Proposte Organizzative Customer Service

Presentazione sul tema: "Proposte Organizzative Customer Service"— Transcript della presentazione:

1 Proposte Organizzative Customer Service
Tratto da: Lezioni di Supply Chain MASTER CONFCOMMERCIO RICCI GAETANO Aprile 2008

2 Customer Service La concentrazione dei Clienti (poche unità, max decine di clienti importanti che fanno il 70/80% del Fatturato) La diversificazione del livello di servizio: per canale, ma in certi casi anche per Cliente L’approccio Business to Business e la conseguente necessità di ridurre il numero di interlocutori La terziarizzazione della Distribuzione Fisica Il progredire dell’ EDI, VMI, CRP, etc fanno convergere su questa unità ruoli e responsabilità prima allocate c/o altre unità operative (Vendite, Dis.Fisica, Finanza). La definizione delle policies rimane allocata negli ambiti funzionali di origine, ma la loro pratica attuazione viene di fatto demandata al Customer Service. Il Customer Service, come interfaccia unica col Cliente per tutte le problematiche non strettamente commerciali, diviene così attore importante ai fini del Cost to Serve. Tanto che l’ownership del processo Order to Cash è in genere attribuita proprio al Customer Service.

3 CS: Relazioni con i Clienti Strategici
Internazionalizzazione delle Aziende da un lato e Concentrazione dei Clienti dall’altro fanno sì che le relazioni importanti siano sempre più fra pochi a pochi. Il fatto che i Clienti Importanti siano pochi ne aumenta il potere contrattuale e possono crearsi situazioni in cui l’ azienda non è in grado di dare risposte immediate economicamente sostenibili a cambiamenti nei servizi richiesti L’approccio Business to Business, di collaborazione fra pari, mirata all’ottimizzazione complessiva del Sistema del Valore, è l’unica via che può condurre a situazioni “win - win”. La strada non è semplice in quanto presuppone: trasparenza, reciproca fiducia, che si onorino gli impegni presi. Tutto ciò si scontra con le reciproche diffidenze del passato. Per contro è una via necessaria per ottimizzare la filiera.

4 CS: Relazioni con i Clienti Strategici
La gestione di una relazione B2B con i clienti strategici ha dei presupposti organizzativi che possono essere riassunti nei seguenti punti: Identificazione dei livelli di collaborazione appropriati da porre in relazione al tipo di cliente, all’ assortimento, al canale. Conoscenza e visibilità dell’ organizzazione e dei flussi fisici dell’ azienda e del cliente Approccio al Cliente condiviso e Coerenza di comportamenti tra Customer Service, Generating Demand, Distribuzione Fisica Definizione di ruoli e responsabilità all’interno dell’azienda per la gestione della relazione col Cliente per le attività commerciali e non commerciali, nella fase negoziale e di gestione quotidiana Completezza ed accessibilità delle informazioni sul Cliente (sia operative che transazionali) Trasparenza da parte del cliente del flusso del prodotto ed economico (in certi casi fino al consumatore) Definizione di sistemi stds di misurazione delle performance, concordati anche con il Cliente, in grado di misurare il livello di servizio fornito in relazione alle specifiche concordate

5 CS: Relazioni con i Clienti Strategici
Gli obiettivi di: Miglioramento dei rapporti con i Clienti Maggiore soddisfazione dei Clienti Fiducia e benevolenza dei Clienti Riduzione del “cost to serve” pur mantenendo un servizio ottimale Prevenzione di situazioni critiche per la SC, conseguenti a scelte commerciali od organizzative dei Clienti Corretta valutazione e miglioramento delle performance dei Key Players possono essere raggiunti più facilmente adottando le seguenti Best Practices: Interlocutore Unico: nel doppio senso di Ordine unico (almeno a livello di merceologia) e di Unico punto di contatto per l’ order processing, la fatturazione e gli incassi, la gestione di debiti e crediti Comprensione del Network Aziendale che viene rivisto in maniera sistematica ed adeguato ad ogni cambiamento del network dei Clienti, dei Grossisti, dei Concessionari Comprensione del Network dei Clienti e dei Distributori: la comprensione dei flussi fisici e dei costi ad essi associati costituisce la base per l’ ottimizzazione dei Trasporti e delle Unità di Carico Programmazione congiunta dei rifornimenti (CMI/VMI, Event mngt) per ridurre le scorte, incrementare il servizio e livellare il flusso dei prodotti

