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Proposte Organizzative Customer Service Tratto da: Lezioni di Supply Chain MASTER CONFCOMMERCIO RICCI GAETANO Aprile 2008.

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Presentazione sul tema: "Proposte Organizzative Customer Service Tratto da: Lezioni di Supply Chain MASTER CONFCOMMERCIO RICCI GAETANO Aprile 2008."— Transcript della presentazione:

1 Proposte Organizzative Customer Service Tratto da: Lezioni di Supply Chain MASTER CONFCOMMERCIO RICCI GAETANO Aprile 2008

2 Customer Service La concentrazione dei Clienti (poche unità, max decine di clienti importanti che fanno il 70/80% del Fatturato) La diversificazione del livello di servizio: per canale, ma in certi casi anche per Cliente Lapproccio Business to Business e la conseguente necessità di ridurre il numero di interlocutori La terziarizzazione della Distribuzione Fisica Il progredire dell EDI, VMI, CRP, etc fanno convergere su questa unità ruoli e responsabilità prima allocate c/o altre unità operative (Vendite, Dis.Fisica, Finanza). La definizione delle policies rimane allocata negli ambiti funzionali di origine, ma la loro pratica attuazione viene di fatto demandata al Customer Service. Il Customer Service, come interfaccia unica col Cliente per tutte le problematiche non strettamente commerciali, diviene così attore importante ai fini del Cost to Serve. Tanto che lownership del processo Order to Cash è in genere attribuita proprio al Customer Service.

3 CS: Relazioni con i Clienti Strategici Internazionalizzazione delle Aziende da un lato e Concentrazione dei Clienti dallaltro fanno sì che le relazioni importanti siano sempre più fra pochi a pochi. Il fatto che i Clienti Importanti siano pochi ne aumenta il potere contrattuale e possono crearsi situazioni in cui l azienda non è in grado di dare risposte immediate economicamente sostenibili a cambiamenti nei servizi richiesti Lapproccio Business to Business, di collaborazione fra pari, mirata allottimizzazione complessiva del Sistema del Valore, è lunica via che può condurre a situazioni win - win. La strada non è semplice in quanto presuppone: trasparenza, reciproca fiducia, che si onorino gli impegni presi. Tutto ciò si scontra con le reciproche diffidenze del passato. Per contro è una via necessaria per ottimizzare la filiera.

4 CS: Relazioni con i Clienti Strategici La gestione di una relazione B2B con i clienti strategici ha dei presupposti organizzativi che possono essere riassunti nei seguenti punti: –Identificazione dei livelli di collaborazione appropriati da porre in relazione al tipo di cliente, all assortimento, al canale. –Conoscenza e visibilità dell organizzazione e dei flussi fisici dell azienda e del cliente –Approccio al Cliente condiviso e Coerenza di comportamenti tra Customer Service, Generating Demand, Distribuzione Fisica –Definizione di ruoli e responsabilità allinterno dellazienda per la gestione della relazione col Cliente per le attività commerciali e non commerciali, nella fase negoziale e di gestione quotidiana –Completezza ed accessibilità delle informazioni sul Cliente (sia operative che transazionali) –Trasparenza da parte del cliente del flusso del prodotto ed economico (in certi casi fino al consumatore) –Definizione di sistemi stds di misurazione delle performance, concordati anche con il Cliente, in grado di misurare il livello di servizio fornito in relazione alle specifiche concordate

5 Gli obiettivi di: –Miglioramento dei rapporti con i Clienti Maggiore soddisfazione dei Clienti Fiducia e benevolenza dei Clienti –Riduzione del cost to serve pur mantenendo un servizio ottimale –Prevenzione di situazioni critiche per la SC, conseguenti a scelte commerciali od organizzative dei Clienti –Corretta valutazione e miglioramento delle performance dei Key Players possono essere raggiunti più facilmente adottando le seguenti Best Practices: Interlocutore Unico: nel doppio senso di Ordine unico (almeno a livello di merceologia) e di Unico punto di contatto per l order processing, la fatturazione e gli incassi, la gestione di debiti e crediti Comprensione del Network Aziendale che viene rivisto in maniera sistematica ed adeguato ad ogni cambiamento del network dei Clienti, dei Grossisti, dei Concessionari Comprensione del Network dei Clienti e dei Distributori: la comprensione dei flussi fisici e dei costi ad essi associati costituisce la base per l ottimizzazione dei Trasporti e delle Unità di Carico Programmazione congiunta dei rifornimenti (CMI/VMI, Event mngt) per ridurre le scorte, incrementare il servizio e livellare il flusso dei prodotti CS: Relazioni con i Clienti Strategici

