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Il BPR - Business Process Reengineering

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Presentazione sul tema: "Il BPR - Business Process Reengineering"— Transcript della presentazione:

1 Il BPR - Business Process Reengineering
1990 appaiono le prime pubblicazioni, a larga diffusione, sul tema del BPR (Short e Davenport, 1990; Hammer, 1990; Rummler e Brache, 1990) 1993 Hammer e Champy pubblicano “Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution” Anni Novanta molte aziende affrontano progetti di cambiamento seguendo le logiche del BPR, supportate da metodologie proposte dalle società di consulenza o sviluppate internamente L’obiettivo del BPR è quello di modificare e innovare i processi di un’azienda, focalizzando l’assetto organizzativo sui processi piuttosto che sulle funzioni, per recuperare efficienza e produttività e orientarsi sempre di più verso le esigenze del cliente

2 Il BPR - Business Process Reengineering
Un processo è definibile come un insieme di attività sequenziali e / o parallele che attivate da un certo input consentono di produrre un determinato risultato o output I processi vengono riprogettati con un approccio radicale, definibile come BPR, o con un approccio morbido e graduale definibile come BPI - Business Process Improvement

3 Il BPR - Business Process Reengineering
Inefficienze Intervento di riprogettazione processi a scarso valore processi ridondanti o frammentati processi troppo complessi eliminare il processo senza ridurre il livello di servizio, o automatizzarlo in modo tale da liberare risorse allargamento delle funzionalità presidiate dai singoli processi, ricomposizione delle mansioni, informazioni condivise semplificare le attività, allargare e arricchire le mansioni, interventi di formazione, informazioni diffusa

4 Il BPR - Business Process Reengineering
MATRICE DEI GAP DEI PROCESSI Efficienza Efficacia Costi Tempi Qualità del servizio Trasparenza Adeguatezza rispetto a obiettivi di policy Processo attuale (AS IS) Obiettivi strategici (TO BE) GAP (livelli/cause) (processi a scarso valore aggiunto, processi ridondanti o frammentati, processi troppo complessi, ecc,)

5 BPR: Il caso Ford Il reparto contabilità fornitori della Ford Nord America contava oltre 500 persone. Il processo iniziava con l’invio da parte dell’ufficio approvvigionamenti di un ordine d’acquisto al fornitore, con relativa copia per la contabilità; quando il fornitore spediva la merce e questa arrivava all’azienda, un impiegato del ricevimento merci riempiva un modulo con la descrizione degli articoli e lo mandava alla contabilità fornitori. Infine il fornitore inviava la fattura. La contabilità fornitori operava quindi con tre documenti che si riferivano alla stessa partita di merce: ordine d’acquisto, modulo di ricevimento, fattura. Se non si riscontravano discordanze, un impiegato disponeva il pagamento. Tuttavia il processo conteneva numerose anomalie. Infatti gli impiegati passavano la maggior parte del tempo a risolvere quei pochi casi in cui i documenti - ordine d’acquisto, modulo di ricevimento e fattura - erano divergenti. A volte occorrevano settimane intere e molti sforzi per venirne a capo. Utilizzando i computer per automatizzare alcune funzioni, il management era convinto di tagliare del 20 per cento il numero dei dipendenti del reparto, riducendolo a 400 unità. Ford aveva comprato il 25 per cento delle azioni di Mazda. Mazda riusciva a gestire il pagamento delle fatture dei fornitori con uno staff di 5 persone. Il divario di personale persone in Ford contro 5 in Mazda - era troppo grande per potere essere giustificabile solo dalle diverse dimensioni. La riduzione del 20 per cento del personale non avrebbe messo Ford in parità con Mazda. Ford si vide costretta a ripensare l’intero processo cui il reparto di contabilità dei fornitori era coinvolto.

