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Acquisti in Enel Il contributo della pianificazione e dell’e-Procurement testimonianza aziendale Questo documento contiene informazioni di proprietà dell’Enel.

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1 Acquisti in Enel Il contributo della pianificazione e dell’e-Procurement testimonianza aziendale Questo documento contiene informazioni di proprietà dell’Enel SpA e deve essere utilizzato esclusivamente dal destinatario in relazione alle finalità per le quali è stato ricevuto. E’ vietata qualsiasi forma di riproduzione o di divulgazione senza l’esplicito consenso dell’Enel SpA Roma, luglio 2009 bozza

2  Profilo aziendale  Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer  Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti  Il modello di e-Procurement Agenda

3 3 Profilo aziendale Enel è la più grande azienda elettrica d’Italia e la seconda utility quotata d’Europa per capacità installata. Enel produce, distribuisce e vende elettricità e gas in Europa, Nord America e America Latina. A seguito dell’acquisizione della compagnia elettrica spagnola Endesa, Enel è presente in 22 paesi e serve circa 61 milioni di clienti nell’elettricità e nel gas. Lavorano in Enel circa persone che gestiscono un parco centrali molto diversificato tra idroelettrico, termoelettrico, nucleare, geotermico, eolico e fotovoltaico.

4 An international Group A global dimension NORTH AMERICA Net installed capacity 472 MW LATIN AMERICA Enel installed capacity 664 MW Endesa ’ s net installed capacity 10,111 MW Endesa ’ s customers 8 million Americas FRANCE Enel France: supplier of electricity in the French market 12.5% of Flamanville EPR Option on next 5 EPR projects 5% Powernext Enel-Erelis: Wind power plant (500 MW in different stages of development) SLOVAKIA 66% of Slovensk é Elektr á rne: total net installed capacity 5,633 MW 2 RUSSIA 49.5% of RusEnergoSbyt 40% of SeverEnergia gas reserves (total production 18 bcm/y) 100% of OGK-5 (8,220 MW) ROMANIA 51% Enel Distributie Banat & Dobrogea and Enel Energie 1.4 mn customers, 53,000 km of distribution network Enel Energia Regenerabila: Renewables development 67.5% Electrica Muntenia Sud 1.1 mn customers and 43,350 km distribution network Europe SPAIN AND PORTUGAL 92.06% of Endesa (15,446 MW, 8.1 mn customers) 50% of EUFER: total net installed capacity 361 MW GREECE Renewables (wind) 80 MW (total installed capacity) + 43 MW (development) MOROCCO Endesa ’ s net installed capacity 384 MW 94,3 GW di capacità installata 61 m.ni di clienti Impiegati BULGARIA 73% Maritza East III: net installed capacity 581 MW

5 5 La nostra Mission “in Enel abbiamo la missione di generare e distribuire valore nel mercato internazionale dell’energia a vantaggio delle esigenze dei clienti, dell’investimento degli azionisti, della competitività dei paesi in cui operiamo e delle aspettative di tutti quelli che lavorano con noi. Enel opera al servizio delle comunità, nel rispetto dell’ambiente e della sicurezza delle persone, con l’impegno di assicurare alle prossime generazioni un mondo migliore”

6 6 Il Gruppo in cifre €mn Δ%Δ% Revenues43,67361, EBITDA10,02314, EBIT6,9909, Group net income3,9775,293+35,2 Net debt55,79149, ,4 Consolidato Excluding net debt of assets held for sale

7  Profilo aziendale  Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer  Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti  Il modello di e-Procurement Agenda

8 Mission Acquisti La Funzione Corporate Acquisti e Servizi assicura le attività di approvvigionamento di forniture, appalti e servizi per l'intera Enel sfruttando i vantaggi dati dalle nuove soluzioni tecnologiche, dall'ingresso di nuovi soggetti e dalla diffusione di soluzioni operative inedite. Tra i suoi compiti, quello di definire i processi di approvvigionamento, sviluppare e normare nuove metodologie di acquisto e nuovi strumenti di rapporto con i Fornitori italiani ed esteri.

