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Business Continuity: i piani di emergenza Vallombrosa – 7 ottobre 2005.

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Presentazione sul tema: "Business Continuity: i piani di emergenza Vallombrosa – 7 ottobre 2005."— Transcript della presentazione:

1 Business Continuity: i piani di emergenza Vallombrosa – 7 ottobre 2005

2 2 Premessa Lesame di diverse catastrofi avvenute negli USA, forniscono molte informazioni per poter trarre le c.d. lessons learned. Ho riportato in questa presentazione alcune di esse e, al termine, ho cercato di trarre delle considerazioni conclusive. Ciò soprattutto al fine di stimolare il dibattito sia sul tema della stesura dei piani di gestione dellemergenza, sia sul Crisis e Business Continuity Management.

3 Unalluvione eccezionale colpì tutta la vallata Nessun danno a persone. 13 mil. US$ in danni stimati. Non cerano né piani di gestio- ne emergenza né sistemi di allarme. Una efficace collaborazione fra tutti gli attori, lesperienza pregressa di molti, il pronto impiego di squadre governa- tive di WPA (disoccupati), consentirono di limitare i danni alle persone e riprendere le attività in tempi ragionevoli. Ohio River Valley (Missouri, Arkansas, Tennessee)

4 4 Texas City 1947 Esplosione di due navi con fertilizzante a bordo 600 morti (molti bambini), 3/4000 feriti, case distrutte in un largo raggio, 67 mil.$ di danni I morti furono principalmente fra i vigili del fuoco, i volontari, i curiosi. Lincendio si estese alla seconda nave, che non era stata allontanata, causandone succes- sivamente lesplosione e facendo varie vittime fra gli intervenuti per la prima nave. Esplosero anche i limitrofi serbatoi di carburante. Non cerano piani di emergenza. I Vigili del Fuoco allopera, poco prima della esplosione della nave.

5 5 Texas City: altre immagini

6 6 Three Mile Island 1979 La centrale nucleare stava per subire la fusione del nocciolo. Nessun danno Data lassenza del piano di emergenza (ne erano stati presentati due da parte di due Enti diversi e nessuna decisione era stata presa) ogni Ente diede alla popolazione locale messaggi anche contrastanti. Ciò nonostante, la popolazione in gran maggioranza chiuse la casa e persone si allontanarono ordinatamente con la propria auto in a massive, unplanned and un- directed, fashion.

7 7 Livingston, Lousiana 1982 Deragliamento di 43 vagoni di un treno contenente prodotti chimici ed esplosione di buona parte del contenuto Distrutte molte case; tante fortemente danneggiate; nessun danno serio alle persone. I danni furono assai contenuti e non ci furono vittime grazie al pronto intervento degli Enti locali ed alle decisioni rapidamente prese, quali: pronta evacuazione della popolazione, blocco della limitrofa autostrada, ecc. Ottima fu la collaborazione fra i diversi Enti intervenuti: le decisioni furono prese rapidamente. Ottima la comunicazione alla popolazione.

8 8 Washington 1982 Caso forse unico di concomi- tanza di più eventi: tempesta di neve; fiume ghiacciato; deragliamento di un vagone della metro; caduta di un aereo. Paralisi del traffico; 78 morti nel disastro aereo; ritardi paurosi nellarrivo dei soccorsi Le critiche riguardarono soprattutto lincapacità di soccorrere i feriti per non aver previsto una congestione del traffico (e quindi corsie riservate ai mezzi di soccorso) e il congelamento del fiume Potomac.

9 9 Miamisburg, Ohio 1986 Deragliamento di vagoni contenenti fosforo, zolfo fuso e sego 589 persone ospedalizzate; evacuati; 3.5 mil.$ i danni stimati Combustione del fosforo e nube tossica. I documenti in possesso del personale intervenuto davano istruzioni contraddittorie. La situazione fu presa in mano dalle autorità locali e la popolazione fu evacuata. Lincendio durò 5 giorni, ma i danni furono contenuti. Questo episodio è ricordato in particolare per il ruolo dei telefoni cellulari

10 10 One Meridian Plaza Philadelphia 1991 Incendio al 22° piano 3 morti (VVFF), 24 feriti, danni strutturali alledificio stimati in 150 mil. US$. Un incendio scaturito un Sabato notte in un edificio adibito ad uffici, ha comportato lindisponi- bilità totale del palazzo di 38 piani. Le cause: ritardo nella indivi- duazione della dimensione dell incendio, assenza di sprinklers automatici, non funzionamento del sistema elettrico di backup, carenza di comunicazione fra le squadre dei pompieri.

