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Il BPR - Business Process Reengineering 1990 appaiono le prime pubblicazioni, a larga diffusione, sul tema del BPR (Short e Davenport, 1990; Hammer, 1990;

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1 Il BPR - Business Process Reengineering 1990 appaiono le prime pubblicazioni, a larga diffusione, sul tema del BPR (Short e Davenport, 1990; Hammer, 1990; Rummler e Brache, 1990) 1993 Hammer e Champy pubblicano “Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution” Anni Novanta molte aziende affrontano progetti di cambiamento seguendo le logiche del BPR, supportate da metodologie proposte dalle società di consulenza o sviluppate internamente L’obiettivo del BPR è quello di modificare e innovare i processi di un’azienda, focalizzando l’assetto organizzativo sui processi piuttosto che sulle funzioni, per recuperare efficienza e produttività e orientarsi sempre di più verso le esigenze del cliente

2 Il BPR - Business Process Reengineering Un processo è definibile come un insieme di attività sequenziali e / o parallele che attivate da un certo input consentono di produrre un determinato risultato o output I processi vengono riprogettati con un approccio radicale, definibile come BPR, o con un approccio morbido e graduale definibile come BPI - Business Process Improvement

3 Il BPR - Business Process Reengineering Inefficienze Intervento di riprogettazione  processi a scarso valore  processi ridondanti o frammentati  processi troppo complessi  eliminare il processo senza ridurre il livello di servizio, o automatizzarlo in modo tale da liberare risorse  allargamento delle funzionalità presidiate dai singoli processi, ricomposizione delle mansioni, informazioni condivise  semplificare le attività, allargare e arricchire le mansioni, interventi di formazione, informazioni diffusa

4 Il BPR - Business Process Reengineering MATRICE DEI GAP DEI PROCESSI Efficienza Efficacia Costi Tempi Qualità del servizio Trasparenza Adeguatezza rispetto a obiettivi di policy Processo attuale (AS IS) Obiettivi strategici (TO BE) GAP (livelli/cause) (processi a scarso valore aggiunto, processi ridondanti o frammentati, processi troppo complessi, ecc,)

5 5 BPR: Il caso Ford Il reparto contabilità fornitori della Ford Nord America contava oltre 500 persone. Il processo iniziava con l’invio da parte dell’ufficio approvvigionamenti di un ordine d’acquisto al fornitore, con relativa copia per la contabilità; quando il fornitore spediva la merce e questa arrivava all’azienda, un impiegato del ricevimento merci riempiva un modulo con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità fornitori. Infine il fornitore inviava la fattura. La contabilità fornitori operava quindi con tre documenti che si riferivano alla stessa partita di merce: ordine d’acquisto, modulo di ricevimento, fattura. Se non si riscontravano discordanze, un impiegato disponeva il pagamento. Tuttavia il processo conteneva numerose anomalie. Infatti gli impiegati passavano la maggior parte del tempo a risolvere quei pochi casi in cui i documenti - ordine d’acquisto, modulo di ricevimento e fattura - erano divergenti. A volte occorrevano settimane intere e molti sforzi per venirne a capo. Utilizzando i computer per automatizzare alcune funzioni, il management era convinto di tagliare del 20 per cento il numero dei dipendenti del reparto, riducendolo a 400 unità. Ford aveva comprato il 25 per cento delle azioni di Mazda. Mazda riusciva a gestire il pagamento delle fatture dei fornitori con uno staff di 5 persone. Il divario di personale persone in Ford contro 5 in Mazda - era troppo grande per potere essere giustificabile solo dalle diverse dimensioni. La riduzione del 20 per cento del personale non avrebbe messo Ford in parità con Mazda. Ford si vide costretta a ripensare l’intero processo cui il reparto di contabilità dei fornitori era coinvolto.

