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Il Modello EFQM 2010 Milano, 24 novembre 2009 Ing. Italo Benedini Responsabile Area EFQM di AICQ Ing. Italo Benedini Responsabile Area EFQM di AICQ.

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1 Il Modello EFQM 2010 Milano, 24 novembre 2009 Ing. Italo Benedini Responsabile Area EFQM di AICQ Ing. Italo Benedini Responsabile Area EFQM di AICQ

2 - È importante misurare e agire sulle cose importanti, non su tutto (vedi i cambiamenti nei contenuti dei criteri dei risultati) - Va considerato un maggior bilanciamento per gli stakeholder (vedi i cambiamenti nei pesi dei criteri) - Va valutata la sostenibilità in ottica futura (non considerare soli i 3 anni passati… ; cercare informazioni a supporto della fiducia dell’organizzazione nelle prestazioni future e capire perché) - La velocità e la flessibilità fanno la differenza (il mondo è sempre più incerto …) (visibili nel potenziale e negli elementi guida) - La creatività e l’innovazione hanno importanza crescente (vedi i nuovi attributi del RADAR e il diagramma generale del modello) I “segnali di cambiamento” del nuovo modello

3 Modello 2003 Piccole / medie imprese Modello 2003 Grandi imprese Modello 2003 Settore pubblico E volontariato Modello 2010 Linee guida settoriali Il modello 2010

4 LEADERSHIP PROCESSI RISULTATI CHIAVE DI PERFORMANCE FATTORI (50%)RISULTATI (50%) INNOVAZIONE E APPRENDIMENTO GESTIONE DEL PERSONALE RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE POLITICHE E STRATEGIE PERSONALE PARTNERSHIP E RISORSE RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETA’ 500 punti Il Modello EFQM: I cambiamenti dei criteri STRATEGIE PROCESSI PRODOTTI E SERVIZI RISULTATI CHIAVE APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE

5 Il Modello EFQM: I cambiamenti dei pesi LEADERSHIP FATTORI (50%)RISULTATI (50%) GESTIONE DEL PERSONALE PARTNERSHIP E RISORSE 500 punti Nota: peso del Criterio RISULTATI RELATIVI AL CLIENTE RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETA’ STRATEGIE PROCESSI PRODOTTI E SERVIZI RISULTATI CHIAVE APPRENDIMENTO, CREATIVITA’ E INNOVAZIONE

6 I concetto fondamentali 2003 L’Eccellenza secondo Il Modello EFQM gestione di un’organizzazione e raggiungimento dei risultati basati su un insieme di concetti fondamentali del : Total Quality Management : L’Eccellenza secondo Il Modello EFQM gestione di un’organizzazione e raggiungimento dei risultati basati su un insieme di concetti fondamentali del : Total Quality Management : Orientamento ai risultati Orientamento ai risultati Attenzione rivolta al Cliente Leadership e coerenza negli obiettivi Gestione in termini di processi e di fatti Gestione in termini di processi e di fatti Coinvolgimento e sviluppo delle persone Innovazione e Miglioramento continui Innovazione e Miglioramento continui Partnership di mutuo vantaggio Responsabilità pubblica Responsabilità pubblica 6

7 I cambiamenti dei concetti fondamentali

8 Le organizzazioni eccellenti conoscono che i clienti sono la loro primaria ragione di esistenza e si impegnano ad innovare e creare valore per loro, comprendendo ed anticipando le loro esigenze ed aspettative. In pratica, le organizzazioni eccellenti: - conoscono quali sono i differenti gruppi dei loro clienti, rispondono ed anticipano le loro richieste - costruiscono e mantengono un dialogo con tutti i loro clienti, basato su apertura e trasparenza - si impegnano a innovare e a creare valore per i loro clienti - assicurano che il proprio personale abbia i necessari strumenti, competenze, informazioni e empowerment per essere capace di massimizzare l’esperienza a favore dei clienti - monitorizzano costantemente e riesaminano le esperienze e le percezioni dei clienti e rispondono velocemente e efficacemente a ogni feedback - coinvolgono i clienti nello sviluppo di nuovi ed innovativi prodotti, servizi e esperienze - paragonano le loro prestazioni con benchmark rilevanti e capiscono i loro punti di forza per massimizzare il valore creato per i clienti I Concetti Fondamentali: un esempio Aggiungere valore per il cliente