6 BPR: Il caso Ford : as-is e to-be a confronto
RICHIESTA ACQUISTO ARRIVO MERCE PERIODO Ordine ACQUISTI FORNITORE ACQUISTI FORNI-TORI RICEVI-MENTO CONTAB. FORNITORI Copia Ordine XAB+Merce Richiesta Fatture Ordine al Fornitore Buono Entrata XAB Pagamento CONTABILITA FORNITORI RICE-VIMENTO XAB + BEN BASE DATI CONDIVISA 3 documenti da accoppiare: - Fattura - Nota di accompagnamento (XAB) e Buono Entrata (BEN) - Ordine al Fornitore (ORFOR) 20% ordini e consegne impegnano lo 80% del tempo No flussi cartacei Pagamento su avanzamento programma Riduzione di leadtime per effetto della riduzione dei tempi di appuntamento, dei polmoni ed altri

7 BPR: Il caso Ford : commenti
Ford reingegnerizza un processo completo Il nuovo processo è completamente diverso. Innanzi tutto, il flusso è radicalmente innovato. Quando un impiegato dell’ufficio acquisti invia un ordine a un fornitore, inserisce contemporaneamente i dati in un sistema. I fornitori continuano a inviare gli articoli richiesti al reparto ricevimento merci, ma, quando arriva una consegna, un impiegato del ricevimento esegue un’interrogazione al terminale per verificare se la merce corrisponde a un ordine d’acquisto registrato nel data base. Se corrisponde, l’impiegato accetta la merce e preme un tasto del terminale per informare il data base che la fornitura è arrivata: il ricevimento della merce è memorizzato e il computer emette automaticamente un assegno alla scadenza convenuta. Se invece la merce non corrisponde ad alcun ordine, l’impiegato non accetta la consegna e rimanda la merce al fornitore. Avere spostato l’autorizzazione al pagamento dal reparto contabilità fornitori (che doveva confrontare tre distinti documenti) al ricevimento merci ha permesso di eliminare la fattura quale documento necessario per effettuare il pagamento delle merci ritirate. Conseguentemente gli addetti sono divenuti 125 invece di 500. La logica seguita è quella tipica dei sistemi ERP che integrano le informazioni

8 BPR: Il caso Ford: sintesi delle leve di riprogettazione
LEVA Situazione as-is Situazione to-be Flusso delle attività Sequenziale Polmoni di sincronizzazione No “tempi morti” per ricerca della informazione Organizzazione (struttura organizzativa) Struttura funzionale Competenze Parcellizzazione Separazione fra gestione di routine ed eccezioni Tecnologia Automazione di mansione Isole di informazione Automazione di processo Base dati integrata e sincrona Pianificazione e controllo delle prestazioni Produttività dell’isola funzionale Nessuna attenzione al cliente del processo Valore al cliente del processo: tempo, servizio, qualità, costo

9 PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI PROCESSI AZIENDALI
Fasi operative di un progetto PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI PROCESSI AZIENDALI FASI PRINCIPALI: Comprensione del background aziendale e Organizzazione del progetto (1) Mantenimento (miglioramentocontinuo) (4) Implementation (attuazione) (3) Process Modeling (2) Un progetto di BPR (in senso lato ed in modo attinente più alla concezione di Davenport (1993) di improvement che di Hammer e Champy (1990) di zero base review) è definito processivo sia perché spinge l’impresa ad organizzarsi secondo configurazioni processive sia perché le metodologie di innovazione si focalizzano sui processi dell’impresa. La configurazione gestionale (cioè l’assetto organizzativo dell’azienda nel senso più ampio: flusso di attività, divisione del lavoro, competenze professionali, tecnologie…) è di tipo processivo nel senso che privilegia il servizio ai clienti, minimizzando nel contempo la divisione dei flussi di attività che costituiscono i processi. Davenport T. H., Process Innovation - Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1993. Hammer M. and J. Champy, Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution, New York, 1993 Hammer M., Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate. Harward Business Review, Nov-Dec, 1990 Le fasi operative vengono presentate in modo consueto per le metodologie di progettazione: Schema generale di riferimento (con le fasi del progetto) Procedura di progettazione, sequenza logica di attività da svolgere (generalmente corredate da modulistica, istruzioni operative, ecc…) metodologie, metodi e tool utilizzabili