6 International Customer
Il numero dei collegamenti tra Azienda e Cliente è articolato e complesso……. Company Customer Sales Customer Service Accounts Receivable Transport Warehouse/TSP Demand Planning Trade Marketing Purchasing Replenishment Accounts Payable Warehouse Forecasting Category Manager General Mgt International Customer Supply Chain Manager Group Supply Chain Global Business Relationship Manager Group Purchasing Market Corporate

7 International Customer
…ma può essere semplificato e reso efficiente con l’ “One face to the customer”… Company Customer Global Business Relationship Manager Group Purchasing Corporate International Customer Supply Chain Manager Group Supply Chain General Mgt General Mgt Trade Marketing Category Manager Sales Purchasing Market Demand Planning Forecasting Customer Service Replenishment Warehouse/TSP Warehouse Transport Transport Accounts Receivable Accounts Payable

8 CS: Cost to Serve Il miglioramento della contribuzione Cliente/Canale passa attraverso un’ attenta analisi della Struttura dei Costi dell’Azienda Il “Cost to Serve” (customer service, fdv, costi di distribuzione, costi amministrativi, + costi dei SI di supporto) rappresenta una percentuale variabile tra il 15 e il 30% del fatturato Customer Service e Distribution sono aree chiave ai fini dei costi totali dell’ azienda e del servizio fornito ai clienti Una corretta comprensione dei costi aziendali corrispondenti ai diversi servizi forniti e del valore che il cliente dà a quei servizi (in una prospettiva di extended SC) ha il triplice vantaggio: di orientare la gestione operativa verso soluzioni economiche (frequenze d’ordine, modalità di consegna, punti di cons., etc) di individuare aree di miglioramento e sviluppo per costruire una SC più efficiente ed efficace. Con ciò fornendo supporto alle politiche di servizio di indirizzare la strategia commerciale sul cliente (profitability analysis)

9 CONTRIBUZIONE PER CLIENTE Percentualedel Venduto
Fatturato Netto Contribuzione Netta CLIENTE Valore assoluto Valore assoluto Percentualedel Venduto 19,6 15,5 27,2 7,9 18,2 28,8 29,1 A B C D E F G 17.7* * Media per i Clienti Top 20

10 RIPARTIZIONE PER DRIVERS
CLIENTE Differenze = Spese Comm. + Product - mix + Cost -to- serve 0,3 -0,2 0,9 1,4 0,2 -3,1 -1,6 0,3 9,7 -8,2 0,8 -6,0 0,4 A 2,4 B -2,4 C 1,9 D -7,1 E 0,7 F 4,2 G 7,7 CONTRIBUZIONE NET CUSTOMER TOTAL TRADE TOTAL TRADE COST OF GOODS COSTO DEL COSTI DISTRIBUZIONE DISTRIBUTION COSTS NETTA CLIENTE CONTRIBUTION SPEND SPEND VENDUTO SOLD SELLING EXPENSES E VENDITA 17.7 % 17.7 % 46.5 % 45 % 33.0 % 35.0 % 22.0 % 22.0 %

11 Customer Contribution Statement in XXX Customer Net Contribution Ranking
Valore assoluto, percentuale GPS GPS Net Customer Contribution Customer FATTURATO LORDO In VALORE ASSOLUTO In PERCENTUALE del FATTURATO A b c d e f g h i j k Totale top 13 Totale altri Totale % % % % % % 26,3 32,3 28,8

12 Contribuzione per Cliente Scomposizione nei Drivers
negative positive CLIENTI IMPORTANTI Differenze* = Total trade spend + Cost to serve + mix prodotti A b c d e f g h i j k l m CONTRIBUZIONE NETTA CLIENTE 28,8 % TOTAL TRADE SPEND 28,2 % COSTI DI DISTRIBUZIONE SPESE DI VENDITA,ETC. 17,3 % COSTO DEL VENDUTO 25,6 % * Variazione dalla media pesata della contribuzione netta per cliente come percentuale delGPS

