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L EZIONE 12: La diversificazione Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso.

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Presentazione sul tema: "L EZIONE 12: La diversificazione Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso."— Transcript della presentazione:

1 L EZIONE 12: La diversificazione Ing. Renato Giacobbo Scavo FACOLTA’ DI ECONOMIA CdLM in Marketing Bari a.a. 2011/2012 Corso di COMPETITIVE ANALYSIS

2 L A D IVERSIFICAZIONE Un’impresa diversificata opera in una serie di business differenti ed affronta quindi una complessità strategica maggiore DEFINIZIONE La formulazione strategica diventa più impegnativa perché richiede lo sviluppo di una serie di strategie di business che convivono con un’unica strategia corporate Strategia corporateStrategie di business 4 compiti del top management: Selezionare nuovi settori di attività e modalità di ingresso Avviare iniziative volte a potenziare la performance combinata dei business Sfruttare le sinergie tra i business Definire priorità e allocazione delle risorse tra i business Delegate ai singoli responsabili delle differenti aree di business

3 L A D IVERSIFICAZIONE | Q UANDO Quando si vogliono ripartire i rischi su business per non dipendere troppo da uno solo Quando diminuiscono le opportunità di mercato nel business in cui l’impresa opera e c’è una stagnazione delle vendite Quando vi sono interessanti opportunità di espansione in settori con tecnologie e prodotti che integrano il business esistente Quando le risorse e competenze a disposizione dell’impresa costituiscono fattori chiave di successo per competere in altri business Quando vi sono buone opportunità di riduzione dei costi operando anche in business correlati Quando si può sfruttare un forte brand in altri business per incrementare le vendite

4 L A D IVERSIFICAZIONE | P ERCHÈ Non basta la semplice ripartizione dei rischi: la diversificazione ha senso solo se crea un valore aggiunto per gli azionisti superiore a quello che questi otterrebbero se investissero per conto proprio e separatamente in imprese attive nei vari business anziché in una sola che opera in tutti OBIETTIVO Come si fa a capire se diversificare? Test di attrattività: il settore deve essere in grado di generare una buona e costante redditività del capitale investito (superiore a quella del business corrente) Test del costo di entrata: i costi di ingresso non devono essere tanto elevati da ridurre notevolmente il potenziale di una buona redditività Better-off test: l’ingresso del nuovo settore deve potenzialmente apportare miglioramenti anche nel business esistente (grazie a sinergie)

5 L A D IVERSIFICAZIONE | S TRATEGIE PER L ’ INGRESSO IN NUOVI BUSINESS (1/3) Metodo più comune e più rapido rispetto all’avvio di un’attività ex novo ed è utile per superare le barriere all’entrata (es: creazione di know-how tecnologico, necessità di ingenti investimenti pubblicitari…) ACQUISIZIONI Scelta Acquisire un impresa di successo ad un prezzo elevato Acquisire un impresa in crisi ad un prezzo conveniente

6 Prevede la creazione di nuove sussidiarie partendo da zero. Richiede tempi lunghi ed è più complesso di un’acquisizione: bisogna superare le barriere all’entrata del settore e sostenere grossi investimenti SVILUPPO INTERNO Quando… L’impresa possiede già la maggior parte delle risorse necessarie per l’avviamento di una nuova area Il lancio della nuova attività non è urgente Lo sviluppo interno è meno costoso di un’acquisizione Nel settore target non vi sono competitor forti e di grandi dimensioni L’aumento della capacità produttiva non influisce negativamente sulla domanda/offerta Le imprese già attive nel settore tendono a reagire in modo lento ed inefficace L A D IVERSIFICAZIONE | S TRATEGIE PER L ’ INGRESSO IN NUOVI BUSINESS (2/3)

7 Creazione di una nuova entità societaria di proprietà di due o più imprese attraverso un accordo mirato allo sfruttamento di una opportunità di business vantaggiosa per tutte le imprese coinvolte JOINT VENTURE Quando… L’opportunità da cogliere è troppo complessa, rischiosa o antieconomica per una sola impresa L’opportunità richiede competenze troppo estese per una sola impresa L’opportunità è all’estero ed il governo locale impone alle imprese straniere di avere un partner locale L A D IVERSIFICAZIONE | S TRATEGIE PER L ’ INGRESSO IN NUOVI BUSINESS (3/3)

8 L A D IVERSIFICAZIONE | E SEMPIO DI S TRUTTURA DIVISIONALE President PlanningLegalFinance Division 2Division 1Division n Purchasing Engineering Manufacturing Marketing Attività di supporto in staff Divisioni operative

9 L A D IVERSIFICAZIONE | E SEMPI DI A ZIENDE DIVERSIFICATE  Televisori  Videoregistratori  Lettori DVD  Pc  Console e software per Videogiochi  Radio  Generatori di corrente  Semiconduttori  Prodotti di illuminazione  Telefoni  Elettrodomestici  Servizi di consulenza…  Pc  Hard disk drive  Stampanti e fax  Televisori  Lettori DVD e MP3  Telefoni…  Bevande  Prodotti a base di latte (gelato e yogurt)  Cibo per animali  Piatti pronti  Cioccolato e dolciumi  Prodotti farmaceutici

10 L A D IVERSIFICAZIONE | B USINESS CORRELATI E NON CORRELATI (1/2) Business le cui rispettive catene del valore sono legate da corrispondenze strategiche che hanno valenza competitiva e creano le condizioni per ottenere performance superiori per l’impresa che operi in questi business BUSINESS CORRELATI BUSINESS NON CORRELATI Business che presentano catene del valore totalmente scollegate e prive di rapporti incrociati che possano portare sinergie e quindi che abbiano una valenza dal punto di vista competitivo