6 Il numero dei collegamenti tra Azienda e Cliente è articolato e complesso……. CompanyCustomer Sales Customer Service Accounts Receivable Transport Warehouse/TSP Demand Planning Trade Marketing Purchasing Replenishment Accounts Payable Transport Warehouse Forecasting Category Manager General Mgt International Customer Supply Chain Manager Group Supply Chain Global Business Relationship Manager Group Purchasing Market Corporate

7 …ma può essere semplificato e reso efficiente con l One face to the customer… CompanyCustomer Sales Customer Service Accounts Receivable Transport Warehouse/TSP Demand Planning Trade Marketing Purchasing Replenishment Accounts Payable Transport Warehouse Forecasting Category Manager General Mgt International Customer Supply Chain Manager Group Supply Chain Global Business Relationship Manager Group Purchasing Market Corporate

8 Il miglioramento della contribuzione Cliente/Canale passa attraverso un attenta analisi della Struttura dei Costi dellAzienda Il Cost to Serve (customer service, fdv, costi di distribuzione, costi amministrativi, + costi dei SI di supporto) rappresenta una percentuale variabile tra il 15 e il 30% del fatturato Customer Service e Distribution sono aree chiave ai fini dei costi totali dell azienda e del servizio fornito ai clienti Una corretta comprensione dei costi aziendali corrispondenti ai diversi servizi forniti e del valore che il cliente dà a quei servizi (in una prospettiva di extended SC) ha il triplice vantaggio: –di orientare la gestione operativa verso soluzioni economiche (frequenze dordine, modalità di consegna, punti di cons., etc) –di individuare aree di miglioramento e sviluppo per costruire una SC più efficiente ed efficace. Con ciò fornendo supporto alle politiche di servizio –di indirizzare la strategia commerciale sul cliente (profitability analysis) CS: Cost to Serve

9 Fatturato NettoContribuzione Netta 19,6 15,5 27,2 7,9 18,2 28,8 29,1 Percentualedel Venduto Valore assoluto CLIENTE A B C D E F G 17.7* *Media per i Clienti Top 20 CONTRIBUZIONE PER CLIENTE

10 RIPARTIZIONE PER DRIVERS NET CUSTOMER CONTRIBUTION 17.7 % CONTRIBUZIONE NETTA CLIENTE 17.7 % TOTAL TRADE SPEND 46.5 % TOTAL TRADE SPEND 45 % COST OF GOODS SOLD 35.0 % COSTO DEL VENDUTO 33.0 % DISTRIBUTION COSTS SELLING EXPENSES 22.0 % COSTI DISTRIBUZIONE E VENDITA 22.0 % Spese Comm. = Product-mixCost-to-serve + Differenze 2,4 -2,4 1,9 -7,1 0,7 4,2 7,7 0,3 -0,2 0,9 1,4 0,2 -0,2 -3,1 -1,6 0,3 9,7 -8,2 0,8 -6,0 0,4 + CLIENTE A B C D E F G

11 Customer Contribution Statement in XXX Customer Net Contribution Ranking Totale top 13 Totale altri Totale GPSNet Customer Contribution 26,3 32,3 28, % % % % % % In PERCENTUALE del FATTURATO AbcdefghijkAbcdefghijk In VALORE ASSOLUTO FATTURATO LORDO Customer Valore assoluto, percentuale GPS

