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Cavaliere Bruno 1 Organizzazione del lavoro in sanità: ruoli, responsabilità e sistemi di integrazione Relatore Bruno Cavaliere.

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2 Cavaliere Bruno 1 Organizzazione del lavoro in sanità: ruoli, responsabilità e sistemi di integrazione Relatore Bruno Cavaliere

3 Cavaliere Bruno 2 Lo scenario generale riordino del S.S.N. nuova “vision” della salute aziendalizzazione dipartimentalizzazione Riassetto dei ruoli e delle funzioni (formazione) Nuovi profili di supporto Nuovi sistemi di integrazione

4 Cavaliere Bruno 3 Attori del processo il cittadino/utente La struttura organizzativa il professionista

5 Cavaliere Bruno 4 Il cittadino/utente Essere al centro del processo assistenziale ( personalizzazione delle cure ) essere ascoltato ( bisogni espressi ) partecipare attivamente alle cure assistenziali ( le selfcares )

6 Cavaliere Bruno 5 La struttura contenimento della spesa ( economie di scala - cultura dei costi) definizione delle linee di attività (la produzione ) sviluppo della produttività ( rapporto tra efficienza ed efficacia ) accreditamento e certificazione ( qualità )

7 Cavaliere Bruno 6 Il professionista Promuovere la personalizzazione delle cure Documentare gli interventi Definire standard qualitativi Lavorare su risultati verificabili Sviluppare la qualità percepita

8 Cavaliere Bruno 7 NORME DI RIFERIMENTO DPR N. 128/69; L. n. 148/75; D.M ; DPR n. 595/85; D.M ; L. n. 833/78; L. n. 412/91; D.Lgs. N. 502/92; L. n. 549/95; D.Lgs. N. 229/99.

9 Cavaliere Bruno 8 L’articolazione del territorio regionale in unità sanitarie locali, le quali assicurano l’assistenza sanitaria collettiva in ambienti di lavoro, l’assistenza distrettuale e l’assistenza ospedaliera. Le unità sanitarie locali si costituiscono aziende con personalità giuridica pubblica e autonomia imprenditoriale, la loro organizzazione e funzionamento sono disciplinati con atto aziendale di diritto privato. La legge regionale istituisce e disciplina la Conferenza permanente per la programmazione sanitaria e socio sanitaria regionale assicurandone il raccordo o l’inserimento nell’organismo rappresentativo delle autonomie locali ove istituito. Fanno parte della conferenza: il sindaco del comune ( quando l’ASL coincide con il Comune), il presidente della conferenza dei sindaci, i rappresentanti delle associazioni regionali delle autonomie locali. La Regione disciplina:

10 Cavaliere Bruno 9 Autonomia aziendale e rapporti con la Regione L’azienda esercita: - gli obiettivi di salute definiti dalla Regione; - la definizione dei rapporti con le autonomie locali che esprimono i bisogni socio sanitari dei cittadini, nonché i rapporti diretti con l’utenza; - la qualificazione delle proprie strutture, dei professionisti e dei processi di erogazione. Alle aziende è riconosciuta l’autonomia di scegliere le modalità organizzative più idonee secondo criteri di efficienza, efficacia, qualità, appropriatezza ed economicità.

11 Cavaliere Bruno 10 STRUTTURA ORGANIZZATIVA DIRETTORE GENERALE DIRETTORE SANITARIO DIPERATIEMNTO A DIPARTIMENTO B Dipartimento C DIPERATIMENTO E DIRETTORE AMMINISTRATIVO STAFF

12 Cavaliere Bruno 11 Direttore Generale Nominato dalla Regione tra gli iscritti nell’apposito elenco presso il Ministero della Sanità fra i requisiti necessari, vi sono laurea, non necessariamente in Medicina e Chirurgia, e qualifica di direzione tecnica o amministrativa. Detiene i poteri di gestione e rappresentanza dell’ASL. I suoi compiti sono : verificare che sia rispettata la corretta ed economica gestione delle risorse assegnate, accertarsi dell’imparzialità e del buon andamento dell’azione amministrativa.

13 Cavaliere Bruno 12 Direttore Generale Direttore Generale: sono proprie le attività di controllo e governo, delegabili quelle di gestione. Competenze: - nomina DS e DA (D.Soc); - adozione piano di organizzazione; - adozione regolamenti interni per gli organi collegiali; - adozione dotazione organica; - adozione bilancio economico annuale e pluriennale; - adozione atti programmatici.

14 Cavaliere Bruno 13 Direttore Sanitario Nominato dal Direttore Generale dell’ASL, deve essere medico abilitato, con esperienza di direzione tecnico-sanitario. Sovrintende ai fini igienico-organizzativi dei servizi sanitari ed è consulente tecnico nel campo medico del Direttore Generale, con l’obbligo di fornire parere sugli atti di competenza. Dirige ed organizza il consiglio dei Sanitari.

15 Cavaliere Bruno 14 Direttore Sanitario - dirige a livello strategico i servizi sanitari ai fini tecnico – organizzativi ed igienico sanitari; - svolge attività di indirizzo, coordinamento e supporto nei confronti dei responsabili dei servizi sanitari. Direttore amministrativo: Dirige a livello strategico i servizi amministrativi ai fini tecnico – organizzativi; svolge attività di indirizzo, coordinamento e supporto nei confronti dei responsabili amministrativi; firma i documenti contabili; verbalizza le delibere adottate dal DG. Collegio di Direzione Comitato Etico Indipendente.

16 Cavaliere Bruno 15 Direttore Amministrativo Nominato dal Direttore Generale dell’Asl, in collaborazione del Direttore Sanitario, il consiglio dei Sanitari, ed il coordinatore dei servizi sociali (là dove esiste), coadiuva il Direttore Generale. Laureato in discipline giuridiche o economiche ha funzione di dirigere i servizi amministrativi dell’ASL e di fornire parere obbligatorio sugli atti relativi alle materie di competenza al Direttore Generale.

17 Cavaliere Bruno 16 Ufficio Qualità Controllo di gestione ufficio Drg Ufficio per le relazioni esterne Formazione permanente Sistema informativo aziendale Uffico relazioni sindacali Staff del vertice strategico

18 Cavaliere Bruno 17 Relazioni dell’Azienda con l’esterno L’informazione e la comunicazione istituzionale; La carta dei servizi; Gli uffici di pubblica tutela; Gli uffici relazioni con il pubblico; Le relazioni con le organizzazioni di volontariato; Rapporti con le autonomie locali.