13 ANALISI DEL PORTAFOGLIO CLIENTI
29 POTENZIALI STRATEGICI CONTRIBUZIONE NETTA CL Covers: Factory fixed overheads Depreciation PFME Other prod. fixed expenses Fixed distribution expenses Other mktg. general exp. Other general expenses to reach Operating Profit 26 A B C 23 D F E Net Customer Contribution % 20 17 POSITION INDEX rapporto: Peso del Cliente per Azienda market share del Cliente G I 14 J PROBLEMATICI CONTRIBUTIVI 11 0,5 0,75 1 1,25 1,5 1,75 Position Index

14 Order to Cash Obiettivo Scope
L’Order to Cash è uno dei Processi Chiave della SC e sta diventando sempre più importante in conseguenza delle crescenti richieste dei Clienti. L’obiettivo di questo Processo End to End è quello di assicurare un’accurata gestione dell’ordine e delle consegne che soddisfi le necessità di rifornimento del cliente nella maniera più economica e con la velocità richiesta. Scope Il Processo inizia con la presa d’ordine e comprende: esecuzione, riposte alle domande del cliente, consegna, fatturazione e pagamento. Il processo O2C termina quando l’ordine è pagato correttamente e tutte le relative contestazioni, resi, respinti sono risolti

15 Order to Cash (attività)
Order Management Rispondere alle richieste dei Clienti Monitorare e Tracciare L’Ordine Codificare Il cliente Aggiornare I dati dei Clienti Prodotti Mantenere i Prezzi Manutenere le condizioni di Fornitura Eseguire il Controllo del Credito Assegnare ed Aggiornare i Limiti di Credito e le Categorie di Rischio Processare i Pagamenti in ritardo Registrare le Contestazioni Resi e Rifiuti Fatturare Ricevere Contestazioni, Resi, Rifiuti Controllo del Credito Eseguire gli Addebiti/Accrediti Gestire i Debiti inesigibili Risolvere Attuare le Risoluzioni Ricevere e Registrare i Assegnare lo Stock Completare e validare l’Ordine Caricare Gestire le Restituzioni Export

16 Order to Cash Gli obiettivi da perseguire nel disegnare ed implementare il processo sono: Ogni ordine dovrà essere eseguito in maniera completa ed in tempo e fatturato senza errori dopo l’accettazione del Cliente Ridurre i costi di gestione degli ordini ed aumentare la produttività del processo; integrare le procedure e le persone attraverso l’intero processo O2C per raggiungere livelli di servizio sostenibile più elevati con stock più bassi possibili e con costi di consegna ottimizzati Assicurare la freschezza del prodotto adeguata al canale e rispondere a specifiche richieste/necessità del Cliente Gestire in maniera organizzata le eccezioni per evitare di deludere il Cliente, mantenendo flessibilità nelle operazioni del CS Assicurare l’aggiornamento al più presto di tutti i dati rilevanti relativi ai clienti ed ai prodotti Assicurare che i ruoli e le responsabilità siano chiare ed i reports coerenti Creare cultura, ambiente, trasparenza in tutte le attività ai fini del miglioramento continuo

17 Order to cash Il miglioramento del servizio, misurato da:
Valori più alti negli indicatori di servizio (consegne complete, on time, fatture corrette) Riduzione delle rotture di Stock Freschezza del prodotto a scaffale Crescita delle vendite Produrrà una più elevata soddisfazione del Cliente, fiducia nell’Azienda e quindi minori contestazioni, resi e rifiuti Riducendo il numero di rotture di stock si eviteranno penali e potrà essere chiesto analogo miglioramento nella presenza di prodotto nello scaffale