12 Contribuzione per Cliente Scomposizione nei Drivers *Variazione dalla media pesata della contribuzione netta per cliente come percentuale delGPS = + CLIENTI IMPORTANTI COSTI DI DISTRIBUZIONE SPESE DI VENDITA,ETC. 17,3 % Differenze* COSTO DEL VENDUTO 25,6 % Total trade spend TOTAL TRADE SPEND 28,2 % mix prodotti CONTRIBUZIONE NETTA CLIENTE 28,8 % Cost to serve negativ e positiv e AbcdefghijklmAbcdefghijklm +

13 ANALISI DEL PORTAFOGLIO CLIENTI CONTRIBUZIONE NETTA CL Covers: Factory fixed overheads Depreciation PFME Other prod. fixed expenses Fixed distribution expenses Other mktg. general exp. Other general expenses to reach Operating Profit POSITION INDEX rapporto: Peso del Cliente per Azienda market share del Cliente ,50,7511,251,51,75 Position Index Net Customer Contribution % C D B A F E G I J STRATEGICI POTENZIALI CONTRIBUTIVIPROBLEMATICI

14 Order to Cash Obiettivo LOrder to Cash è uno dei Processi Chiave della SC e sta diventando sempre più importante in conseguenza delle crescenti richieste dei Clienti. Lobiettivo di questo Processo End to End è quello di assicurare unaccurata gestione dellordine e delle consegne che soddisfi le necessità di rifornimento del cliente nella maniera più economica e con la velocità richiesta. Scope Il Processo inizia con la presa dordine e comprende: esecuzione, riposte alle domande del cliente, consegna, fatturazione e pagamento. Il processo O2C termina quando lordine è pagato correttamente e tutte le relative contestazioni, resi, respinti sono risolti

15 Order to Cash (attività) Order Management Rispondere alle richieste dei Clienti Monitorare e Tracciare LOrdine Codificare Il cliente Aggiornare I dati dei Clienti Aggiornare I dati dei Prodotti Mantenere i Prezzi Manutenere le condizioni di Fornitura Eseguire il Controllo del Credito Assegnare ed Aggiornare i Limiti di Credito e le Categorie di Rischio Processare i Pagamenti in ritardo Registrare le Contestazioni Resi e Rifiuti Fatturare Ricevere LOrdine Contestazioni, Resi, Rifiuti Controllo del Credito Eseguire gli Addebiti/Accrediti Gestire i Debiti inesigibili Risolvere Contestazioni Resi e Rifiuti Attuare le Risoluzioni Ricevere e Registrare i Pagamenti Assegnare lo Stock Completare e validare lOrdine Caricare LOrdine Gestire le Restituzioni Export

16 Order to Cash Gli obiettivi da perseguire nel disegnare ed implementare il processo sono: –Ogni ordine dovrà essere eseguito in maniera completa ed in tempo e fatturato senza errori dopo laccettazione del Cliente –Ridurre i costi di gestione degli ordini ed aumentare la produttività del processo; integrare le procedure e le persone attraverso lintero processo O2C per raggiungere livelli di servizio sostenibile più elevati con stock più bassi possibili e con costi di consegna ottimizzati –Assicurare la freschezza del prodotto adeguata al canale e rispondere a specifiche richieste/necessità del Cliente –Gestire in maniera organizzata le eccezioni per evitare di deludere il Cliente, mantenendo flessibilità nelle operazioni del CS –Assicurare laggiornamento al più presto di tutti i dati rilevanti relativi ai clienti ed ai prodotti –Assicurare che i ruoli e le responsabilità siano chiare ed i reports coerenti –Creare cultura, ambiente, trasparenza in tutte le attività ai fini del miglioramento continuo

17 Order to cash Il miglioramento del servizio, misurato da: –Valori più alti negli indicatori di servizio (consegne complete, on time, fatture corrette) –Riduzione delle rotture di Stock –Freschezza del prodotto a scaffale –Crescita delle vendite Produrrà una più elevata soddisfazione del Cliente, fiducia nellAzienda e quindi minori contestazioni, resi e rifiuti Riducendo il numero di rotture di stock si eviteranno penali e potrà essere chiesto analogo miglioramento nella presenza di prodotto nello scaffale