19 Cavaliere Bruno 18 PROCESSO DI DECENTRAMENTO IL DIPARTIMENTO

20 Cavaliere Bruno 19 IL DIPARTIMENTO  Il dipartimento è costituito da unità operative omogenee, affini o complementari, che perseguono comuni finalità e sono quindi tra di loro interdipendenti, pur mantenendo la propria autonomia e responsabilità professionale.  Le UU.OO. Costituenti il dipartimento sono aggregate in una specifica tipologia organizzativa e gestionale volta a dare risposte unitarie, tempestive, razionali e complete rispetto ai compiti assegnati, e a tal fine adottano regole condivise di comportamento assistenziale, didattico, di ricerca, etico, medico-legale ed economico.

21 Cavaliere Bruno 20 OBIETTIVI Convergenza di competenze e di esperienze scientifiche, tecniche ed assistenziali; Incremento della ricerca e collegamento tra didattica ed assistenza; Miglioramento delle tecniche sanitarie a livello interdisciplinare; Aggiornamento e perfezionamento professionale degli operatori sanitari; Superamento delle disfunzioni che determinano tempi lunghi o inutili di degenza; Umanizzazione dei rapporti con gli utenti; Corresponsabilizzazione di tutti gli operatori sanitari sul piano professionale; Collegamenti tra le competenze ospedaliere e quelle territoriali.

22 Cavaliere Bruno 21 CRITERI DI AGGREGAZIONE (D.M ) Gradualità ed intensità delle cure e del tipo di intervento; Settori nosologici o gruppi di età; Settori specialistici, d’organo e di apparato; Misti (Ospedale-territorio).

23 Cavaliere Bruno 22 ORGANISMI COSTITUTIVI Capo dipartimento (Identificato in un direttore di struttura complessa nominato dal Direttore generale su proposta del Collegio di direzione o dei direttori di U.O.); Comitato di dipartimento (formato dai responsabili delle strutture complesse, dai responsabili delle UU.OO. semplici e da un rappr. del personale non dirigente ).

24 Cavaliere Bruno 23 FUNZIONI DEL CAPO DIPARTIMENTO Assicura il raggiungimento delle finalità del dipartimento individuate dal regolamento; Coordina l’attività delle Unità Operative che costituiscono il dipartimento; Assicura il rispetto delle risorse finanziarie assegnate in sede di definizione del budget.

25 Cavaliere Bruno 24 FUNZIONI DEL COMITATO DI DIPARTIMENTO Esprime parere consultivo su:  Utilizzazione ottimale ed integrata degli spazi assistenziali e delle apparecchiature;  Studio, applicazione e verifica di linee-guida per conferire omogeneità alle procedure organizzative  Applicazione di sistemi informatici per la gestione dei dati all’interno del dipartimento;  Gestione del budget assegnato e verifica della qualità;  Utilizzo integrato del personale inf.co anche con sistemi di rotazione dello stesso al fine di raggiungere una razionale distribuzione del personale stesso e la necessaria omogeneità assistenziale.  Organizzazione della didattica e dell’aggiornamento.

26 Cavaliere Bruno 25 MODELLO DI STRUTTURA DIPARTIMENTALE U.O. Cardiol. UTIC Amb. Emodin. U.O. Cardio chirurgia U.O. Riabil. Cardiol.

27 Cavaliere Bruno 26 STRUTTURA FUNZIONALE DEL DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO Mobilità interna correlata ai carichi di lavoro; Livelli Minimi Assistenziali e I.C.A.; Equipes Multidisciplinari Processi operativi; Linee-guida, procedure, Protocolli, profili di cura Indicatori e standard

28 Cavaliere Bruno 27 ELEMENTI CHE CONCORRONO ALLA CONFIGURAZIONE ORGANIZZATIVA DEL DIPARTIMENTO  Mobilità interna correlata alla distribuzione dei carichi di lavoro;  Processi operativi;  Linee-guida;  Prestazioni;  Protocolli, procedure e/o profili di cura;  Standard di processo;  Equipes multidisciplinari

29 Cavaliere Bruno 28 QUADRO DI RIFERIMENTO CONCETTUALE REGOLAMENTO AZIENDALE ORGANIZZAZIONE DIPARTIMENTALE DISCIPLINE INF. TEC. OST.RIAB. PROCESSI OPERATIVI PRESTAZIONI

30 Cavaliere Bruno 29 Tendenze organizzative Processi produttivi/prodotti e strutture organizzative I processi sono trasversali alle strutture

31 Cavaliere Bruno 30 Il processo produttivo sanitario INPUTPROCESSIOUT PUTOUT COME Personale Farmaci Beni e Servizi Attrezzature …… Sanitari finali Di supporto sanitari Di supporto non sanitari Ricoveri/DRG Prestazioni ambulatoriali Esami Laboratorio PDT …. Outcome Esiti salute del paziente qualità della vita benessere

32 Cavaliere Bruno 31 __Allergologia__Angiologia__Cardiochirurgia__Cardiologia __Chirurgia generale __Chirurgia maxillo-facciale __Chirurgia pediatrica __Chirurgia plastica __Chirurgia toracica __Chirurgia vascolare __Ematologia immunoematologia immunoematologia __Mal. Endocrine, del ricambio e della ricambio e della nutrizione, diabetologia nutrizione, diabetologia__Immunologia__Geriatria __Mal.infettive e tropicali __Medicina del lavoro __Medicina generale __Unità spinale __Nefrologia__Neurochirurgia __Nido, neonati sani __Neurologia __Neuropsichiatria infantile __Oculistica __Odontoiatria e stomatologia __Ortopedia e traumatologia __Ostetricia e ginecologia __Otorinolaringoiatria, audiologia __Pediatria__Psichiatria__Urologia __Grandi ustionati __Nefrologia __Dermatologia, dermosifilopatia __Recupero e riabilitazione funzionale funzionale__Gastroenterologia__Lungodegenti __Medicina nucleare __Patologia neonatale, neonatologia neonatologia __ Oncologia __Pneumologia,tisiologia e fisiopatologia respiratoria fisiopatologia respiratoria__Reumatologia __Terapia intensiva neonatale __Urologia Pediatrica Tipologie di attività sanitarie (drg) Sanitarie finali di supporto sanitari di supporto non sanitari PROCESSI