9 Criteri Leadership Politiche e Strategie Personale Partnership e Risorse Processi Risultati Clienti Risultati Personale Risultati Società Risultati di Performance Sottocriteri 1a1b1c1d1e2a2b2c2d3a3b3c3d3e4a4b4c4d4e5a5b5c5d5e6a6b7a7b8a8b9a9b Achieving balanced results X Adding value for customer X Leading with vision and inspiration Managing by process X XX XXX Succeeding through people XX Nurturing creativity & innovation X X XXX Building partnership X XX XXX Taking responsibility for a sustainable future X X XX XX Integrazione tra Concetti Fondamentali e Criteri del Modello Il testo espresso nei Concetti Fondamentali è riflesso direttamente nella descrizione di parti del criterio X Nella descrizione di parti del criterio sono riportati adattamenti del testo dei Concetti Fondamentali

10 Valutare una organizazzione L’importanza di capire l’organizzazione valutata “Capire” l’organizzazione da valutare è importante per:  Massimizzare il contenuto delle analisi e il valore della valutazione  Minimizzare il rischio di dare feed-back senza valore aggiunto Quali sono le informazioni chiave? Si possono classificare sei categorie di informazioni chiave (vedi slide successiva): 1. Fatti e numeri 2. La storia 3. Opportunità e strategie 4. Mercati, attività commerciali, clienti 5. Operations, partner, fornitori 6. Struttura di management Le informazioni dovrebbero essere sempre fornite (nell’application), ma in ogni caso, se mancanti o carenti, dovrebbero essere richieste all’organizzazione. Il Team dovrebbe dedicare del tempo alle informazioni chiave ricevute dall’organizzazione prima di iniziare la valutazione, per facilitare le analisi, la definizione dei punti da approfondire nella visita e per poter disporre degli elementi per dare maggior valore aggiunto nel feedback. E’ importante avere una conferma diretta con l’organizzazione della comprensione delle informazioni chiave sull’organizzazione prima di iniziare la site visit. Nel processo del Premio EFQM questo viene fatto con un incontro preliminare con l’organizzazione

11 Le 6 categorie delle informazioni chiave 4: Mercati, attività commerciali, clienti Mercati/intermediari/ Concorrenti/clienti attuali e potenziali 5: Operations, Partner, fornitori Struttura degli asset e partners 6: Struttura di Management La Governance e la gestione delle performance 2: La storia La storia dei raguardi passati 3: Opportunità e strategia I rischi e le opportunità attuali e la Value Proposition 1: Fatti e numeri Mission, vision, valori, proprietari, ambito, siti, dimensione … L’importanza di capire l’organizzazione valutata Quali sono gli input chiave? ……………………….. Chi sono i fornitori chiave? ……………………….. Quali sono gli output chiave? ……………………….. Chi sono i clienti chiave? ……………………….. Che cosa accade Nell’organizzazione? …………………….. Chi sono gli stakeholder chiave? ……………………………… …. Qual è l’ambiente esterno? ………………………………… …..