18 Order to cash Alcune indicazioni utili per la realizzazione di un processo efficace: PREREQUISITI: Aggiornamento Anagrafiche prodotti e Clienti Ottimizzazione delle comunicazioni con i Clienti Fissare i limiti di Credito Fissare le Categorie di rischio FATTURA CORRETTA Non fare rimanenze d’Ordine Accuratezza nel calcolo Razionalizzazione dei pagamenti e gestione delle trattenute Prezzo unico per SKU PULIZIA ORDINI Ordini Accurati e Completi Controllo Disponibilità (ATP check) Priorità Clienti Razionalizzazione delle procedure di controllo del credito APPROCCIO PROATTIVO Gestione Ordini per eccezione Monitoraggio avanzamento Ordini Interazione veloce per risolvere contestazioni, resi, respinti

19 Order to cash Alcune indicazioni ai fini dell’efficienza:
CS unico punto di contatto per i problemi non commerciali, contestazioni e reclami: CS indirizza il problema alla Funzione competente Ne segue/sollecita l’avanzamento per una soluzione tempestiva Informa le parti coinvolte (interne ed esterne) sulla soluzione trovata Gestione Ordini per eccezione: La maggior parte degli ordini fluiscono in maniera automatica CS si concentra solo sugli ordini problematici I sistemi sono concepiti in modo da supportare l’”one touch” Available to Promise (ATP): Il sistema di Order management supporta il Controllo Disponibilità alla data nei confronti degli ordini Dove richiesto vengono fornite conferme d’ordine Al Material Handling vengono passati ordini puliti e consegnabili

20 Order to cash Alcune indicazioni ai fini dell’efficienza:
Non fare Stralci (no Rimanenze): Evitare consegne differite a fronte di un unico ordine Attuare la regola “un ordine una consegna” Prodotti in rottura di Stock sono richiesti in un ordine successivo Le SKU non consegnabili sono eliminate dalla consegna ma ne viene mantenuta l’evidenza nel sistema ai fini del Reporting Unica eccezione a tale regola è per le promozioni o per gli articoli altamente stagionali (in cui non sono possibili o probabili riordini) Fattura basata sulla Proof of Delivery (PoD) Le prefatturazioni sono sconsigliate La fatturazione viene effettuata dopo che l’ordine è stato modificato con le quantità realmente accettate dal Cliente Definizione delle categorie di Rischio La categoria di rischio indica il tipo di trattamento che il sistema di controllo del credito deve mettere in atto Il livello di rischio associato a ciascun cliente determina il livello di credito da accordare e quindi il blocco o non blocco dell’ordine

21 Order to cash Alcune indicazioni ai fini dell’efficienza:
Ripulire le trattenute dopo un predefinito intervallo di tempo: Le trattenute non pagate e i crediti inesigibili debbono essere stralciati dopo un periodo di tempo concordato I costi debbono essere imputati al centro di spesa ritenuto responsabile della causa (es. Vendite, Material Handling, etc) One Time Customer Order Riguarda una vendita occasionale, non ripetibile. Dovrà essere prevista una procedura semplificata che eviti il lavoro di settaggio dei master data Andrà definito il livello di autorizzazione Unico prezzo di listino Corrisponde al prezzo di listino ufficiale (one base price) prima di qualunque sconto Consente di avere trasparenza sugli sconti praticati ai singoli Clienti

22 ORDER TO CASH inizio richiesta Il cliente vuole ordinare? Richiesta
Commerciale? no no È una Contestazione? no no Riferita al Consumatore? La domanda è riferita all’ordine? CLIENTE si si si no si si Il Cliente esiste? no Monitor. E tracciat. ordine Procedura claims E2E caricameto Cliente si Risposta alla Domanda Del Cliente Il cliente è cambiato? Aggiornare Il Cliente si CUSTOMER SERVICE no fine Caricare l’ordine Completare e validare l’ordine Allocare lo stock fatturazione Raccogliere l’ordine E2E order to cash (tele Sales) FI&CO Acc/Receiv Eseguire Controllo credito Ricevere e attribuire i pagamenti Richiesta da vendite Gestire la Richiesta commerciale Gestire la Richiesta del consumatore GENERATING DEMAND MATERIAL HANDLING Creare i Movimenti per all.to merci Procedura Uscita merci