33 Cavaliere Bruno 32 __Anatomia ed istologia patologica __Centro trasfusionale __Dermatologia__Dialisi__Emodinamica__Endocrinologia __Fisiopatologia della riproduzione umana __Gastroenterologia ed endoscopia digestiva __Laboratorio di analisi __Laboratorio di immunoematologia Tipologie di servizi diagnostico-terapeutici Sanitarie finali di supporto sanitari di supporto non sanitari PROCESSI __Medicina del lavoro __Medicina legale __Medicina nucleare __Neuropsichiatria infantile __Neurofisiopatologia __Odontoiatria e stomatologia __Pneumologia __Pronto Soccorso __Radiologia__Radioterapia __Servizio di recupero e rieducazione funzionale __ Servizio cardiologico

34 Cavaliere Bruno 33 __Servizio di anestesia __Centro prelievi __Degenze interdivisionali __Disinfezione__Farmacia __Fisica sanitaria __Poliambulatorio ospedaliero __Pre-ricovero __Rianimazione e terapia intensiva Tipologie di servizi di supporto sanitari Sanitarie finali di supporto sanitari di supporto non sanitari PROCESSI __Sale operatorie __Servizio dietistico __Servzio necroscopico __Sterilizzazione __Unità coronarica __Altre degenze intensive di supporto __Unità interdivisionali di Day Hospital/Day Surgery __Altri servizi di supporto sanitari

35 Cavaliere Bruno 34 __Accettazione ricoveri __Centrale termica __Centrale elettrica __Centralino e telefono __Cucina e mensa __CUP e cassa __Lavanderia e guardaroba Tipologie di servizi alberghieri Sanitarie finali di supporto sanitari di supporto non sanitari PROCESSI __Pulizie __Raccolta rifiuti __Trasporto pazienti __Altri servizi alberghieri

36 Cavaliere Bruno 35 __Affari generali e legali __Assistenza religiosa __Biblioteca __Centro elaborazione dati __Controllo di gestione __Convitto personale __Costi comuni di presidio __Costi comuni aziendali __Direzione amministrativa __Direzione generale __Direzione sanitaria __Gestione del personale Servizi generali Tipologie di servizi generali di presidio/ di azienda Sanitarie finali di supporto sanitari di supporto non sanitari PROCESSI __Lunghe assenze del personale __Magazzino tecnico-economale __Manutenzioni __Pool centrale di sostituzione __Portineria e vigilanza __Provveditorato-economato__Ragioneria __Scuole professionali __Servizio cartelle cliniche __Ufficio infermieristico __Ufficio tecnico __ Altri servizi generali

37 Cavaliere Bruno 36 in questo contesto come si inseriscono le professioni sanitarie ? in questo contesto come si inseriscono le professioni sanitarie ?

38 Cavaliere Bruno 37 Le lauree universitarie DM 509/1999 Regolamento recante norme concernenti l’autonomia didattica degli atenei Decreto 2 aprile 2001 Determinazione delle classi delle lauree universitarie delle professioni sanitarie Decreto 2 aprile 2001 Determinazione delle classi delle lauree specialistiche universitarie delle professioni sanitarie

39 Cavaliere Bruno 38 DIPLOMA DI SCUOLA MEDIA SUPERIORE LAUREA MASTER I°LIVELLO 180 crediti 60 crediti “SPECIALIZZAZIONE” LAUREA SPECIALISTICA MASTER II° LIVELLO 120 crediti 60 crediti “SPECIALIZZAZIONE” DOTTORATO DI RICERCA 180 crediti Decreto 509/99

40 Cavaliere Bruno 39 D.L. 12 novembre 2001, n. 402 “Disposizioni urgenti in materia di personale sanitario” convertito con la legge 8 gennaio 2002, n. 1 I diplomi, conseguiti in base alla normativa vigente, dagli appartenenti alle professioni sanitarie….., sono validi ai fini dell’accesso ai corsi di laurea specialistica, ai master e agli altri corsi di formazione post base di cui al DM 509/1999, attivati dalle università

41 Cavaliere Bruno 40 D.L. 12 novembre 2001, n. 402 “Disposizioni urgenti in materia di personale sanitario” convertito con la legge 8 gennaio 2002, n. 1 Il conseguimento del master di primo livello di tipo specialistico in scienze infermieristiche e delle professioni sanitarie organizzato dalle università…., costituisce titolo valutabile ai fini della carriera

42 Cavaliere Bruno 41 Le classi di laurea 1) Classe delle lauree in professioni sanitarie infermieristiche e professione sanitaria ostetrica 2) Classe delle lauree in professioni della riabilitazione 3) Classe delle lauree in professioni sanitarie tecniche 4) Classe delle lauree in professioni sanitarie della prevenzione

43 Cavaliere Bruno 42 Classe delle lauree in professioni sanitarie infermieristiche e professione sanitaria ostetrica Infermiere Infermiere pediatrico Ostetrica/o

44 Cavaliere Bruno 43 Classe delle lauree in professioni della riabilitazione Podologo Fisioterapista Logopedista Ortottista – Assistente di oftalmologia Terapista della neuro e psicomotricità dell’età evolutiva Tecnico della riabilitazione psichiatrica Terapista occupazionale Educatore professionale

45 Cavaliere Bruno 44 Classe delle lauree in professioni sanitarie tecniche Area tecnico diagnostica Tecnico audiometrista Tecnico sanitario di laboratorio biomedico Tecnico sanitario di radiologia medica Tecnico di neurofisiopatologia

46 Cavaliere Bruno 45 Classe delle lauree in professioni sanitarie tecniche Area tecnico assistenziale Tecnico ortopedico Tecnico audioprotesista Tecnico della fisiopatologia cardiocircolatoria e perfusione cardiovascolare Igienista dentale Dietista

47 Cavaliere Bruno 46 Classe di laurea delle professioni della prevenzione Tecnico della prevenzione nell’ambiente e nei luoghi di lavoro Assistente sanitario

48 Cavaliere Bruno 47 Declaratorie CCNL 1999 Ex C Appartengono a questa categoria i lavoratori che………. (hanno) eventuale coordinamento e controllo di altri operatori con assunzione di responsabilità D Svolge le attività attinenti alla sua competenza professionale specifica nell’ambito di U.O. semplici, all’interno delle quali coordina anche l’attività del personale addetto

49 Cavaliere Bruno 48 L’operatore socio sanitario Provvedimento 22 febbraio 2001 della Conferenza permanente per i rapporti tra lo Stato e le Regioni e le Province autonome di Trento e Bolzano Gazzetta Ufficiale S.O. 19 aprile 2001

50 Cavaliere Bruno 49 Le figure sociali di supporto

51 Cavaliere Bruno 50 I nuovi ambiti di operatività Attività assistenziali varie Aiuta per la corretta assunzione di farmaci prescritti e per il corretto utilizzo di apparecchi medicali di semplice uso Aiuta nella preparazione delle prestazioni sanitarie Osserva, riconosce e riferisce alcuni dei più comuni sintomi di allarme che l’utente può presentare (pallore, sudorazione, ecc.)