9 Organigramma Direzione Operativa Acquisti Strategie, Controllo e Processi di Approvvigionamento Approvvigionamenti Ingegneria e Innovazione Approvvigionamenti Reti Approvvigionamenti Rinnovabili Approvvigionamenti Servizi, Mercato e comunicazione Approvvigionamenti ICT Approvvigionamenti GEM Iberia & LA Slovacchia Romania Bulgaria ELA ENA Russia Francia Grecia Approvvigionamenti Internazionali AD Enel

10 Values in mln € 15% 39% mln € 46% = 2008= mln € 13% 32% 55% Portafoglio Acquisti

11 Il processo Acquisti in Italia (anno 2008) Gestione fornitori Supplier strategy and planning Vendor rating Scouting/Qualification Requirements Contrattualizzato da gare europee: 35% Contrattualizzato da gare non europee: 23% Sistema di pianificazione multisocietario su piattaforma internet Numero gare: di cui 91% on-line Aggiudicato tramite gara: Mln € di cui 82% on- line Richieste di acquisto ApprovvigionamentoEmissione contratti Pianificazione fabbisogni N. documenti scambiati elettronicamente: Uso catalogo elettronico: ordini; importo ordinato: 23,5 Mln € 78 GM 658 fornitori 173 GM fornitori qualificati ** Incluso attingimenti Contrattualizzato N. Fornitori N. contratti** N. Risorse mln € Gestione contratti Dati funzione Acquisti Circa posizioni di RdA 51% pianificate

12 Il ruolo strategico della Funzione Acquisti La funzione acquisti sta assumendo un ruolo sempre più strategico all’interno delle aziende. I fattori che stanno spingendo questo scenario sono diversi una crescente saturazione della domanda in alcuni mercati l’aumento di competizione per fenomeni di globalizzazione o di caduta dei monopoli la difficoltà di migliorare processi produttivi tradizionali già fortemente ottimizzati Ma soprattutto la Funzione Acquisti costituisce una delle più importanti fonti di risparmio e di ottimizzazione e pertanto in grado di fornire valore aggiunto all’azienda nel suo complesso

13 Il ruolo della Funzione Acquisti in Enel Ciò comporta un cambio importante di competenze professionali. Rispetto al ruolo di buyer “tradizionale” basato su competenze tecniche relative al prodotto/servizio, è sempre più apprezzata l’attenzione dello stesso ai nuovi mercati di fornitura, con focus su attività come marketing d’acquisto, strategic sourcing, benchmarking, monitoraggio dei prezzi, e cosi via. La funzione Acquisti riporta direttamente all’amministratore delegato Il ruolo del buyer sta assumendo una rilevanza sempre maggiore L’importanza del nuovo ruolo è testimoniata dai cambiamenti organizzativi che hanno coinvolto la Funzione Acquisti.

14 Marketing d’acquisto Qualificazione Vendor rating Reporting Pianificazione committenza Approvvigio namento ed emissione contratti Reporting Vendor rating Approvvigionamento ed emissione contratti Pianificazione della committenza Qualificazione Marketing d’acquisto Ricercare potenziali fornitori che garantiscano la qualità delle forniture e maggior concorrenza in gara Garantire qualità ed affidabilità dei fornitori e velocizzare i tempi di gara per i gruppi merci caratterizzati da alto livello strategico, forte competizione e grandi volumi annui approvvigionati Programmare gli approvvigionamenti sulla base dei fabbisogni pianificati dalle Divisioni/ Società, dell’ottimizzazione dei volumi in gara e della capacità produttiva della Direzione Acquisti Adottare la procedura di affidamento più opportuna che garantisca la soddisfazione del bisogno dei clienti nel rispetto della normativa e della legislazione di riferimento. Rendere efficaci, ossia eseguibili, i contratti in tempi compatibili con le effettive esigenze degli utilizzatori e nel rispetto del regolamento acquisti Rendere disponibili ai clienti interni e ai fornitori la misurazione delle performance dei fornitori Dare visibilità ai clienti interni dell’avanzamento degli approvvigionamenti e delle performance della Direzione operativa Acquisti I servizi offerti