10 Comprensione del background aziendale e
Organizzazione del progetto (1) (2) (4) (3) ATTIVITA’ DELIVERABLES Definizione degli obiettivi del progetto e individuazione delle aree di intervento Costituzione del Gruppo di lavoro e condivisione operatività Pianificazione delle attività Comunicazione del progetto Formazione Analisti-Gruppo di lavoro Analisi della documentazione disponibile Interviste al management Individuazione metodologie e tecniche Software Selection ed eventuale configurazione dei tools Classificazione dei processi e scelta processi target Stesura Manuale delle Convenzioni Obiettivi chiari e condivisi Team di progetto costituito e formato Working Plan dettagliato Assessment documentazione Manuale metodologico Tools individuati e configurati Processi aziendali classificati (Top map aziendale) Processi target individuati Manuale delle Convenzioni La fase di attuazione di un progetto è quella fase in cui i mette si rende operativo il progetto. Sono attività di larga scala tipiche su progetti ad alto impatto organizzativo, che comprendono: introduzione di un nuovo assetto organizzativo (attività, struttura, IT…) e suo rilascio abbandono del vecchio sistema iniziative per diagnosticare, individuare l’enetità del cambiamento e gestirlo Tali attività possono essere anche molto estese ed intense e spesso integrate da cicli di seminari lavori di gruppo finalizzati ad illustrare, promuovere e condividere il cambiamento (change management) L’impegno richiesto è variabile (ved. Hall 1993), dipende da: ampiezza del cambiamento (popolazione e aree interessate) profondità del cambiamento (leve operative gestionali interessate) Velocità del cambiamento Capacità del management di gestire i progetti Complessità e dimensione dell’impresa Non esistono modelli sviluppati per la gestione sistematica di tale fase

11 PIANO DI LAVORO DI UN PROGETTO DI RIDISEGNO DI PROCESSI AZIENDALI
FASI PRINCIPALI: Comprensione del background aziendale e Organizzazione del progetto (1) Process Modeling (2) Mantenimento (miglioramentocontinuo) (4) Implementation (attuazione) (3) Process modeling è banalmente tutto ciò che c’è tra l’attuazione e la definizione del progetto DIAGNOSI - CONFRONTO (2.2) DESIGN (2.1) REDESIGN (2.3)

12 (rilevazione situazione
DESIGN (rilevazione situazione AS IS) (2.1) (2.2) (2.3) ATTIVITA’ DELIVERABLES Interviste e/o indagini documentali Rilevazione della struttura organizzativa, meccanismi operativi e degli stili di direzione Descrizione dell’architettura informatica, Applicazioni e grado di copertura IT Mappatura dei processi aziendali Individuazione per ogni processo di tutti gli elementi caratteristici Rilevazione e tracciamento delle principali criticità emerse nei processi Rilevazione e mappatura delle competenze (professionalità e capacità) Esame della propensione al cambiamento Validazione dei modelli Identificazione degli indicatori quantitativi e qualitativi dei processi e loro valorizzazione. Indicatori di Prestazione e loro quantificazione. Organigrammi e informazioni sulle variabili organizzative Modelli IT Modelli dei Processi aziendali completi e validati Mappe della conoscenza Indicatori di Prestazione Il dettaglio del design verrà trattato successivamente. DIAGNOSI Dopo la rilevazione segue logicamente la diagnosi, ossia la valutazione del processo in termini di efficienza, livello di servizio e qualità. L’efficienza misura la produttività e i costi unitari con cui sono ottenuti gli output per i clienti del processo. Gli indicatori di qualità hanno lo scopo di misurare la conformità degli output alle attese del cliente (es. percentuale di scarti, resi, difetti, livello d’immagine) Gli indicatori del livello di servizio hanno lo scopo di valutare i tempi di risposta alle richieste del cliente e la flessibilità del fornitore. Es. Time to market, lead time, ritardi, flessibilità (tasso di modifiche accettate), livello globale di servizio percepito dal cliente. Esempio di parametrizzazione quantitativa delle attività del processo evasione gestione ordine: La necessità di confrontare i valori ottenuti con quelli di aziende concorrenti sia a livello quantitativo (parametrazione) sia qualitativo può riguardare una gamma ampia di variabili non solo le attività del processo. Nell’esempio sottostante alle attività del processo evasione ordine si sono aggiunti i relativi parametri di funzionamento (parametrazione). segue Attività del processo parametro metrica Valore rilevato 1 ricezione ordine 2 evasione a magazzino 3 spedizione 4 fatturazione Efficienza Livello di servizio Durata attività efficienza Ordini annui/addetto Tempo conferma ordine (gg) Minuti Kg/addetto Fatturato/addetto (in mil di euro) 320 1,5 65 120 250 0,45 Totale processo evasione ordine Durata media Durata minima teorica Fatturato/addetto (ml di euro) 0,15 1200 150