52 Cavaliere Bruno 51 I nuovi ambiti di operatività Attività assistenziali varie Attua interventi di primo soccorso Effettua piccole medicazioni o cambio delle stesse (ed effettua iniezioni intramuscolari) Controlla e assiste la somministrazione delle diete Collabora ed educa al movimento

53 Cavaliere Bruno 52 Il futuro degli operatori di supporto Verso gli OSS specializzati

54 Cavaliere Bruno 53 D.L. 12 novembre 2001, n. 402 “Disposizioni urgenti in materia di personale sanitario” convertito con la legge 8 gennaio 2002, n. 1 Art. 1, comma 8 …….la formazione complementare in assistenza sanitaria che consente a detto operatore di collaborare con l’infermiere o con l’ostetrica e di svolgere (autonomamente) alcune attività assistenziali in base all’organizzazione dell’unità funzionale di appartenenza e conformemente alle direttive del responsabile dell’assistenza infermieristica od ostetrica o sotto la sua supervisione

55 Cavaliere Bruno 54 L’OSS specializzato (bozza del Ministero della salute) L’OSS specializzato……conformemente alle direttive del responsabile dell’assistenza infermieristica o ostetrica e sotto la loro supervisione è in grado di eseguire:

56 Cavaliere Bruno 55 L’OSS specializzato (bozza del Ministero della salute) La somministrazione, per via naturale, della terapia prescritta L’esecuzione della terapia intramuscolare e sottocutanea su specifica pianificazione infermieristica Esecuzione clisteri Il rilevamento e l’annotazione di alcuni parametri vitali

57 Cavaliere Bruno 56 L’OSS specializzato (bozza del Ministero della salute) Medicazioni semplici e bendaggi Esecuzione clisteri Mobilizzazione dei pazienti non autosufficienti per la prevenzione di decubiti ed alterazione cutanea La respirazione artificiale, il massaggio cardiaco esterno

58 Cavaliere Bruno 57 L’OSS specializzato (bozza del Ministero della salute) La cura, il lavaggio e la preparazione del materiale per la sterilizzazione L’attuazione e il mantenimento dell’igiene per la persona La pulizia, disinfezione e sterilizzazione delle apparecchiature, delle attrezzature sanitarie e dei dispositivi medici La raccolta e stoccaggio dei rifiuti differenziati

59 Cavaliere Bruno 58 L’OSS specializzato (bozza del Ministero della salute) Il trasporto del materiale biologico ai fini diagnostici La somministrazione dei pasti e delle diete

60 Cavaliere Bruno 59 ECM educazione continua in medicina Sistema di aggiornamento obbligatorio 150 crediti nel triennio Ogni corso ha un suo “punteggio” Ogni corso deve essere accreditato Sanzioni in caso di non raggiungimento dei centocinquanta punti nel triennio

61 Cavaliere Bruno 60 Le riforme dell’esercizio professionale Legge 26 febbraio 1999, n. 42 Disposizioni in materia di professioni sanitarie Legge 10 agosto 2000, n. 251 Disciplina delle professioni sanitarie infermieristiche, tecniche, della riabilitazione della prevenzione nonché della professione ostetrica

62 Cavaliere Bruno 61 Legge 42/1999 Profilo professionale Formazione ricevuta Codice deontologico Limite: atto medico

63 Cavaliere Bruno 62 Confronto tra le varie professioni Infermieri e ostetriche agiscono con “autonomia professionale” Le professioni della riabilitazione con “titolarità e autonomia professionale” Le professioni tecnico-sanitarie agiscono con “autonomia professionale” Le professioni della prevenzione agiscono con “autonomia tecnico-professionale”

64 Cavaliere Bruno 63 L’autonomia dal medico Il problema della prescrizione

65 Cavaliere Bruno 64 La prescrizione medica e le professioni sanitarie del comparto Il dietista “elabora, formula e attua le diete prescritte dal medico” Il podologo, “su prescrizione medica, previene e svolge la medicazione delle ulcerazioni…..” L’igienista dentale agisce su “indicazione degli odontoiatri e dei medici chirurghi legittimati all’esercizio dell’odontoiatria”

66 Cavaliere Bruno 65 La prescrizione medica e le professioni sanitarie del comparto Il tecnico sanitario di radiologia medica è abilitato a svolgere “su prescrizione medica tutti gli interventi che richiedono l’uso di sorgenti di radiazioni ionizzanti….” Il fisioterapista, il terapista occupazionale e il logopedista agiscono “in riferimento alla diagnosi e alla prescrizioni del medico”

67 Cavaliere Bruno 66 La prescrizione medica e le professioni sanitarie del comparto Il tecnico sanitario di laboratorio biomedico “svolge con autonomia professionale la propria prestazione lavorativa in diretta collaborazione con il personale laureato….” L’ostetrica “è in grado di individuare le situazioni potenzialmente patologiche che richiedono l’intervento medico” L’infermiere “garantisce la corretta applicazione delle prescrizioni diagnostico terapeutiche”

68 Cavaliere Bruno 67 Legge 251/00 Quale dirigente?

69 Cavaliere Bruno 68 Tipologia dei dirigenti attuali Dirigente Dirigente con cinque anni di attività Dirigente con incarico di struttura semplice Dirigente con incarico di struttura complessa Direttore di dipartimento

70 Cavaliere Bruno 69 La dirigenza medica Art. 15 d.lgs 502/1992 “L’attività dei dirigenti sanitari è caratterizzata, nello svolgimento delle proprie mansioni e funzioni, dall’autonomia tecnico- professionale…..(che) si esercita nel rispetto della collaborazione multiprofessionale, nell’ambito di indirizzi operativi e programmi di attività promossi, valutati e verificati a livello dipartimentale….”