15 Nel 2003Oggi  5 Regolamenti Acquisti;  Sistemi di procure difformi;  Gruppi Merce  15 SAP societari;  5 Piattaforme Aste on Line;  5 Portali Acquisti;  5 Reporting operativi difformi;  Assenza di un sistema integrato di monitoraggio performance operative e Saving  Circa anagrafiche fornitori  Diversi sistemi di qualificazione Circa 600 risorse  5 Regolamenti Acquisti;  Sistemi di procure difformi;  Gruppi Merce  15 SAP societari;  5 Piattaforme Aste on Line;  5 Portali Acquisti;  5 Reporting operativi difformi;  Assenza di un sistema integrato di monitoraggio performance operative e Saving  Circa anagrafiche fornitori  Diversi sistemi di qualificazione Circa 600 risorse  Un unico Regolamento degli Acquisti e sistemi di procure uniformi  956 Gruppi Merce (-53%)  Un unico sistema di acquisto con una piattaforma di aste on line ed un solo portale degli acquisti  1 Reporting direzionale unico di Gruppo  Un sistema centrale standardizzato di controllo e monitoraggio delle performance  anagrafiche fornitori (-92%) centralmente gestite  Unico sistema di Qualificazione e Vendor Rating  419* risorse (-27%) La centralizzazione in Italia ha semplificato e standardizzato * Dati dicembre 08 – perimetro Italia Processi e Metodi Sistemi Controllo e Reporting Gestione del fornitore Risorse Nel 2003 l’Enel ha avviato un progetto di centralizzazione degli Acquisti con l’obiettivo di ricercare spazi di efficienza operativa e ridurre i prezzi d’acquisto.

16 Integrazione e standardizzazione consolidata di piattaforme, strumenti e metodologie best practice esportabile anche in altre realtà operative (es. società estere) Omogeneizzazione e trasparenza interna ed esterna del processo integrando/potenziando l’uso di nuove tecnologie informatiche (es.: gare on- line, registrazione fornitori on-line, pianificazione dei fabbisogni) Valorizzazione del ruolo del Buyer con focalizzazione sull’acquisto e diretta responsabilità sui risultati (es. prezzo, tempo, qualità) Controllo centralizzato delle performance basato su logiche trasparenti e puntuali in linea con le strategie e gli obiettivi del Gruppo Visione unica ed integrata di tutte le dimensioni del processo di acquisto per la ricerca di sinergie ed economie di scala … creando economie di scopo e trasparenza di gestione

17 La nuova sfida dell’integrazione internazionale … Pianificaz. committenza Gestione gruppi merce Regolamento Acquisti Clausole Etiche Pianificaz. committenza Gestione gruppi merce Regolamento Acquisti Clausole Etiche INTEGRATION HANDBOOK Gare centralizzate Qualificazione su GM strategici e locali Emissione RDA Grandi progetti Gare centralizzate Qualificazione su GM strategici e locali Emissione RDA Grandi progetti Vendor rating … GLOBAL TENDER prime gare “globali” Maggiore impulso alle gare world-wide Maggiore impulso alle gare world-wide Approccio strutturato SPEND ANALYSIS Go live progetto Area Generazione Italia ed Endesa (Iberia) Go live progetto Area Generazione Italia ed Endesa (Iberia) Finalizzazione sinergie ed eventuale estensione ad altre aree Finalizzazione sinergie ed eventuale estensione ad altre aree SISTEMA INFORMATIVO progetti OGK 5 ed ELA ENA progetti OGK 5 ed ELA ENA Slovacchia Francia Grecia Slovacchia Francia Grecia Go live OGK 5 ed ELA Bulgaria progetto Romania Go live OGK 5 ed ELA Bulgaria progetto Romania

18 Budget/pianifcazione Emissione ed invio RDA Gara Raccolta non sempre strutturata di informazioni Intercettazioni di possibili sinergie in corsa Prima esperienza di budget internazionale sui GM strategici Contratto Qualificazione e selezione fornitori AS IS Budget/pianifcazione Emissione ed invio RDA Gara Contratto TO BE Approccio “strutturato” Condivisione Budget e piani di committenza Qualificazione Fornitori Internazionale Sistemi informativi comuni per la raccolta/gestione informazioni Policy Global Tender Qualificazione e selezione fornitori La nuova sfida dell’integrazione internazionale

19  Profilo aziendale  Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer  Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti  Il modello di e-Procurement Agenda

20 Il processo d’acquisto Pianificazione Marketing d’acquisto Strategia d’acquisto Procurement Controllo delle performance Soddisfazione del cliente interno Il processo di approvvigionamento è funzionale al soddisfacimento dei fabbisogni dei clienti interni (unità richiedenti) con l’obiettivo della continua riduzione del costo totale (prezzo, qualità, tempi e livello di servizio) delle forniture. change management Gestione del total cost of ownership