11 11 Duluth, Wisconsin 1992 Deragliamento di un treno con materiale pericoloso (benzene). 78 intossicati; circa persone evacuate Gli Enti locali si attivarono immediatamente e: ordinarono labbandono delle case, ospeda- lizzarono gli intossicati, crearono otto centri di raccolta della popolazione. Ciò ancora prima dellarrivo della guardia nazionale e delle agenzie federali. Non cerano piani, ma gli addetti ai soccorsi avevano già partecipato ad interventi in aiuto ad altre popolazioni limitrofe in occasione di altri disastri nel 1970, 1971, 1975.

12 12 Chicago 1992 Allagamento di tunnel sotterranei 200 edifici senza energia; danni per 1,5mld.$ A Chicago nel 1904 furono costruiti dei tunnel, per il trasporto di merci e carbone, che corrono sotto il fiume a 15 metri di profondità. Alcuni lavori sul fiume provocarono una falla che, trascurata, comportò lallagamento dei tunnel persone furono evacuate, ma non bloccarono lattività delle aziende che avevano pronti i piani di disastro. Il punto ove iniziò la falla nel tunnel

13 13 World Trade Center morti, 1000 feriti, danni per 1,5mld. US$ 600 kg. di esplosivo detonarono in un furgone in un garage e provocarono danni alla struttura portante e misero fuori uso il sistema elettrico e quello telefonico persone dovettero essere evacuate. La presenza di un piano di emergenza e la regolare ese- cuzione di prove consentirono di contenere i danni.

14 14 New Jersey 1993 Tempesta di neve Danni per circa 2,6 mil.$ Venti di elevata intensità e neve. I disastri furono gestiti da ununità centralizzata in un bunker. Furono colpite tutte le 21 contee. La presenza di un piano e le prove di gestione dell emer- genza ebbero successo ed i danni furono molto limitati, specialmente quelli alle persone.

15 15 Ohio River Valley (Missouri, Arkansas, Tennessee) 1997 Lalluvione, dovuta ad una pioggia eccezionale, colpì tutta la vallata 30 morti, case distrutte. La quasi totalità della popolazione fu avvertita 4 ore prima dello evento, grazie ai sistemi di allar- me operativi. Lesondazione del fiume fu violenta, ma in alcuni casi le autorità locali non furono allertate per tempo o perché non conoscevano i nuovi strumenti o perché non raggiungibili telefoni- camente. Almeno 10 morti furono dovute o alla non conoscenza dell avvenuto allarme o alla sottovalu- tazione degli avvisi. Infatti, si trattava di una alluvione parago- nabile a quella di 60 anni prima, che i più non ricordavano.

16 16 Uragano Katrina 2005 Leccezionale uragano (categoria 5) ha provocato lallagamento di città come New Orleans. Oltre morti, danni per circa 100 mld. di US $. La FEMA è stata fortemente critica- ta per lelevato ritardo nell inter- venire. Un uragano così disastroso aveva una probabilità di 1 / 200 anni. Non era altresì previsto il ra- pido susseguirsi di uragani. La stampa cita quali esempi di effi- cienza: Shell, FedEx e Wal-Mart. In particolare, lultima si è sostituita alla FEMA nel portare beni di prima necessità alla popolazione. La quasi totalità dei suoi negozi era pronta ad operare dopo 24 ore dal passaggio dell uragano. La Shell aveva un piano di emergenza da attivare in caso di eventi disastrosi.

17 17 Conclusioni: un piano condiviso e conosciuto lesistenza di un piano di gestione dellemergenza è assolutamente necessario e, altrettanto indispensabile, è che il piano sia condiviso e conosciuto da tutti gli attori; ciò è condizione necessaria ma non sufficiente, come abbiamo visto negli esempi citati e come esamineremo nei prossimi punti;

18 18 Conclusioni 2: possibile concomitanza di due eventi nella creazione del piano, non si può escludere a priori la possibile concomitanza di due eventi, qualora uno dei due ha una probabilità alta di accadere; leventuale esclusione va ponderata attentamente (esempio: disastro di Washington, ove il piano per gestire un disastro aereo non prevedeva la contemporaneità di una tempesta di neve, evento non raro specialmente ad inizio gennaio);