71 Cavaliere Bruno 70 La dirigenza medica Art. 15 d.lgs 502/1992 “Ai dirigenti con incarico di struttura complessa sono attribuite, oltre a quelle derivanti dalle specifiche competenze professionali, funzioni di direzione e organizzazione della struttura, da attuarsi….anche mediante direttive a tutto il personale operante nella stessa e l’adozione di relative decisioni……”

72 Cavaliere Bruno 71 La dirigenza medica Art. 17 bis dipartimenti “Il direttore di dipartimento rimane titolare della struttura complessa cui è preposto…..(e ha) responsabilità professionale in materia clinico- organizzativa e…di tipo gestionale”

73 Cavaliere Bruno 72 La Dirigenza delle professioni sanitarie Ruoli e funzioni

74 Cavaliere Bruno 73 Il dipartimento ; Servizio; Unità Operativa Funzioni principali: Responsabili del processo di cura Identificazione delle priorità Definizione degli indicatori Identificazione delle competenze Monitoraggio dei risultati Diffusione delle evidenze scientifiche

75 Cavaliere Bruno 74 Struttura del Servizio ( il come ) Gli Infermieri, Tecnici, Ostetriche, Fisioterapisti… Dipartimento prof. san. Area prof Coord. dipartimentale Area profArea prof. Staff

76 Cavaliere Bruno 75 Relazioni e competenze ( in che modo ) Direzione di Progetto Formazione Ricerca Sviluppo Standard Protocolli

77 Cavaliere Bruno 76 Cambia il ruolo del coordinatore Lavora per obiettivi Sviluppa la motivazione Applica processi, metodi Impiega strumenti condivisi e oggettivi

78 Cavaliere Bruno 77 Modello delle Competenze Fabbisogni organizzativi: (Macrostruttura) processi; logiche di efficienze ed efficacia; tecnologia; logistica; coerenza Fabbisogni individuali: (Persone) Motivazioni: identità: stabilità; sviluppo

79 Cavaliere Bruno 78 Modello delle Competenze Fabbisogni individuali: identità: chiarezza di chi sono e cosa faccio “regole del gioco”; definizione degli spazi propri = Funzioni chiare

80 Cavaliere Bruno 79 Modello delle Competenze Fabbisogni individuali: Stabilità: è una esigenza delle persone nel tempo (medio e lungo periodo) come si manifestano (traducono) le nuove regole della struttura e le capacità di crescita

81 Cavaliere Bruno 80 Modello delle Competenze Fabbisogni individuali: Sviluppo: Sviluppo professionale ovvero le conoscenze necessarie e le capacità di attuarle

82 Cavaliere Bruno 81 Modello delle Competenze COMPETENZE = CONOSCENZE & CAPACITA’ ( Q.I. & Q.E.)

83 Cavaliere Bruno 82 Modello delle Competenze Contenuto del Lavoro/Incarico Finalità / obiettivi Attività/ prestazioni Responsabilità Chi Valuta Chi è valutato Contesto (ambiente in cui deve inserirsi ed agire)

84 Cavaliere Bruno 83 Modello delle Competenze Posizione / ruolo Che cosa accadrebbe se non ci fosse? Elementi / parametri di efficacia ed efficienza Elementi di integrazione I dati gestiti Le relazioni

85 Cavaliere Bruno 84 Nucleo operativo Vertice strategico Linea intermedia Tecnostrutt ura Staff Collaboraz.n e professionalizzaz. Standardizzaz.accentramento Fonte: Mintzberg H. (1985) La progettazione dell ’ organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna. Le parti fondamentali dell’organizzazione

86 Cavaliere Bruno 85 Standardizzazione delle capacità nucleo operativo specializzazione orizzontale della mansione Burocrazia professionale Il professionista

87 Cavaliere Bruno 86 Il coordinamento delle attività sia esse pubbliche che private, di gruppi e/o di singoli professionisti, viene raggiunto attraverso > che predeterminano ciò che deve essere fatto Gli standard, in questo caso, si formano all’esterno dell’organizzazione… Tuttavia, per quanto le conoscenze e le capacità possano essere standardizzate, la loro complessità fa sì che la loro applicazione comporti una discrezionalità considerevole.. … è richiesta molta capacità di valutazione e giudizi Il professionista

88 Cavaliere Bruno 87 Gli standard, in questo caso, si formano all’esterno dell’organizzazione… discrezionalità Tuttavia, per quanto le conoscenze e le capacità possano essere standardizzate, la loro complessità fa sì che la loro applicazione comporti una discrezionalità considerevole.. … è richiesta molta capacità di valutazione e giudizi Il professionista

89 Cavaliere Bruno 88 Di conseguenza, questo tipo di organizzazione pone l’accento sull’autorità di natura professionale Il potere della competenza Il professionista

90 Cavaliere Bruno 89 Finché il processo di standardizzazione opera in modo efficace, questa indipendenza è possibile ma tale processo non è mai così perfetto da impedire che alcuni clienti cadano negli interstizi di due programmi standard Il professionista

91 Cavaliere Bruno 90 Una tale discrezionalità forse è appropriata per i professionisti che siano competenti e coscienziosi ma, sfortunatamente, non tutti lo sono e per la burocrazia professionale non è facile risolvere problemi derivanti da professionisti che sono incompetenti o poco coscienziosi. Il professionista

92 Cavaliere Bruno 91 La valutazione degli output non è facilmente quantificata e misurata sono riscontrabili dei problemi di coordinamento (la standardizzazione non è sufficiente) difficilmente i vincoli di risorsa finita (aziendali) coincidono con gli standard professionali Il professionista

93 Cavaliere Bruno 92 La valutazione delle prestazioni individuali La valutazione per obiettivi non si esaurisce con atti isolati, essa è un ciclo costituito da una metodologia di lavoro che si sviluppa secondo precise fasi. Qui di seguito viene proposto uno metodo costituito da sette fasi.