21 Plan: pianificazione strategica e operativa degli acquisti Do: esecuzione della strategia, nel rispetto dei piani operativi Check: sistema di KPI per il controllo dei risultati con individuazione delle azioni correttive e/o di miglioramento della performance Act: azioni correttive e di miglioramento Pianificazione Marketing d’acquisto Strategia d’acquisto Procurement Controllo delle performances change management PLAN ACT CHECK DO Ciclo di Feedback Circolo virtuoso PDCA del processo

22 Pianificazione Budget Acquisti Piano dei Fabbisogni Piano della committenza Output di processo Attività Dopo l’approvazione del loro budget le Divisioni definiscono quantità e tempi di consegna dei prodotti/servizi. Settembre Ottobre NovembreDicembreGennaio Acquisti analizza i fabbisogni, li accorpa ed elabora il suo piano, stabilendo i volumi da mettere in gara, la procedura di affidamento più opportuna e i carichi di lavoro dei team Febbraio Acquisti riceve dalle Divisioni il budget dettagliato per categorie merceologiche sul quale definire il volume degli acquisti e formulare il piano saving Frequenza trimestrale Annuale trimestrale Scope Dare visibilità alla funzione Acquisti delle esigenze quantitative e temporali delle “line” Aggregare i volumi pianificare delle attività d’acquisto Impostare le strategie d’acquisto dell’anno e definire gli obiettivi di Funzione (saving, tempi, ecc)

23 Saving da leva prezzi Global sourcing Iniziative di Design to cost Acquisti centralizzati di Gruppo Supportare la strategia Internazionale Controllo delle performance Linee strategiche da monitorare Migliorare la Qualità del servizio fornito al cliente Contribuire al miglioramento delle performance Eco – fin Supportare la leadership tecnologica e ambientale Sviluppo metodologie life cycle cost Interscambio competenze professionali buyer Enel Sviluppo sinergie di acquisto Regole e Sistema Informativo Acquisti World-wide Supporto alle innovazioni delle Divisioni (Rinnovabili) Potenziamento del green procurement Miglioramento qualità delle forniture Attenzione alla pianificazione e al “time to market” Potenziare le relazioni con il cliente interno Revisione requisiti di safety nel processo di selezione delle imprese clausole più stingenti per la risoluzione dei contratti ed applicazione di sanzioni Introduzione griglie di Vendor Rating più stringenti Contribuire al progetto “Zero Infortuni”

24 Raggiungimento obiettivi Qualità percepita dal cliente Analisi dati dal Sistema Informativo Acquisti Interviste e questionari Ambito Come monitorare Cosa monitorare KPI oggettivi Quando monitorare MensilmenteAnnualmente Controllo delle performance Aspettative e giudizi del cliente Come avviene

25 Il Controllo.. nel tempo Preventivo In itinere Consuntivo Definizione obiettivi di funzione Definizione Budget economico / piano risorse Monitoraggio KPI su attività in corso (es: stato avanzamento gare vs tempi standard) Individuazione aree di potenziamento / miglioramento Staff meeting Incontri Acquisti - Divisioni Monitoraggio mensile KPI su attività concluse Reporting aziendale Performance carta dei servizi Risultati di customer satisfaction Consuntivazione obiettivi

26 I principali KPI f.

27 I principali KPI Qualità percepita f. Percentuale di soddisfazione Gap tra soddisfazione ed importanza

28 Il sistema di Business Intelligence Acquisti SISTEMI OPERATIVI TRANSAZIONALI REPORTING OPERATIVO “FLESSIBILE” CRUSCOTTO Acquisti CRUSCOTTO buyer MONITORAGGIO DIREZIONALE SRM DATA WAREHOUSE REPORTING OPERATIVO STANDARD