12 I cambiamenti del Modello – I Risultati 1.Ogni criterio ha la stessa definizione, allineata ai concetti del RADAR 2.Vengono definite le “Key focus areas” invece che una lunga lista di possibili indicatori 3.Il criterio 9 ora è suddiviso in: 9a: “Key Strategic Outcomes”, focalizzato su cosa l’organizzazione ha conseguito rispetto a quanto stabilito nella strategia 9b: Key Performance Indicators, focalizzato sui “leading indicators” utilizzati per prevedere gli “Strategic outcomes” 4.Viene chiarito meglio lo scopo del Criterio 8, indirizzato agli stakeholder esterni e allineato alla strategia dell’organizzazione

13 I cambiamenti nei criteri dei Risultati Il Criterio 6 - Definizione: Le organizzazioni eccellenti: sviluppano e concordano un set di indicatori di prestazione e di risultati (outcomes) per determinare il successo dello sviluppo della loro strategia e delle politiche, basato sulle richieste e aspettative dei loro clienti definiscono chiari target per i risultati chiave, basati sulle richieste ed attese dei loro clienti, in linea con la strategia scelta dimostrano risultati positivi o sostenuti nel tempo verso i clienti su almeno 3 anni capiscono chiaramente le ragioni e i drivers dei trend osservati e l’impatto che questi risultati possono avere su altri indicatori di prestazione e outcomes Anticipano le prestazioni e i risultati del futuro Capiscono come i risultati chiave si rapportano con quelli di organizzazioni simili e usano questi dati, dove significativo, per la definizione degli obiettivi Segmentano i risultati per capire iI loro rapporto con le richieste e le attese di gruppi specifici di clienti

14 I cambiamenti nei criteri dei Risultati Il Criterio 6 – Sottocriterio 6a : Percezioni  Si considerano le percezioni dei clienti relative all’organizzazione  Esse possono essere ottenute da varie sorgenti, inclusi Customer Surveys, Focus Groups, Vendor Ratings, apprezzamenti e reclami.  Queste percezioni devono fornire una chiara percezione dell’efficacia, dalla prospettiva del cliente, del deployment e dell’esecuzione della strategia dell’organizzazione verso i clienti e delle politiche e processi che li supportano.  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: la reputazione e l’immagine il valore dei prodotti e i servizi la fornitura dei prodotti e servizi il servizio al cliente, la relazione e il supporto la fedeltà e l’impegno del cliente

15 I cambiamenti nei criteri dei Risultati Il Criterio 6 – Sottocriterio 6b: Indicatori di performance  Sono le misure interne utilizzate dall’organizzazione per monitorare, capire, prevedere e migliorare le prestazioni dell’organizzazione e prevedere l’impatto sulle percezioni dei suoi clienti esterni  Gli indicatori devono fornire una chiara comprensione dell’efficienza e dell’efficacia del deployment e dell’esecuzione della strategia dell’organizzazione verso i clienti e delle politiche e processi che li supportano  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: la fornitura de prodotti e servizi il servizio al cliente, la relazione e il supporto i reclami e gli apprezzamenti i riconoscimenti esterni

16 I cambiamenti nei criteri dei Risultati Il Criterio 7: Risultati del personale Sottocriterio 7a : Percezioni  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: la soddisfazione, il coinvolgimento e l’impegno l’orgoglio e la realizzazione del personale la leadership e il management i target, le competenze e la gestione delle prestazioni lo sviluppo delle competenze, il training e lo sviluppo di carriera l’efficacia della comunicazione le condizioni di lavoro Sottocriterio 7b : Indicatori di performance  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: il coinvolgimento e l’impegno i target, le competenze e la gestione delle prestazioni le prestazioni della Leadership il training e lo sviluppo di carriera l’efficacia della comunicazione

17 I cambiamenti nei criteri dei Risultati Il Criterio 8 – Risultati relativi alla Società Sottocriterio 8a : Percezioni  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: l’impatto ambientale l’immagine e la reputazione l’impatto sociale l’impatto delle attività premi e presenza sui media Sottocriterio 8b : Indicatori di performance  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: le performance ambientali il rispetto di leggi e regolamenti le prestazioni verso la comunità le prestazioni relative a salute e sicurezza l’acquisto responsabile dei beni