94 Cavaliere Bruno 93 La valutazione delle prestazioni individuali fissazione degli obiettivi; impostazione dei piani di lavoro; scelta dei criteri per la valutazione dei risultati;.revisione periodica del lavoro compiuto ;.esame finale dei risultati,.decisione sugli obiettivi non realizzati in tutto o in parte, abbandono, rinvio ad un ciclo successivo;.inizio del nuovo ciclo ;

95 Cavaliere Bruno 94 La valutazione delle prestazioni individuali " Un piano di lavoro è una serie di azioni che vanno intraprese al fine di realizzare i risultati richiesti per il raggiungimento degli obiettivi. Esso descrive i compiti da svolgere, le risorse necessarie, i criteri di misurazione, il periodo di tempo interessato. Un piano di lavoro comprende cioè:

96 Cavaliere Bruno 95 La valutazione delle prestazioni individuali Un piano di lavoro comprende cioè:. definizione dei compiti, o fasi del lavoro;.determinazione delle alternative possibili;.valutazione delle risorse necessarie;.scelta dei criteri di misura;.determinazione del tempo.comunicazioni agli interessati;.coordinamento con gli altri piani.

97 Cavaliere Bruno 96 La scelta di accurati sistemi di misura costituisce un elemento chiave dell'intero processo. "In effetti se il professionista interessato dispone di misure chiare, specifiche ed obiettive, sa in qualsiasi momento come va il suo lavoro e come sarebbe giudicato. Egli può quindi orientare i suoi sforzi verso gli obiettivi e le aree in cui sussiste una maggiore esigenza di miglioramento. Ciò accresce la sua motivazione, in quanto lo rende libero nella scelta, e gli permette di sapere se il prodotto del suo lavoro è accettabile e valido

98 Cavaliere Bruno 97 Il professionista non accetta di buon grado la valutazione Per evitare questi effetti e per stimolare la creazione di sistemi di misura attendibili bisogna :.negoziare degli standard, ossia stabilire, di comune accordo, la fissazione preventiva e condivisa dei criteri di misura;.i criteri devono essere considerati come preziosi segnali di allarme;. i criteri di misura vanno utilizzati come strumenti indicatori di problemi, anziché limitati al solo controllo dell'avanzamento rispetto all'obiettivo;.i criteri di misura vanno considerati come strumenti che forniscono informazioni, non sono strumenti per accertare il successo o l'insuccesso di un operatore;

99 Cavaliere Bruno 98 La valutazione permanente della prestazione individuale Deve basarsi su strumenti condivisi orientata all’impiego di scale lineari descrittive contestualizzati attraverso sistemi di PESI

100 Cavaliere Bruno 99 La valutazione individuale può fornirci elementi utili per migliorare lo standard minimo, migliorare la performance individuale e identificare i reali talenti o i possibili margini di miglioramento da percorrere

101 Cavaliere Bruno 100 valutazione del personale Strumenti D. lgs 502 Art. 10 controllo di qualità Art. 15 dirigenza del ruolo sanitario Art. 16 quater incentivazione della formazione continua

102 Cavaliere Bruno 101 valutazione del personale CCNL Art. 14 criteri di progressione economica orizzontale Art. 35 valutazione della performance  una valutazione corretta migliora la performance individuale ….

103 Cavaliere Bruno 102 La valutazione del potenziale La valutazione del potenziale comporta, a differenza di quella sulla prestazione individuale, un giudizio:.sulle capacità e possibilità di progredire oltre al livello attuale;.sulle attitudini, ambizioni e aspirazioni dell'interessato.sulle mansioni e settori di livello equivalente o superiore, verso cui presenta maggiori attitudini e capacità;.sulle competenze formative acquisite.sul grado di maturazione, esperienza e capacità

104 Cavaliere Bruno 103 La valutazione del potenziale non deve consentire di valutare se l'individuo ha un potenziale per la promozione quell'individuo ha le capacità potenziali per una precisa mansione. Quella che in quel momento serve.

105 Cavaliere Bruno 104 Possiamo identificare quattro fasi distinte di questo processo, non necessariamente nell'ordine in cui vengono indicate :.analisi delle future esigenze dell'azienda in termini organizzativi e quindi di personale;.analisi della qualità delle risorse umane attualmente esistenti;.accertamento degli interessi, delle ambizioni, aspirazioni, preferenze di ciascun individuo interessato;.espressione del giudizio sul valore potenziale del dipendente.

106 Cavaliere Bruno 105 La valutazione del potenziale è uno strumento di fondamentale importanza per lo sviluppo di una buona politica delle risorse umane sia in termini di efficacia che di efficienza e quindi orientata alla scoperta dei "talenti" interni o esterni all'azienda rispetto a una precisa funzione da ricoprire.

107 Cavaliere Bruno 106 Obiettivi e motivazioni Processo per determinare specifici livelli di prestazione che le persone dovrebbero raggiungere

108 Cavaliere Bruno 107 Obiettivi, motivazioni e prestazioni Gli obiettivi assegnati influenzano la convinzione delle persone rispetto alla loro capacità di realizzare un compito specifico e di conseguire obiettivi personali Obiettivo  prestazione

109 Cavaliere Bruno 108 … Un obiettivo si può definire tale Quando è S. M. A. R. T. S.: specifico M.:misurabile A.: Attuabile R.: realizzabile – realistico – orientato a un risultato T.: Tempo limitato /definito - durata

110 Cavaliere Bruno 109 Accrescere la motivazione Allargamento e arricchimento delle attività/funzioni responsabilità + compiti + responsabilità - compiti

111 Cavaliere Bruno 110 1) Oggetto; 2) scopo; 3) campo di applicazione; 4) documenti di riferimento; 5) definizioni e sigle (facoltativo) ; 6) descrizione dell’attività; 7) responsabilità; 8) accessibilità; 9) modalità operative; 10) parametri di controllo; 11) allegati (facoltativo) Insieme di PROCEDURE per il trattamento di dati e informazioni Cosa ; Come; Quando; Chi; Con chi

112 Cavaliere Bruno 111 Matrice dei processi (matrice di responsabilità) Responsabilità ---  coordMedTec.Infnote AttivitàRCCI Attività unoIRII Attività dueICRI Attività treCR Matrice: R=responsabile C=coinvolto I=Informato

113 Cavaliere Bruno 112 L’aspettativa… Sforzo (sacrificio ) Prestazione (risultato ) Ricompensa ( utilità )

114 Cavaliere Bruno 113 Incentivi e riconoscimenti Chi vuole motivare gli altri non deve dimenticare di riconoscere e premiare i risultati raggiunti Segni di stima e apprezzamento sono il carburante che consente al motore della motivazione di procedere