29 Portafoglio Acquisti Il Report Acquisti Indicatori PA Processi e Metodi PM Fornitori F Organizzazione Valore portafoglio acquisti Aree Competenza Società Macrocategoria Calcolo del saving Leva prezzi Global Sourcing Modalità di Acquisto Tipologia di Acquisto Dimensione contratti Nr./Valore Gare On Line Analisi microcontrattualistica Analisi contratti sottosoglia Concentrazione Fornitori Analisi primi 15 fornitori Popolazione Qualificazione WEBEDI / Catalogo Elettronico 1 Analisi del Saving AS 234 Qualit à forniture SQ Anagrafica Personale Contrattualizzato per risorsa Analisi delle varianti Analisi Gare Europee Tempi di Attraversamento Negoziato da fornitori qual. Indici Vendor rating Green Procurement Design to cost

30 Vengono utilizzate 2 principali modalità di calcolo della Performance Acquisti Il calcolo del saving da leva prezzi Descrizione Modalità di calcolo Ricorrenti Non Ricorrenti Acquisti codificati in modo univoco (es. con matricola/codice articolo) già effettuati nei tre anni precedenti Acquisti non effettuati nei tre anni precedenti o effettuate per merceologie non assimilabili o direttamente confrontabili (es. non codificate) Il saving deriva dal calcolo dello scostamento tra Prezzi Medi Ponderati Indicizzati e Prezzi Medi Ponderati dell’anno corrente Il saving deriva dal calcolo dello scostamento tra Contrattualizzato dell’anno corrente e valore delle Richieste di Acquisto Ricorrenti Natura  Preventivo ricostruito utilizzando valori certi e di dettaglio già scontati in passato  Evidenza di trend storici puntuali dei prezzi scontati per singolo Gruppo Merci/Matricola  Disponibilità dei dati a Sistema, registrati negli ordini effettuati  I Preventivi di Spesa vengono normalmente valorizzati nelle RDA e in alcuni casi sono verificati in via preventiva dal Controllo di Gestione in termini di capienza di Budget  I Preventivi di Spesa vengono sviluppati da una Funzione differente dagli Acquisti  La modalità di calcolo offre allo stesso tempo un confronto storico e con il mercato Punti di Forza

31 Plus e Limiti della metodologia Plus Limiti  Capacità di indirizzare e monitorare i buyer verso la riduzione dei prezzi d’acquisto  Comunicazione del valore aggiunto della Funzione Acquisti e del suo impatto economico sui conti aziendali  Mancanza di una visione di lungo periodo del costo aziendale (ciclo di vita della fornitura)  Mancanza di un sistema integrato che rapporti saving a qualità ricevuta Indispensabili degli strumenti integrativi atti a misurare il ciclo di vita del prodotto e la qualità delle forniture (es. Vendor Rating o analisi di total cost per alcuni assiemi particolarmente significativi)

32 Il Design To Cost (DTC) - cenni Il Design to cost è un approccio interfunzionale all’analisi dei prodotti e dei processi con lo scopo di ricercare delle soluzioni tecniche / processuali tali da garantire: 1. la riduzione dei costi a parità di prestazione/ qualità della fornitura 2. l’incremento delle prestazioni / qualità delle forniture a parità o riduzione di costo Il Design to cost è un approccio interfunzionale all’analisi dei prodotti e dei processi con lo scopo di ricercare delle soluzioni tecniche / processuali tali da garantire: 1. la riduzione dei costi a parità di prestazione/ qualità della fornitura 2. l’incremento delle prestazioni / qualità delle forniture a parità o riduzione di costo Per la valutazione di ciascuna iniziativa vengono utilizzate tecniche di total cost of ownership che analizzano: I materiali, le apparecchiature e i servizi Il trasporto e l’installazione dei materiali e dei macchinari L’esercizio e la manutenzione (ordinaria e straordinaria) La rimozione delle apparecchiature da sostituire Lo smaltimento dei materiali di scarto Impatto economico/finanziario clausole contrattuali Impatto ambientale e sociale

33 DTC - Assi di intervento aziendale Nuovi prodotti per lo stesso bisogno Valorizzazione dei beni aziendali Trasformare in ricavi di vendita e azzerare i costi di trasporto e di smaltimento dei materiali di scarto, dei rottami o degli impianti e componenti da dismettere Revisione dei processi Rivedere i cicli di produzione e i processi operativi al fine di trovare delle soluzioni tecniche, logistiche o gestionali ( es make or buy) che consentano di ridurre i costi nelle diverse fasi del processo Modalità di acquisto Sperimentare nuove forme di acquisto o modificare l’oggetto di acquisto (es noleggio vs fornitura, acquisto chiavi in mano vs acquisti complementari ecc..); modificare le clausole contrattuali o la diversa composizione delle voci di costo del contratto per trovare soluzioni convenienti per entrambe le parti Rivedere le specifiche di prodotto o della documentazione tecnica oppure sfruttare l’innovazione tecnologica ed incentivare l’utilizzo di prodotti sostitutivi con migliori prestazioni per soddisfare il medesimo fabbisogno