13 DIAGNOSI - CONFRONTO (2.1) (2.2) (2.3) DELIVERABLES ATTIVITA’
Report di sintesi sulle principali criticità di processo riscontrate e sulle loro cause Analisi dei Gap di prestazione Report sulle prioritarità per la riprogettazione Interviste e lavoro in team congiunti per l’analisi delle principali criticità di processo Benchmarking e confronto quali-quantitativo con le aziende “best in class” Analisi dei gap di prestazione Diagnosi ed esame di opportunità del mercato su offerte IT Selezione dei processi più critici per l’azienda e per il cliente Confronto quantitativo: fra valori di azienda A e B Confronto qualitativo: il passo successivo è nell’identificazione delle cause delle diverse performance. Tale analisi richiede un esame dell’intera configurazione dei processi, considerando tutte le diverse leve gestionali, da individuare le aree sulle quali intervenire con il progetto di BPR. fra valori di azienda A e B Attività del processo metrica Valore rilevato Azienda A Azienda B 1 ricezione ordine 2 evasione a magazzino 3 spedizione 4 fatturazione Ordini annui/addetto Tempo conferma ordine (gg) Minuti Kg/addetto Fatturato/addetto (in mil di euro) 320 1,5 65 120 250 0,45 450 1 55 150 Totale processo evasione ordine Fatturato/addetto (ml di euro) Durata media (min) 0,15 1200 500 400 Leve operative Azienda A Azienda B Flusso delle Attività Parcellizzato e sequenziale Unificato Struttura organizzativa funzionale Funzionale con elementi a progetto Aspetti IT Sistemi non integrati Sistemi integrati Risorse umane Specializzazione su singole attività Competenze multiple Misurazione prestazioni e strategie collegate Minimizzare costi Minimizzare tempo medio

14 (definizione situazione
(2.1) REDESIGN (definizione situazione TO BE) (2.3) (2.2) ATTIVITA’ DELIVERABLES Definizione nuovi obiettivi e indici di prestazione Definizione varianti/alternative di ridisegno Mappatura nuovi processi aziendali (situazione To Be) Disegno nuove variabili organizzative Ridefinizione flussi informativi, sistemi IT, applicazioni Individuazione nuovi sistemi coerenti per le risorse umane Simulazione delle alternative Analisi di fattibilità tecnica-economica-organizzativa di tutte le azioni di miglioramento in team aziendali interfunzionali (analisi d’impatto) Progettazione del piano di azione Piano di azione operativo finale Definizione, rating e selezione delle opzioni di miglioramento Ordine di Servizio, Dimensionamento Organici e Manuali Operativi Modelli dei processi, IT e organizzativi del To Be In questa fase si possono distinguere 2 passi fondamentali: la definizione della VISION l’analisi del cambiamento La vision dà una rappresentazione sintetica degli elementi fondamentali della soluzione proposta e della configurazione delle variabili-leve operative disponibili. La vision deve inoltre indicare i valori obiettivo (target), in termini di riduzione del costo – tempi del 35% o di fatturato per addetto del 55%. Per esempio nel caso dell’azienda A, la vision è basata sull’idea di un processo di evasione ordini gestito in tempo reale direttamente dal magazzino di distribuzione. Nel nuovo processo il cliente telefona o invia il fax e un addetto, agendo sul computer, ordina direttamente i prelievi dai magazzini ed emette fattura e tutti gli altri documenti amministrativi. Questo flusso di processo unificato e accorciato sostituisce il precedente che era parcellizzato, in cui ogni fase del processo era affidata ad un reparto diverso. Se a tali elementi si aggiunge una valorizzazione: Tale griglia indica per ciascuna leva operativa: situazione attuale (as is): caratteristiche quali/quantitative del processo attuale vision (to be): sintesi di caratteristiche quali/quantitative del nuovo processo differenze (gap) fra la situazione desiderata quella corrente e le azioni da intraprendere per annullare il gap Si può ulteriormente sofisticare l’analisi con: 1) incrocio leve stakeholders interessati al cambiamento per valutare impatto organizzativo 2) valutazione rischi, costi, benefici, tempi del cambiamento Leve operative Processo AS IS Processo TO BE (vision nuovo processo) Gap e azioni da intraprendere Flusso delle Attività Parcellizzato e sequenziale Unificato e gestito in tempo reale Ridisegno flussi Struttura organizzativa funzionale processiva Ridisegno organizzativo Aspetti IT Sistemi non integrati Sistemi integrati e DB integrato Integrazione sistemi o progettazione nuovo SI Risorse umane Specializzazione su singole attività Competenze multiple Addestramento Misurazione prestazioni Costi Tempo e costi Aggiunta indicatore di prestazione con priorità 1