18 Order to cash Alcune indicazioni utili per la realizzazione di un processo efficace: PREREQUISITI: Aggiornamento Anagrafiche prodotti e Clienti Ottimizzazione delle comunicazioni con i Clienti Fissare i limiti di Credito Fissare le Categorie di rischio FATTURA CORRETTA Non fare rimanenze dOrdine Accuratezza nel calcolo Razionalizzazione dei pagamenti e gestione delle trattenute Prezzo unico per SKU PULIZIA ORDINI Ordini Accurati e Completi Controllo Disponibilità (ATP check) Priorità Clienti Razionalizzazione delle procedure di controllo del credito APPROCCIO PROATTIVO Gestione Ordini per eccezione Monitoraggio avanzamento Ordini Interazione veloce per risolvere contestazioni, resi, respinti

19 Order to cash Alcune indicazioni ai fini dellefficienza: CS unico punto di contatto per i problemi non commerciali, contestazioni e reclami: –CS indirizza il problema alla Funzione competente –Ne segue/sollecita lavanzamento per una soluzione tempestiva –Informa le parti coinvolte (interne ed esterne) sulla soluzione trovata Gestione Ordini per eccezione: –La maggior parte degli ordini fluiscono in maniera automatica –CS si concentra solo sugli ordini problematici –I sistemi sono concepiti in modo da supportare lone touch Available to Promise (ATP): –Il sistema di Order management supporta il Controllo Disponibilità alla data nei confronti degli ordini –Dove richiesto vengono fornite conferme dordine –Al Material Handling vengono passati ordini puliti e consegnabili

20 Order to cash Alcune indicazioni ai fini dellefficienza: Non fare Stralci (no Rimanenze): –Evitare consegne differite a fronte di un unico ordine –Attuare la regola un ordine una consegna –Prodotti in rottura di Stock sono richiesti in un ordine successivo –Le SKU non consegnabili sono eliminate dalla consegna ma ne viene mantenuta levidenza nel sistema ai fini del Reporting –Unica eccezione a tale regola è per le promozioni o per gli articoli altamente stagionali (in cui non sono possibili o probabili riordini) Fattura basata sulla Proof of Delivery (PoD) –Le prefatturazioni sono sconsigliate –La fatturazione viene effettuata dopo che lordine è stato modificato con le quantità realmente accettate dal Cliente Definizione delle categorie di Rischio –La categoria di rischio indica il tipo di trattamento che il sistema di controllo del credito deve mettere in atto –Il livello di rischio associato a ciascun cliente determina il livello di credito da accordare e quindi il blocco o non blocco dellordine

21 Order to cash Alcune indicazioni ai fini dellefficienza: Ripulire le trattenute dopo un predefinito intervallo di tempo: –Le trattenute non pagate e i crediti inesigibili debbono essere stralciati dopo un periodo di tempo concordato –I costi debbono essere imputati al centro di spesa ritenuto responsabile della causa (es. Vendite, Material Handling, etc) One Time Customer Order –Riguarda una vendita occasionale, non ripetibile. Dovrà essere prevista una procedura semplificata che eviti il lavoro di settaggio dei master data –Andrà definito il livello di autorizzazione Unico prezzo di listino –Corrisponde al prezzo di listino ufficiale (one base price) prima di qualunque sconto –Consente di avere trasparenza sugli sconti praticati ai singoli Clienti

22 Aggiornare Il Cliente fine È una Contestazione? richiesta inizio E2E order to cash (tele Sales) fatturazione Completare e validare lordine Caricare lordine Gestire la Richiesta commerciale Raccogliere lordine Riferita al Consumatore? Richiesta Commerciale? Il cliente è cambiato? Il Cliente esiste? Il cliente vuole ordinare? E2E caricameto Cliente Risposta alla Domanda Del Cliente Monitor. E tracciat. ordine Procedura Uscita merci Gestire la Richiesta del consumatore Eseguire Controllo credito Ricevere e attribuire i pagamenti Creare i Movimenti per all.to merci La domanda è riferita allordine? Allocare lo stock Richiesta da vendite Procedura claims CLIENTE CUSTOMER SERVICE FI&CO Acc/Receiv GENERATING DEMAND MATERIAL HANDLING si no si no ORDER TO CASH si no si no si no si no


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