34 Il Green Procurement (GPP) Il Green Procurement è un sistema di acquisti di prodotti e servizi ambientalmente preferibili, cioè “quei prodotti e servizi che hanno un minore o un ridotto effetto sulla salute umana e sull’ambiente rispetto ad altri utilizzati allo stesso scopo” Requisiti di qualificazione Fornitore Possesso di un sistema di gestione ambientale (EMAS, ISO 14001) Presenza di personale con qualifiche specifiche nel settore ambientale Requisiti sullo smaltimento dei prodotti Requisiti sulla gestione degli imballaggi Referenze comprovanti attività svolte in piena ottemperanza alle normative ambientali vigenti Utilizzo di materiali riciclati (anche in parte) o con alto tasso di Riciclabilità Minimizzazione dei consumi correlati ad una ottimizzazione del rendimento Contenimento delle emissioni acustiche, atmosferiche ed elettromagnetiche Riferimenti a marchi ecologici Modalità di consegna ed imballaggio delle merci Modalità di smaltimento/recupero dei prodotti e/o degli imballaggi Modalità di trasporto Specifiche tecniche di gara % Green 22% Dati in MIO € Aggiudicato 2008 Aggiudicato “green” 2008

35 Dove l’innovazione e l’eco-compatibilità si incontrano I trasformatori a perdite ridotte Le norme internazionali prevedono per i trasformatori MT/BT 4 classi di perdite dovute al carico e 5 classi di perdita a vuoto Al fine di poter ampliare il mercato dei possibili fornitori, Enel ha deciso un allineamento delle classi di perdite dei suoi trasformatori alle norme internazionali. In gara si sono richiesti i trasformatori di classi migliori in modo da sfruttare gli incentivi economici forniti dall’Autorità (AEEG) per l’acquisto di materiali con perdite energetiche basse Adottando un k tecnico sul rendimento dei trasformatori in fase di valutazione delle offerte si è data ai fornitori l’opportunità di offrire trasformatori più performanti. A fronte di un aumento del costo iniziale del 10%, si avrà in 5 anni il sostanziale pareggio dei costi attualizzati dei trasformatori con perdite ridotte rispetto ai pari costi dei trasformatori ex specifiche Enel € Anni I trasformatori a perdite ridotte consentono una riduzione media del 19,5% delle emissioni annuali di CO 2 nell’atmosfera 5 +10%

36  Profilo aziendale  Gli Acquisti: organizzazione e ruolo del buyer  Il Modello di pianificazione e controllo Acquisti in Enel  Il modello di e-Procurement Agenda

37 L’e-Procurement nel processo di trasformazione Il processo evolutivo della funzione acquisti ha richiesto la capacità di gestire il cambiamento soprattutto per quanto riguarda la dimensione tecnologica. Enel ha infatti accolto i vantaggi connessi all’uso delle nuove tecnologie basate sulla rete Internet, come fattori abilitanti al cambiamento e quindi alla trasformazione nel nuovo modello La visione era quella di una strategia di eBusiness che fosse trasversale all’azienda e che passasse per la ri-progettazione dei processi di acquisto tradizionali in vista dell’introduzione dei nuovi strumenti di supporto web-based E-Procurement come abilitatore del nuovo ruolo Nuovo ruolo “più strategico” della degli Acquisti Processo di trasformazione Processo E-ProcurementE-Procurement