18 I cambiamenti nei criteri dei Risultati Il Criterio 9 – Risultati chiave Sottocriterio 9a : Outcomes strategici chiave  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: outcomes finanziari prestazioni rispetto al budget volumi di prodotti e servizi chiave forniti outcomes chiave dei processi Sottocriterio 9b : Indicatori chiave di performance  In funzione delle finalità dell’organizzazione, le misure possono considerare: indicatori di performance finanziari costi di progetto indicatori chiave dei processi prestazioni dei partner e dei fornitori tecnologia, informazioni e conoscenze

19 Il RADAR del modello 2003 Risultati Trend Target Confronti Causa – effetto Copertura I cambiamenti nei criteri dei Risultati:La Matrice RADAR

20 tcat 1.La rilevanza e usabilità al primo posto, con focus su: -scopo/rilevanza -“integrità” -segmentazione 2. Aggiunto focus su “risultati chiave” 3. La valutazione dei Targets è focalizzata sui “risultati chiave” 4. La valutazione dei Confronti è focalizzata sui “risultati chiave” 5. I valutatori devono cercare evidenze per capire se l’organizzazione è confidente nella sostenibilità dei risultati I cambiamenti del Modello:La Matrice RADAR dei Risultati

21 I cambiamenti del Modello – I Fattori Maggiore uniformità tra i sottocriteri in termini di numero di “elementi guida” (aree da considerare: 5 o 6 per ogni sottocriterio) Questo porta a una semplificazione e riduzione del numero complessivo di elementi guida (da oltre 160 a circa 130) Molte frasi tratte dalla definizione dei Concetti sono inserite, con le stesse parole o con frasi analoghe, entro i sottocriteri

22 I cambiamenti del Modello – I Fattori Versione 2010Versione 2003Maggiori cambiamenti Leadership Introdotti alcuni concetti a completamento della definizione e dei contenuti dei sottocriteri (etica, trasparenza, flessibilità) StrategiaPolitica e strategia Si specifica il focus verso l’esterno nel sottocrit. 2a, quello verso l’interno nel sottocrit. 2b; introdotto il concetto di sostenibilità, focus al link coi risultati piuttosto che a quello verso i processi Personale Esplicito link con le strategie, esplicito orientamento verso il futuro, esplicito bilanciamento lavoro / vita privata

23 I cambiamenti del Modello – I Fattori Versione 2010Versione 2003Maggiori cambiamenti Partnership e risorse Introdotto esplicitamente il concetto dei fornitori nel 4a, esplicitato il concetto di informazioni e conoscenze come supporto del “decision making” Processi, prodotti e servizi Processi Il miglioramento dei processi non è più sottocrit. a parte, ma inserito nel 5a. Sottocrit. 5c nuovo, con focus su “promotion e marketing” ; rafforzati alcuni concetti quali “value proposition”, ciclo di vita di prodotti / servizi, coinvolgimento dei clienti nell’uso responsabile dei prodotti, ecc.

24 4. Usare la creatività per generare nuovi approcci o cambiare quelli esistenti e valutare, dare priorità e utilizzare gli outcomes per impostare il miglioramento 3. Definire il sistema di misura sia dell’efficacia che dell’efficienza 2. Implementare con flessibilità per gestire i cambiamenti nell’ambiente, ri-implementare se necessario 1. Verificare l’integrazione, se necessario I cambiamenti del Modello: la Matrice RADAR dei Fattori

25 L’integrazione degli elementi del Modello Integrazione Modello – RADAR I contenuti del RADAR integrati nelle frasi del Modello Integrazione Modello – Concetti Fondamentali I contenuti del RADAR integrati nelle frasi del Modello Il Modello 2010

26 L’integrazione degli elementi: Concetti Fondamentali, Modello, RADAR

27 Il Modello EFQM versione 2010 (“EFQM EXCELLENCE MODEL”) è disponibile all’ingresso (24 euro) E’ possibile richiedere la fattura compilando l’apposito modulo


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