6 6 3 documenti da accoppiare: - Fattura - Nota di accompagnamento (XAB) e Buono Entrata (BEN) - Ordine al Fornitore (ORFOR) 20% ordini e consegne impegnano lo 80% del tempo ACQUISTI Ordine FORNITORE RICE- VIMENTO CONTABILITA FORNITORI Copia Ordine Fatture XAB+Merce XAB + BEN ACQUISTI FORNI- TORI RICEVI- MENTO CONTAB. FORNITORI BASE DATI CONDIVISA No flussi cartacei Pagamento su avanzamento programma Riduzione di leadtime per effetto della riduzione dei tempi di appuntamento, dei polmoni ed altri RICHIESTA ACQUISTO ARRIVO MERCE PERIODO Ordine al Fornitore XAB Buono Entrata Pagamento BPR: Il caso Ford : as-is e to-be a confronto AS ISTO BE Richiesta

7 7 BPR: Il caso Ford : commenti Ford reingegnerizza un processo completo Il nuovo processo è completamente diverso. Innanzi tutto, il flusso è radicalmente innovato. Quando un impiegato dell’ufficio acquisti invia un ordine a un fornitore, inserisce contemporaneamente i dati in un sistema. I fornitori continuano a inviare gli articoli richiesti al reparto ricevimento merci, ma, quando arriva una consegna, un impiegato del ricevimento esegue un’interrogazione al terminale per verificare se la merce corrisponde a un ordine d’acquisto registrato nel data base. –Se corrisponde, l’impiegato accetta la merce e preme un tasto del terminale per informare il data base che la fornitura è arrivata: il ricevimento della merce è memorizzato e il computer emette automaticamente un assegno alla scadenza convenuta. –Se invece la merce non corrisponde ad alcun ordine, l’impiegato non accetta la consegna e rimanda la merce al fornitore. Avere spostato l’autorizzazione al pagamento dal reparto contabilità fornitori (che doveva confrontare tre distinti documenti) al ricevimento merci ha permesso di eliminare la fattura quale documento necessario per effettuare il pagamento delle merci ritirate. Conseguentemente gli addetti sono divenuti 125 invece di 500. La logica seguita è quella tipica dei sistemi ERP che integrano le informazioni

8 8 BPR: Il caso Ford: sintesi delle leve di riprogettazione LEVASituazione as-isSituazione to-be Flusso delle attivitàSequenziale Polmoni di sincronizzazione Sequenziale No “tempi morti” per ricerca della informazione Organizzazione (struttura organizzativa) Struttura funzionale CompetenzeParcellizzazioneSeparazione fra gestione di routine ed eccezioni TecnologiaAutomazione di mansione Isole di informazione Automazione di processo Base dati integrata e sincrona Pianificazione e controllo delle prestazioni Produttività dell’isola funzionale Nessuna attenzione al cliente del processo Valore al cliente del processo: tempo, servizio, qualità, costo

9 9 Fasi operative di un progetto FASI PRINCIPALI : Mantenimento (miglioramentoc ontinuo) (4) ProcessModeling(2) Implementation (attuazione) (3) Comprensione del background aziendale e Organizzazione del progetto (1) PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI PROCESSI AZIENDALI

10 10 ATTIVITA’ DELIVERABLES  Obiettivi chiari e condivisi  Team di progetto costituito e formato  Working Plan dettagliato  Assessment documentazione  Manuale metodologico  Tools individuati e configurati  Processi aziendali classificati (Top map aziendale)  Processi target individuati  Manuale delle Convenzioni Definizione degli obiettivi del progetto e individuazione delle aree di intervento Costituzione del Gruppo di lavoro e condivisione operatività Pianificazione delle attività Comunicazione del progetto Formazione Analisti-Gruppo di lavoro Analisi della documentazione disponibile Interviste al management Individuazione metodologie e tecniche Software Selection ed eventuale configurazione dei tools Classificazione dei processi e scelta processi target Stesura Manuale delle Convenzioni (4) (3) Comprensio ne del backgroun d aziendale e Organizzazion e del progetto (1) (2)

11 11 PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI PROCESSI AZIENDALI FASI PRINCIPALI : Mantenimento (miglioramentoc ontinuo) (4) Implementation (attuazione) (3) Comprensione del background aziendale e Organizzazione del progetto (1) DESIGN (2.1) DIAGNOSI - CONFRONTO (2.2) REDESIGN (2.3) ProcessModeling(2)