19 19 Conclusioni 3: il Crisis Management in alcuni particolari casi, i piani per specifici eventi estremamente rari possono anche non esistere, ma limportante è che ci sia una struttura, e relative procedure organizzative, in grado di prendere subito in mano la situazione e dare le opportune istruzioni; è particolarmente importante la credibilità del Crisis Manager per lefficace collaborazione fra le funzioni in campo (esempio: il caso Duluth);

20 20 Conclusioni 4: sfruttare lesperienza esistente fondamentale risulta sfruttare lesperienza pregressa; ciò significa coinvolgere nello sviluppo del piano, o nella successiva gestione dellemergenza, chi ha già avuto esperienze simili o identiche;

21 21 Conclusioni 5: rapidità di intervento bisogna fare molta attenzione alla gestione degli allarmi; infatti, ogni ritardo nella identificazione dellevento e nella comunicazione agli Enti preposti, può essere fatale (esempio: One Meridian Plaza a Philadelphia e, ultimamente, la Wilson Tower di Madrid; in entrambi i casi lincendio avvenne di sabato notte e vi furono ritardi nel dare lallarme);

22 22 Conclusioni 6: credibilità delle misure di emergenza la consapevolezza dei rischi (ottenuta tramite unopera assidua di sensibilizzazione), associata alladozione di misure di emergenza che tengano in debito conto le attività abituali della popolazione, possono facilitare la gestione dell emergenza (ad esempio, labbandono rapido di un luogo) e dare una ragionevole speranza che – al momento opportuno – vengano seguite le istruzioni.

23 23 Conclusioni 7: le risorse in reperibilità il numero di risorse necessarie a far riprendere loperatività va attentamente valutato: ne servono poche nelle prime ore, ma addestrate allemergenza e prontamente reperibili; successivamente, allaumento del tempo di indisponibilità, si può ipotizzare di convocare un numero crescente di operatori: ciò consente di semplificare il processo di gestione dellemergenza (che si potrebbe tradurre in: chi non è nella short list, va e resta rintracciabile a casa, fino a nuovo ordine);

24 24 Conclusioni 8: durata dellevento disastroso il fattore tempo di indisponibilità ha una notevole valenza, ma la sua stima non è semplice, specialmente se levento disastroso è fuori dal possibile controllo dellAzienda (ad esempio: alluvione estesa); dallanalisi di alcuni disastri si è visto che vengono segnalati come eccezionali eventi con una durata di 5 o più giorni (senza escludere la perdita totale dellasset, come nel caso di alcuni incendi); si potrebbe ipotizzare che, in assenza di dati da parte delle Autorità, il tempo massimo di indisponibilità di un sito si aggiri sulle 24 – 48 ore al massimo;

25 25 Conclusioni 9: a quali eventi disastrosi prepararsi la recente esperienza negli USA ha dimostrato che le aziende avevano pronto un piano che prevedeva laccadere di un evento non infrequente (luragano, ad esempio) ed avevano valutato le conseguenze qualora fosse disastroso; ad esempio, nel caso di Katrina abbiamo appreso che: –La Shell aveva progettato la chiusura delledificio di New Orleans e la rilocazione del personale in altre sedi, fino a che non vi fosse la dichiarazione di fine emergenza in città; –La Wal-Mart, che prevedeva un presidio minimo nei siti in caso di uragano di normale intensità, aveva progettato, in caso di evento disastroso, di evacuare tutte le risorse (denaro, personale, ecc.) e monitorare attentamente la situazione in modo da poter ripristinare i siti per supportare la popolazione, non appena possibile, sfruttando la vigilanza addetta al trasporto valori; –La FedEx, prevedeva di evacuare i siti, monitorare in tempo reale la situazione ed intervenire non appena possibile anche con squadre specialistiche di supporto.

26 26 Conclusioni 10: le tre C della letteratura non si può concludere questa breve presentazione senza ricordare una recente affermazione: affinché la gestione della crisi funzioni, qualunque sia la qualità del piano disegnato, bisogna che gli attori (o le funzioni aziendali responsabili di gestirla) soddisfino in modo ottimale tre C: Comunicazione, Collaborazione, Coordinamento; ciò significa: a. chiara comunicazione agli interessati, b. piena cooperazione fra i singoli e fra le strutture organizzative, c. stretto coordinamento fra le funzioni. Ma abbiamo visto che non bastano: oltre ad unopportuna sensibilizzazione ed a coinvolgere un giusto numero di risorse specialistiche, non ci si deve dimenticare dellesperienza pregressa dei singoli e delle persone interessate allemergenza.

27 27 The end. Da allora il mondo è cambiato …


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