38 Evoluzione del SIA Il Sistema Informativo degli Acquisti (SIA)  Approccio “best of breed”  Massima flessibilità alle esigenze  Sistema sovralocale complementare ai SAP Societari  Attenzione all’attività dei buyer Analisi di fattibilità Implementazi one soluzione base Implementazione evolutive Fine tuning Revisione del modello- sistema / diffusione a livello internazionale Revisione del sistema di qualificazione, nuovo sistema di reportistica sistema documentale CARATTERISTICHE PRINCIPALI Anagrafica Unica (RFQ, AU e MDM) Gestione gare (ACM/AES) Reporting e Controllo (EDAS) Reporting e Controllo (EDAS) Creazione e gestione strategica contratti Aggregaz ioni e dispaccia mento RdA SAP R/3 SAP R/3 SAP R/3 SAP R/3 SAP R/3 SAP R/3 Gestione fabbisogni (Appia) Web (XML) EDI Acquisti a catalogo Raccolta richieste e creazione contratti (SAP SRM) Portale Vendor Rating fornitorebuyerstaff

39 Il Portale Acquisti Veicolo fondamentale per una strategia di comunicazione verso il fornitore efficiente, efficace e a bassi costi di investimento e manutenzione Strumento di gestione di un numero sempre maggiore di servizi al fornitore Unico canale ufficiale di reperimento delle informazioni e delle notizie inerenti le attività di Enel (rischio di perdita di valore in caso di contrasto con altre tipologie di canali informativi)

40 Gare on line: molto più di una semplice ASTA Oggi le piattaforme elettroniche basate su tecnologia Internet consentono di effettuare e gestire tutte le fasi che accompagnano il buyer nell’espletamento degli acquisti di forniture, lavori o servizi, interamente on line. Internet Buyer ENEL Supplier

41 Gare on line: i benefici per il buyer Riduzione del prezzo di acquisto Possibilità di coinvolgere più fornitori, a cominciare dalla fase iniziale (RFx) Maggiore attenzione, formalizzazione e “controllo” dell’intero processo Dinamiche psicologiche indotte dal sistema di negoziazione online in tempo reale Possibilità di cogliere al meglio alcune situazioni contingenti del mercato Aumento dell’efficienza del processo di sourcing Riduzione del tempo di interazione e di negoziazione con i fornitori Maggiore uniformità e confrontabilità delle offerte Benefici particolarmente rilevanti per gli acquisti ripetuti Possibilità di gestire un maggior numero di eventi negoziali Maggiore trasparenza, tracciabilità, controllabilità della spesa Maggiori informazioni sul mercato di fornitura

42 Maggiori opportunità per le imprese più competitive (riduzione dell’asimmetria informativa) Nuovi canali di business (anche per le imprese con strutture commerciali meno forti) Opportunità di “sfruttare” al meglio negozialmente situazioni contingenti (saturazione delle risorse, presenza di overstock, ecc.) Maggiore trasparenza della negoziazione (a livello sia di prezzo che di aggiudicazione) Possibilità di benchmark competitivo Possibilità di utilizzare, anche da parte dei fornitori, gli strumenti di negoziazione elettronica per i propri acquisti (aumento dell’efficienza lungo l’intera supply chain) Gare on line: i benefici per il fornitore

43 Catalogo elettronico Il Catalogo elettronico è uno strumento che permette, essendo residente su Web, la massima diffusione e semplicità d’uso e consente al personale operativo Enel di “ordinare” i materiali presenti su catalogo regolato da un contratto pre-negoziato a livello centrale. Riduzione della micro-contrattazione e cumulo di tutte le richieste negoziate in modo frammentato ed individuale, che vengono così gestite con una contrattazione unica Semplificazione della gestione delle richieste e degli attingimenti, grazie al miglioramento dei tempi di risposta e all’avvicinamento del processo di selezione del bene all’utilizzatore stesso Sfruttamento delle economie di scala BENEFICI Eliminazione della dispersione dei prezzi Riduzione del costo di processo Razionalizzazione della spesa poiché il catalogo obbliga l’utilizzatore a servirsi di un paniere di beni ridotto, laddove la possibilità di scelta tra i beni non è dettata da necessità effettive o da differenze significative Concentrazione degli acquisti spot, riconducendone buona parte a contratti pre-negoziati, dando l’opportunità al commerciale di svolgere un ruolo proattivo nella standardizzazione delle offerte Uniformità del prezzo di acquisto poiché il catalogo rende visibili a tutti gli utenti le stesse condizioni in termini di diffusione, aggiornamento listini e garanzie associate Estensione dell’utilizzo di contratti quadro, abilitando alla gestione a catalogo quelle merceologie che oggi non sarebbero gestibili tramite modalità cartacee o contrattualizzabili


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