12 12 (2.2) (2.3) ATTIVITA’ DELIVERABLES  Organigrammi e informazioni sulle variabili organizzative  Modelli IT  Modelli dei Processi aziendali completi e validati  Mappe della conoscenza  Indicatori di Prestazione Interviste e/o indagini documentali Rilevazione della struttura organizzativa, meccanismi operativi e degli stili di direzione Descrizione dell’architettura informatica, Applicazioni e grado di copertura IT Mappatura dei processi aziendali Individuazione per ogni processo di tutti gli elementi caratteristici Rilevazione e tracciamento delle principali criticità emerse nei processi Rilevazione e mappatura delle competenze (professionalità e capacità) Esame della propensione al cambiamento Validazione dei modelli Identificazione degli indicatori quantitativi e qualitativi dei processi e loro valorizzazione. Indicatori di Prestazione e loro quantificazione. DESIGN (rilevazione situazione AS IS) (2.1)

13 13 (2.1) DIAGNOSI - CONFRONTO (2.2) (2.3) ATTIVITA’ DELIVERABLES  Report di sintesi sulle principali criticità di processo riscontrate e sulle loro cause  Analisi dei Gap di prestazione  Report sulle prioritarità per la riprogettazione Interviste e lavoro in team congiunti per l’analisi delle principali criticità di processo Benchmarking e confronto quali-quantitativo con le aziende “best in class” Analisi dei gap di prestazione Diagnosi ed esame di opportunità del mercato su offerte IT Selezione dei processi più critici per l’azienda e per il cliente

14 14 (2.1) REDESIGN (definizione situazione TO BE) (2.3) (2.2) ATTIVITA’ DELIVERABLES  Piano di azione operativo finale  Definizione, rating e selezione delle opzioni di miglioramento  Ordine di Servizio, Dimensionamento Organici e Manuali Operativi  Modelli dei processi, IT e organizzativi del To Be Definizione nuovi obiettivi e indici di prestazione Definizione varianti/alternative di ridisegno Mappatura nuovi processi aziendali (situazione To Be) Disegno nuove variabili organizzative Ridefinizione flussi informativi, sistemi IT, applicazioni Individuazione nuovi sistemi coerenti per le risorse umane Simulazione delle alternative Analisi di fattibilità tecnica-economica-organizzativa di tutte le azioni di miglioramento in team aziendali interfunzionali (analisi d’impatto) Progettazione del piano di azione

15 15 Leve operativeDesign (rilevazione As Is) Diagnosi - Confronto Redesign (definizione situaz. To Be) Metodi e tecnologie (esempi) Flusso delle Attività Macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Analisi, diagnosi e benchmarking con aziende concorrenti e “best in class” Ridisegno e simulazione alternative Diagrammi di flusso, meta-modelli, WF, Case, Process Designer Struttura organizzativa Struttura organizzativa, meccanismi operativi, stili di direzione Analisi, diagnosi e benchmarking con aziende concorrenti e “best in class” Progettazione struttura org.va meccanismi oper., stili di direzione Organigrammi, mansionari, funzionigrammi,griglie attività/responsabil. Flusso delle informazioni e tecnologia IT flusso delle informaz., architett. infrastruttura IT, applicazioni, dati e copertura IT Esame opportunità di mercato e soluzioni concorrenti Ridisegno flussi informat., nuove applicazioni, sistemi, Data Base Diagrammi di flusso informazioni, schemi di rappresentazione ERM, CASE tools Risorse umane Rilevazione knowledge sulle persone/posizioni e sui processi Analisi, diagnosi e benchmarking con altre aziende concorrenti o Best Definizione nuovi sistemi HR coerenti con nuova progettazione Griglie di analisi knowledge posizioni/persone e processi Misuraz. Prestaz /Strategie Identificazione Indicatori q/q e valori delle prestazioni attuali Confronto prestazioni competitori e best, analisi dei gap Definizione nuovi valori obiettivo e nuovi indici prestaz Variabili di efficienza, qualità, livello servizio, metodo KPI Gestione progetto Project management Gestione attività del pj (identificare, coordinare, tempificare, controllare, ecc.) Gestione gruppo di pj (scelta, formazione, gestione conflitti, ecc.) Griglia di sintesi su leve operative/fasi del Process Modeling Rielaborazione da Bracchi e Motta (1997)