15 Griglia di sintesi su leve operative/fasi del Process Modeling
Design (rilevazione As Is) Diagnosi - Confronto Redesign (definizione situaz. To Be) Metodi e tecnologie (esempi) Flusso delle Attività Macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Analisi, diagnosi e benchmarking con aziende concorrenti e “best in class” Ridisegno e simulazione alternative Diagrammi di flusso, meta-modelli, WF, Case, Process Designer Struttura organizzativa Struttura organizzativa, meccanismi operativi, stili di direzione Progettazione struttura org.va meccanismi oper., stili di direzione Organigrammi, mansionari, funzionigrammi,griglie attività/responsabil. Flusso delle informazioni e tecnologia IT flusso delle informaz., architett. infrastruttura IT, applicazioni, dati e copertura IT Esame opportunità di mercato e soluzioni concorrenti Ridisegno flussi informat., nuove applicazioni, sistemi, Data Base Diagrammi di flusso informazioni, schemi di rappresentazione ERM, CASE tools Risorse umane Rilevazione knowledge sulle persone/posizioni e sui processi Analisi, diagnosi e benchmarking con altre aziende concorrenti o Best Definizione nuovi sistemi HR coerenti con nuova progettazione Griglie di analisi knowledge posizioni/persone e processi Misuraz. Prestaz /Strategie Identificazione Indicatori q/q e valori delle prestazioni attuali Confronto prestazioni competitori e best, analisi dei gap Definizione nuovi valori obiettivo e nuovi indici prestaz Variabili di efficienza, qualità , livello servizio, metodo KPI Gestione progetto Project management Leve operative Definizione Importanza per prestazioni di processo Modellazioni e tecnologie Flusso delle Attività Indica la sequenza logico temporale attraverso cui è svolto il processo. Il flusso può essere analizzato a diversi livelli di dettagli: macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Analisi, diagnosi e benchmarking con aziende concorrenti e “best in class” Le attività sono mappate con diagrammi che illustrano flusso e struttura delle attività nel processo: process flow, diagr. di struttura (esplodono attività del processo in sottoattività) Struttura organizz. Indicano elementi org.vi formali ed informali: strutt. org.va (divisione att.tà -ruoli), meccanismi operativi (di pianificaz., decisionali, di coordinam ecc..) stili di direz. Strettamente interdipendente con il flusso delle attività, es. org.ne processiva con attività parallele e flusso corto Varie rappresentazioni con diverso grado di formalismo: Organigrammi, mansionari, funzionigrammi,griglie posizioni/attività del processo/ responsabilità Flusso delle informaz.ni e tecnologia IT 1) Flusso delle informaz. (quali informaz. sono utilizzate nel processo), 2) tecnologia IT, architettura delle infrastrutture impiantistiche, dati e applicaz., grado di copertura IT 1) razionalizzazione e innovazione del flusso delle informaz. Annullano le distanze, integrano attività parallele, abbassano i costi di coordinam.to, influendo sui costi e sui tempi, 2) Tecnol. specifica per i processi Diagrammi di flusso vari che illustrano la correlazione fra flusso delle attività e flusso delle informazioni, schemi di rappresentazione ERM, CASE tools Risorse umane Gamma delle competenze e delle specializzazioni che viene applicata a svolgere un dato processo Preparazione coerente con le attività svolte nel processo, l’org.ne processiva allargale mansioni (empowerment) Griglie di analisi knowledge posizioni/persone e processi, metodologie di analisi ed elencazione - mappatura dei profili professionali Misuraz.ne prestazioni E’ il sistema con cui sono misurate le prestazioni del processo e inoltre possono essere valutati gli individui Sistema prestaz. coerente con la strategia aziend. e le prestaz. attese del processo Variabili di efficienza, qualità , livello servizio, metodo KPI Gestione attività del pj (identificare, coordinare, tempificare, controllare, ecc.) Gestione gruppo di pj (scelta, formazione, gestione conflitti, ecc.) Rielaborazione da Bracchi e Motta (1997)