115 Cavaliere Bruno 114 PROGRAMMI D’INCENTIVAZIONE LE CINQUE REGOLE D’ORO Ogni partecipante deve avere la possibilità di vincere La durata della gara va stabilita con cura Dovrà essere deciso con esattezza a che cosa mira il programma d’incentivazione I premi dovranno essere costituiti possibilmente da oggetti (non soldi) Dovrà essere ben chiaro a tutti come si svolgerà la competizione

116 Cavaliere Bruno 115 Accrescere la motivazione Agire sull’aspettativa -rivedendo le proprie attese -alzando il livello di sfida Agire sul valore -Cercando di valorizzare le opportunità che ci sono nelle attività che mi vengono proposte

117 Cavaliere Bruno 116 Incentivi e riconoscimenti Chi vuole motivare gli altri non deve dimenticare di riconoscere e premiare i risultati raggiunti Segni di stima e apprezzamento sono il carburante che consente al motore della motivazione di procedere

118 Cavaliere Bruno 117 Lavoro di gruppo La partecipazione ad un gruppo, il sentirsi uniti da uno scopo comune, la possibilità di condividere attese e speranze accresce la motivazione Nei gruppi di lavoro è decisivo il clima che si respira e lo spirito di intesa che si forma

119 Cavaliere Bruno 118 Aspetti chiave della motivazione Bisogni Soddisfazione ObiettiviPrestazioni RicompenseEquità

120 Cavaliere Bruno 119 Teoria dell’equità confronto Risultati Retribuzione prestigio Input Tempo lavorato Requisiti posseduti

121 Cavaliere Bruno 120 STILE DI LEADERSHIP Autoritaria Partecipata

122 Cavaliere Bruno 121 Con il termine "governo clinico", importato dall’anglosassone clinical governance, si intende più comunemente un programma di GESTIONE E MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA’e dell’efficienza di un’attività medica*, generalmente operata a livello di Dipartimento di una Azienda ospedaliera * questo concetto oggi è superato

123 Cavaliere Bruno 122 Il Governo clinico può essere definito “l’insieme di strumenti con i quali l’organizzazione assicura l’erogazione di assistenza sanitaria di alta qualità, responsabilizzando i professionisti sanitari sulla definizione, il mantenimento e il monitoraggio di livelli ottimali di assistenza.”

124 Cavaliere Bruno 123 Il governo clinico è un quadro generale in cui le organizzazione del Servizio Sanitario si rendono responsabili del continuo miglioramento della qualità dei loro servizi e della salvaguardia di alti standard di cura, creando un ambito in cui possa fiorire l’eccellenza delle attività cliniche

125 Cavaliere Bruno 124 Il governo clinico è un mezzo con cui le organizzazioni assicurano la fornitura di attività cliniche di qualità rendendo gli individui responsabili di stabilire, mantenere e monitorare gli standard di prestazione ( presa in carico )

126 Cavaliere Bruno 125 Il governo clinico è un esercizio continuo di miglioramento continuo dei servizi erogati; di salvaguardia di standard assistenziali da parte dei professionisti dell’organizzazione; di adozione di sistemi che garantiscano qualità e tendano all’eccellenza

127 Cavaliere Bruno 126 Il programma di clinical governance non può prescindere da una sistematica azione di aggiornamento del personale in tutte le sue forme (lezioni accademiche, dimostrazioni pratiche e stage, formazione continua individuale, convegni nazionali ed internazionali delle specialità), da un sistematico sostegno della cultura della qualità, da incentivi che premino la partecipazione del personale ai programmi di miglioramento della qualità e che premino il conseguimento degli obiettivi prefissati

128 Cavaliere Bruno 127 a) il monitoraggio dei processi assistenziali b) valutazione sistematica e continuativa dei risultati finali dell’assistenza prestata (esito) c) Impegno al miglioramento continuo della qualità tecnica dell’assistenza (responsabilità della perfomance). Elementi fondamentali del Governo Clinico

129 Cavaliere Bruno 128 RISK MANAGEMENT AUDIT CLINICO VISIONE CONDIVISA CLINICAL GOVERNANCE EFFICACIA ED EFFICIENZA RICERCA & SVILUPPO E.C.M.

130 Cavaliere Bruno 129 Complessita dell’assistenza sanitaria La natura complessa dell’attività clinica e dell’assistenza sanitaria ad essa collegata impone una alta autonomia professionale Il fondamento della responsabilità consiste nella identificazione e nell’approvazione del ruolo assunto da parte di ciascun professionista

131 Cavaliere Bruno 130 Identificazione delle responsabilità Un clinico è responsabile delle scelte diagnostiche e terapeutiche di alta qualità fornite al singolo paziente e di essere in grado in ogni momento di dimostrare l’eccellenza di tali scelte specificando e controllando le opportune prove scientifiche.

132 Cavaliere Bruno 131 Identificazione delle responsabilità L’organizzazione sanitaria è responsabile di erogare prestazioni di alta qualità e essere in grado di dimostrarlo con la formulazione e il controllo delle caratteristiche del sistema di assistenza assicurare che i clinici possano adempiere alla propria responsabilità.

133 Cavaliere Bruno 132 Metodi e strumenti del Governo Clinico Processi di miglioramento della qualità come l’Audit clinico ( efficacia concreta delle prestazioni) Pratiche cliniche basate sull’evidenza, assicurandone la sistematica diffusione all’interno dell’organizzazione con l’ausilio di sistemi di integrazione organizzativa quali: linee guida e procedure; Programmi di gestione e riduzione del rischio clinico; Capacità di apprendere dall’esperienza Capacità di riconoscere con tempestività i problemi derivanti da scarse performance cliniche per prevenire eventuali pericoli per gli utenti

134 Cavaliere Bruno 133 Metodi e strumenti del Governo Clinico Capacità di apprendere dai reclami dei pazienti ; Programmi di aggiornamento e sviluppo professionale coerenti Con i principi del governo clinico Sistema di raccolta dei dati adeguati, affidabili e accurati per il monitoraggio della qualità; Sistema di raccolta dei dati adeguati, affidabili, accurati per la gestione Delle perfomance sanitarie