11 L A D IVERSIFICAZIONE | B USINESS CORRELATI E NON CORRELATI (2/2) Opzioni strategiche di diversificazione Diversificazione in business non correlatiDiversificazione in business correlati Frammentazione del rischio in aree d’affari completamente diverse e quindi influenzate da fattori diversi Creazione di valore per gli azionisti con un’ottima scelta delle aree di attività e una sapiente gestione di tutti i business che compongono il portafoglio dell’impresa Frammentazione del rischio in aree d’affari completamente diverse e quindi influenzate da fattori diversi Creazione di valore per gli azionisti con un’ottima scelta delle aree di attività e una sapiente gestione di tutti i business che compongono il portafoglio dell’impresa Potenziamento del valore per gli azionisti con lo sfruttamento delle corrispondenze strategiche fra i business:  Trasferimento di capacità e abilità fra i business  Condivisione di strutture o risorse per la riduzione dei costi  Adozione di un unico nome di marca  Combinazione delle risorse per la creazione di punti di forza e di capacità nuove Potenziamento del valore per gli azionisti con lo sfruttamento delle corrispondenze strategiche fra i business:  Trasferimento di capacità e abilità fra i business  Condivisione di strutture o risorse per la riduzione dei costi  Adozione di un unico nome di marca  Combinazione delle risorse per la creazione di punti di forza e di capacità nuove Nulla impedisce all’impresa di diversificarsi in business correlati e non correlati

12 L’ ESPANSIONE NELLE ADIACENZE (1/2) Ci sono 6 direzioni di espansione dei confini del business: ADIACENZE LUNGO LA CATENA DEL VALORE È la forma più difficile Esempio: LVMH si è espansa, salvo poi dismettere i nuovi business, nel settore retail con l’acquisizione di Sephora e Duty Free Shopper ADIACENZE GEOGRAFICHE Espansione in Paesi vicini Esempio: Vodafone dal Regno Unito all’Europa e poi agli USA con la fusione con Air Touch, alla Germania con l’acquisizione di MannesMann e al Giappone con l’acquisizione di una quota maggioritaria di Japan Telecom ADIACENZE DI PRODOTTO Vendita di un nuovo prodotto o nuovi servizi ai core customer. Esempio: IBM Global Services dedicato agli acquirenti di hardware IBM (è il 40% di IBM)

13 L’ ESPANSIONE NELLE ADIACENZE (2/2) ADIACENZE A LIVELLO DI NEW BUSINESS Costruzione di un nuovo business basato su una forte competenza Esempio: American Airlines crea il sistema di prenotazione Sabre che è cresciuto fino a diventare uno spin-off che attualmente vale più della compagnia aerea ADIACENZE A LIVELLO DI CLIENTE Modifica di un prodotto per entrare in un segmento di clientela totalmente nuovo Esempio: creazione di Kids «R» Us (abbigliamento per bambini) da parte di Toys «R» Us (giocattoli) ADIACENZE DI CANALE Esempio: EAS azienda leader nel settore degli integratori sportivi, prima distribuiti solo da negozi specializzati nei prodotti nutrizionistici, ora distribuiti anche da Wal-Mart con opportuni cambi di packaging e nella formulazione chimica

14 L E DIVERSE TIPOLOGIE DI ADIACENZA NUOVI STEP LUNGO LA CATENA DEL VALORE NUOVI BUSINESS NUOVI PRODOTTI NUOVI SEGMENTI DI CLIENTELA NUOVI CANALI NUOVE AREE GEOGRAFICHE Integrazione a valle Integrazione a monte Vendita di competenze all’esterno Bisogni creati da zero Nuovi prodotti da sostituire agli esistenti Nuovi modelli Di nuova generazione Complementari Creati da zero Servizi di supporto Nuovi segmenti Segmenti non ancora serviti Microsegmentazione degli attuali segmenti Espansione globale Internet Distribuzione Canali indiretti Espansione locale

15 NIKE | I L SUCCESSO NELLE ADIACENZE CORSA BASKET FOOTBALL PALLAVOLO CICLISMO CALCIO GOLF Scarpe per atleti / Testimonial Beni di consumo Beni durevoli Area geografica

16 NIKE | I L SUCCESSO NELLE ADIACENZE – E SEMPIO : IL G OLF ScarpeBeni di consumoBeni durevoli Scarpe da Golf (1988) Tiger Woods come testimonial (1996) David Duval, Paul Lawriw ecc Abbigliamento di Tiger Woods (1996) Altro abbigliamento (1996) Accessori: borse, occhiali da sole Palle da Golf (1999) Mazze da Golf con punta di ferro (2000) Mazze da Golf (200)

17 NUOVI STEP LUNGO LA CATENA DEL VALORE NUOVI BUSINESS NUOVI PRODOTTI NUOVI SEGMENTI DI CLIENTELA NUOVI CANALI NUOVE AREE GEOGRAFICHE Negozi di fotografia Mini- laboratori Ordini per Posta Photo CD (con software) Desktop publishing Ofoto Fotocamere digitali Stampanti da casa Grafica Xerox Piccole imprese e studi professionali Mercati emergenti Alimentari/ Drugstore Rivenditori macchine fotografiche Laboratori centralizzati Europa SISTEMA AGX PER LA CATTURA DELLE IMMAGINI Asia Fuji Hewlett- Packard Sony L A SFIDA K ODAK | L E MINACCE DERIVANTI DALLE ADIACENZE Wal-Mart Microsoft

18 T ASSI DI SUCCESSO DELLE DIVERSE ALTERNATIVE STRATEGICHE 5 – 10 % 10 – 15 % 20 – 30 % 25 – 35 % 35 – 40 % 5 – 10 %


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