16 COME SI RILEVANO I PROCESSI AZIENDALI

17 Domande chiave per la rilevazione
Leve operative Design (rilevazione As Is) Domanda chiave: Flusso delle Attività Macroprocessi, processi, fasi, attività, operazioni Quali attività ? (nel processo) Struttura organizzativa Struttura organizzativa, meccanismi operativi, stili di direzione Quali attori / performer? (nel processo) Flusso delle informazioni e tecnologia IT flusso delle informaz., architett. infrastruttura IT, applicazioni, dati e copertura IT Quali dati / informazioni / sistemi IT? Risorse umane Rilevazione knowledge sulle persone/posizioni e sui processi Quali competenze ? Misuraz. Prestaz /Strategie Identificazione Indicatori q/q e valori delle prestazioni attuali Quali performance ? (del processo)

18 Elementi importanti di uno strumento operativo completo per la rilevazione dei processi:
- Obiettivi del processo - Scomposizione del processo - Confini del processo - Vincoli del processo - Flusso (logico) delle attività - Output del processo - Flusso fisico del processo - Input del processo - Criticità del processo - Clienti del processo - Attori sul processo - Impiego e flusso dati/informazioni sul processo - Supporto tecnologico sul processo (IT) - Misurazione elementi quali/quantitativi - Indicatori di prestazione

19 Preparazione ordine interno
Cliente Vendite Produzione Richiesta Conferme d’ordine Nuovo cliente? No Preparazione ordine interno Contabilizzaz. ordine “Gestione” ordine Credito OK? Verifica disponibilità Disponibile? credito Spedizione Programma produzione Preparazione fattura Amministrazione Ordine riesaminato problemi credito Ordine cancellato fattura Ricevimento prodotti Ordine bloccato Invio pagamento Ricevimento fattura

20 GRIGLIE MAPPE DI RESPONSABILITA’ (LRC) Es. gestione ordine clienti
Attori/performer sul processo Oltre ai documenti correnti di descrizione degli elementi organizzativi: organigrammi, funzionigrammi, mansionari, ecc… la logica processuale necessità l’incrocio fra attività del processo e struttura organizzativa GRIGLIE MAPPE DI RESPONSABILITA’ (LRC) Processo: ………………. UNITA’ ATTIVITA’ Filiale Dir. Comm.le Direz. distribuz. Magazz. Spedizioni Contabilità clienti Ricezione ordine E D I A Evasione da magazzino Spedizione merce Fatturazione Tale mappa chiamata LRC Line Responsability Chart o mappe di responsabilità permettono un incrocio fra attività e attori. Permette di integrare i flussi con informazioni aggiuntive. Legenda: E = esegue I = è informato di D = decide approva A = assiste/supporta R= è responsabile di Es. gestione ordine clienti

21 Input - Output - Clienti del processo
Processo: Rilevazione presenze dipendenti OUTPUT Finale/ intermedio Tipologia output CLIENTE/I Bisogni legati all’output Caratteristiche misurabili output Indicatori di qualità Busta paga F cartaceo Dipendenti a) Puntualità b) Comprensibilità c) Assenza di errori di elaboraz d) Corrispondenza delle prestazioni svolte a) giorni di ritardo sulla data di pagamento concordata b) richieste spiegazioni ad esperto c) errori in busta paga d)errori in busta paga a) nr. retribuz. pagate oltre la data concordat /mese b) nr richieste spiegazioni ad esperto / mese cd) nr. buste paga con errori / mese Tabulato I Uff.versam. e contr.fisc. Documenti Contabilità e amm.ne Informaz. elettronico Dir. Person.

22 Tempo di attraver-samento Aree di migliora-mento
Input - Output - Clienti del processo Processo: Attore Attività Input Output Tempo di attraver-samento Indicatori Sistema informativo Aree di migliora-mento


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