135 Cavaliere Bruno 134 Documentare la prestazione n Forma di garanzia per l’utente n Forma di tutela del professionista ciò che un professionista fa per adempiere a un dovere/contratto provato e dimostrato

136 Cavaliere Bruno 135 Raggiungimento della performance di qualità dipende da: Q= ______ Utilità Sacrificio Utilità: efficienza; risoluzione del problema Sacrificio: spesa; risorsa/tempo; cambiamento

137 Cavaliere Bruno 136 Criteri Standard Indicatori.

138 Cavaliere Bruno 137 Criteri Per criterio si intende l’elemento tramite cui si esprime ciò che deve essere fatto o non fatto. A ciò è associabile il concetto di “norma”, intesa come una” regola assunta come norma di giudizio”.I criteri prendono quindi parte al processo di valutazione della qualità in quanto risultano essere il riferimento per confrontare la pratica clinica reale ed attesa Cosa valutare

139 Cavaliere Bruno 138 Criteri Solitamente vengono individuate, per ogni criterio,le persone a cui si applica il servizio e l’azione o il risultato di esso e bisogna riferirsi agli aspetti strutturali (le risorse date),di processo (ciò che si fa) di esito (ciò che si ottiene in relazione alla salute del paziente e alle sue aspettative) dell’assistenza sanitaria e ai diversi tipi di qualità. Inoltre, per essere definiti validi, i criteri devono soddisfare dei requisiti fondamentali,misurabili e verificabili direttamente. Essi sono: -pertinenza:giusta formulazione rispetto agli obiettivi -completezza:applicabili a tutti i casi -accuratezza:capacità di individuare le qualità carenti -credibilità:integrazione delle informazioni oggettive con l’esperienza degli operatori accettabilità:da parte degli operatori sanitari che le utilizzano -oggettività:restare fedeli alla realtà oggettiva dei fatti

140 Cavaliere Bruno 139 Standard Il termine standard viene, invece, spesso utilizzato per definire e quantificare la percentuale di esiti o azioni che dovrebbero soddisfare i criteri. I valori possono essere compresi tra lo 0 e il 100%,e sono importanti poiché si prevede sempre uno scostamento dalla pratica ideale adottata, tenendo quindi conto dei limiti del criterio scelto in relazione al suo grado di adattabilità a tutte le situazioni cliniche.. Lo standard diviene cosi’ un livello di qualità pertinente all’attività svolta, cioè un livello auspicabile. Sono il riferimento del criterio

141 Cavaliere Bruno 140 Indicatori “ L’indicatore di qualità rappresenta la misura quantitativa utilizzata per verificare la presenza di problemi o per confermare la qualità degli aspetti importanti della pratica clinica e non clinica. “Indicatore è una variabile che ci consente di descrivere fenomeni complessi e di prendere decisioni per ottenere o mantenere cambiamenti”[2].[2] [2][2] Focarile F.”indicatori di qualità nell’assistenza sanitaria”Centro Scientifico Editore,Torino-1998.

142 Cavaliere Bruno 141 Indicatori numero di pazienti che riceve un determinato trattamento ___________________________________________________ numero di pazienti candidato al trattamento numero di pazienti che ottiene un determinato esito ________________________________________________ numero di pazienti a rischio per l’esito L’indicatore valuta l’efficacia della prestazione

143 Cavaliere Bruno 142 Data-base adeguati servono a decidere Documentazione ( dati ) InformazioneDecisione

144 Cavaliere Bruno 143 Caratteristiche delle Informazioni Contenuto E Processo elaborativi Tempi Modi Fine Destinatario Luoghi Informazioni

145 Cavaliere Bruno 144 SISTEMA INFORMATIVO 1.Patrimonio di dati e informazioni 2.Insieme di procedure per il trattamento di dati e informazioni 3.Persone e strutture a supporto delle procedure 4.Mezzi e strumenti utilizzati

146 Cavaliere Bruno 145 Definire il mix di competenze, attività e presidi necessari rispetto alle prestazioni da erogare;

147 Cavaliere Bruno 146 Documentare la Complessità Monitorare il bisogno potenziale di assistenza per singolo malato ;

148 Cavaliere Bruno 147 Comparare il bisogno potenziale di assistenza tra diverse strutture organizzative (aree omogenee);

149 Cavaliere Bruno 148 MODELLO DISCIPLINARE MODELLO TECNICO COMPLESSITA’ DELLA PRESTAZIONE ATTIVITA’ DELEGATA MODELLO PER COMPITI (EFFICIENTISTA) MODELLO DISCIPLINARE (PRESA DI DECISIONI ASSUNZIONE DI RESPONSABILITA’

150 Cavaliere Bruno 149 Unità Professionale (postulati valori ….) Competenza (standardizzazione delle capacità) Competenza (standardizzazione delle capacità) Leadership Leadership Controllo dei processi Controllo dei processi Sistemi informativi adeguati Sistemi informativi adeguati Riposizionamento del ruolo nella società Riposizionamento del ruolo nella società MODELLO DISCIPLINARE

151 Cavaliere Bruno 150 Una definizione Il BPR è un approccio manageriale per la gestione del cambiamento organizzativo basato sulla logica per processi (definiti e costruiti sulla base dell’utente/cliente fruitore della prestazione) M. Hammer, J. Champy

152 Cavaliere Bruno 151 Perché si (re)ingegnerizzano i processi Perché finora l’azienda sanitaria è stata governata Con il razionamento delle risorse (controllo degli input) Con il controllo sugli output Ma senza reale conoscenza dei processi di trasformazione da cui dipende invece l’assorbimento delle risorse e la qualità del servizio

153 Cavaliere Bruno 152 Perché si (re)ingegnerizza Inadeguatezza degli strumenti di governo e gestione tradizionali: budget, sistemi di contabilità analitica per centro di costo In un’ottica complementare al razionamento degli input, al controllo sui risultati prodotti e sull’efficienza per UO, attuato tramite budget ed il controllo di gestione per centro di costo Oggi diventa fondamentale avere la conoscenza di quanto avviene durante i processi di trasformazione

154 Cavaliere Bruno 153 Cosa si (re)ingegnerizza L’azienda socio sanitaria basa il suo funzionamento soprattutto sui processi produttivi Considerati come un insieme di operazioni semplici e complesse con vari livelli di interdipendenza Che utilizzano risorse (input) per produrre output in grado di soddisfare efficacemente una domanda/bisogno di salute (outcomes).


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