale, Decentramento verticale e orizzontale Ambiente stabile e complesso: sistema tecnico non sofisticato e con basso grado di regolazione, comportamenti predicibili

25 24 Soluzione divisionale Standardizzazione degli output Linea intermedia Sistema di controllo delle performances, Decentramento verticale limitato Grande dimensione, potere dei manager della linea intermedia, Ambiente: né molto complesso, né molto dinamico, sono gli stessi ambienti della BM Problema dell’informazione e della distribuz. del potere

26 25 Adhocrazia Adattamento reciproco Staff di supporto e/o nucleo operativo Organizzazione di tipo organico, raggruppamento temporanei su base funzionale e di mercato Ambiente complesso e dinamico, sistema tecnico sofisticato, Processi informativi e decisionali: flessibili e informali, Coordinamento tra gruppi professionali

27 26 Insieme risultante dalle cinque spinte Le configurazioni come schema per descrivere ibridi organizzativi Il puzzle organizzativo

28 27 Fonti: semplici, complesse, stabili e dinamiche Mintzberg, (1996), La progettazione dell'organizzazione aziendale, Il Mulino. Porter, (1998), On Competition, Harvard Business Review Book. Grandori (1999), Organizzazione e comportamento economico, Il Mulino Vari saggi indicati nella bibliografia generale


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