16 COME SI RILEVANO I PROCESSI AZIENDALI

17 Leve operativeDesign (rilevazione As Is) Domanda chiave : Flusso delle Attività Macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Quali attività ? (nel processo) Struttura organizzativa Struttura organizzativa, meccanismi operativi, stili di direzione Quali attori / performer? (nel processo) Flusso delle informazioni e tecnologia IT flusso delle informaz., architett. infrastruttura IT, applicazioni, dati e copertura IT Quali dati / informazioni / sistemi IT? (nel processo) Risorse umane Rilevazione knowledge sulle persone/posizioni e sui processi Quali competenze ? (nel processo) Misuraz. Prestaz /Strategie Identificazione Indicatori q/q e valori delle prestazioni attuali Quali performance ? (del processo) Domande chiave per la rilevazione

18 Elementi importanti di uno strumento operativo completo per la rilevazione dei processi: - Flusso (logico) delle attività - Output del processo - Attori sul processo - Impiego e flusso dati/informazioni sul processo - Supporto tecnologico sul processo (IT) - Clienti del processo - Input del processo - Misurazione elementi quali/quantitativi - Indicatori di prestazione - Confini del processo - Obiettivi del processo - Scomposizione del processo - Flusso fisico del processo - Criticità del processo - Vincoli del processo

19 ClienteVendite Produzione Richiesta Conferme d’ordine Nuovo cliente? No Sì Preparazione ordine interno Contabilizzaz. ordine “Gestione” ordine Credito OK? Verifica disponibilità Disponibile? Verifica credito Spedizione Produzione Programma produzione Preparazione fattura Amministrazione No Sì Ordine riesaminato Verifica problemi credito OK? SìNo Sì Ordine cancellato Spedizione fattura Ricevimento prodotti Ordine bloccato Invio pagamento Ricevimento fattura Ricevimento pagamento

20 Attori/performer sul processo Oltre ai documenti correnti di descrizione degli elementi organizzativi: organigrammi, funzionigrammi, mansionari, ecc… la logica processuale necessità l’incrocio fra attività del processo e struttura organizzativa GRIGLIE MAPPE DI RESPONSABILITA’ (LRC) UNITA’ ATTIVITA’ FilialeDir. Comm.le Direz. distribuz. Magazz.SpedizioniContabilità clienti Ricezione ordineEDIIA Evasione da magazzino IDEI Spedizione merce DAEI FatturazioneDE Es. gestione ordine clienti Legenda: E = esegue I = è informato di D = decide approva A = assiste/supporta R= è responsabile di Processo: ……………….

21 Input - Output - Clienti del processo OUTPUTFinale/ intermedio Tipologia output CLIENTE/I Bisogni legati all’output Caratteristiche misurabili output Indicatori di qualità Busta paga F cartaceo Dipendentia) Puntualità b) Comprensibilità c) Assenza di errori di elaboraz. d) Corrispondenza delle prestazioni svolte a) giorni di ritardo sulla data di pagamento concordata b) richieste spiegazioni ad esperto c) errori in busta paga d)errori in busta paga a) nr. retribuz. pagate oltre la data concordat /mese b) nr richieste spiegazioni ad esperto / mese cd) nr. buste paga con errori / mese Tabulato I cartaceo Uff.versam. e contr.fisc. Documenti I cartaceo Contabilità e amm.ne Informaz. I elettronico Dir. Person. Processo: Rilevazione presenze dipendenti

22 Input - Output - Clienti del processo AttoreAttivitàInputOutputTempo di attraver- samento IndicatoriSistema informativo Aree di migliora- mento Processo:


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