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Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 1 FORUM PA 2006 Fiera di Roma 8-12 maggio IL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA': più Qualità meno Sprechi" Alberto Galgano.

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1 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 1 FORUM PA 2006 Fiera di Roma 8-12 maggio IL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITA': più Qualità meno Sprechi" Alberto Galgano Roma, 9 maggio 2006

2 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 2

3 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 3

4 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 4 Negli ultimi 4 anni, 210 tra medici, dirigenti e infermieri del Virginia Mason Medical Center sono stati in Giappone per 2 settimane visitando stabilimenti della Toyota e di altre aziende al fine di apprendere sul campo i principi fondamentali del Sistema Toyota

5 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 5 Prima Parte EVIDENZE

6 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 6 The Wall Street Journal - April TO FIX HEALTH CARE HOSPITALS TAKE TIPS FROM FACTORY FLOOR (ADOPTING TOYOTA TECHNIQUES)

7 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 7 THE PITTSBURG REGIONAL HEALTHCARE INIZIATIVES CENTER Has already trained hundreds of health professionals in Perfecting Patient Care. a system adapted from the Alcoa Business and the Toyota Production Sistems Pittsburg Post-Gazette October 10, 2004

8 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 8 Harvard Business Review - September 2005 FIXING HEALTH CARE FROM THE INSIDE TODAY by Steven J. Spear

9 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 9 NEWTON

10 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 10 SE HO VISTO COSÌ LONTANO È PERCHÈ SONO MONTATO SULLE SPALLE DI GIGANTI

11 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 11 ALCUNI DATI SULLA TOYOTA UN LEADER MONDIALE E UNAZIENDA DI GRANDE SUCCESSO

12 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 12 The Economist January 29 – February 2005 SPECIAL REPORT TOYOTA

13 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 13 LA TOYOTA SUL MERCATO VALE DI PIU DEI TRE GRANDI COMPLESSI AMERICANI: GENERAL MOTORS, FORD, CRYSLER

14 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 14 BEYOND THE MARGIN NET PROFIT, LATEST AVAILABLE YEAR, $BN Toyota Nissan Honda GM Ford Renault Hyundai Automotive Group* PSA Peugeot Citroën VW Group DaimlerChrysler ,7 6,8 5,7 1,9 2,4 6,7 6,6 2,8 1,3 0,3 Margin % Source: Company reports*Includes Kia Motors

15 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 15 Produzione Mondiale Automobili milioni milioni + 3 milioni 50% Toyota

16 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità Stab. 9 Paesi Stab.14 Paesi Stab.24 Paesi Toyota

17 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 17 8 MODELLI PRODOTTI SIMULTAMEAMENTE Linea di Montaggio Toyota

18 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 18 PRODUTTIVITA TOYOTA La produttività della Toyota negli ultimi 25 anni è aumentata di sette volte,il doppio dei suoi principali concorrenti

19 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 19 QUALITA PRODOTTI TOYOTA La qualità dei prodotti della Toyota è considerata al vertice rispetto a tutti gli altri produttori di automobili.

20 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 20 15% DEL MERCATO MONDIALE LA PRIMA AL MONDO Obiettivo 2010

21 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 21 OUTSIDE THE COMFORT ZONE cioè RICERCA CONTINUA DELLA PERFEZIONE Toyota People Always Put Themselves

22 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 22 La posta in gioco nelle strutture sanitarie Nelle strutture sanitarie oltre a servizi di diagnosi si effettuano ricoveri per persone che hanno bisogno di trattamenti e cure, in certi casi molto delicate. I trattamenti ricevuti e la stessa permanenza nelle Strutture Sanitarie possono portare al decesso del paziente che ha subito il trattamento, creare inconvenienti che ne prolunghino la permanenza nella Struttura o altri inconvenienti per lo stato di salute dopo la dimissione dalla Struttura Sanitaria.

23 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 23 Gli errori negli ospedali americani Si stima che circa persone muoiano ogni anno negli Ospedali americani a causa di errori di tipo medico. Altri studi indicano che altrettanti soccombono per infezioni prese in ospedale. Il Center for Desease Control and Prevention stima che per ogni persona che muore in conseguenza di errori o infezioni da 5 a 10 subiscono una infezione non fatale. Con 33,6 milioni di ricoverati ogni anno ciò vuol dire che 88 persone su 1000 soffriranno una malattia come conseguenza di un trattamento e allincirca 6 su 1000 moriranno.

24 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 24 Gli errori negli ospedali americani (segue) Spear in un recente articolo sulla prestigiosa rivista Harvard Business Review riportando questi dati si domanda come è possibile che in una nazione che è allavanguardia nella scienza medica si sia di fronte ad una situazione così grave. La sua risposta è conforme a quanto ci ha insegnato il grande esperto americano Deming. Soltanto una piccola percentuale (-10%) dipende da errori di singole persone. Oltre il 90% dipende dal Sistema ed esso è condizionato dalla Direzione della Struttura Sanitaria. Vi è quindi un grande gap tra le prestazioni di queste strutture e le capacità professionali delle persone che operano allinterno di essa.

25 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 25 Rapporto "QUANDO LERRORE ENTRA IN OSPEDALE" a cura di CINEAS in collaborazione con Zurich Consulting

26 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 26 Gli errori negli ospedali italiani Nel nostro Paese, ogni anno, sono circa 8 milioni le persone che vengono ricoverate negli ospedali persone, ossia il 4% del totale dei ricoverati, escono dallospedale riportando danni e malattie dovuti ad errori nelle cure o disservizi ospedalieri. Le morti connesse agli errori medici sono circa allanno, ossia il 6% dei decessi totali avvenuti in un anno in Italia ( nel 2000).

27 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 27 LE APPLICAZIONI DEL SISTEMA TOYOTA NELLA SANITÀ NEGLI STATI UNITI

28 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 28 Virginia Mason Medical Center Seattle

29 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 29 La struttura sanitaria Organizzazione privata no-profit Sistema di servizi sanitari integrati 336 posti-letto 9 distaccamenti territoriali 400 medici 5000 dipendenti Corso di Laurea in Medicina Istituto di ricerca Fondazione Alberto Galgano:

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31 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 31 Virginia Mason Production System JUST IN TIME Lavorare con le minime risorse necessarie per unerogazione costante. Solo cosa è necessario. Solo quando è richiesto. Solo dove è necessario. Solo quando è necessario. Jidoka Verificare ciascun livello per individuare anomalie. Fermarsi e rispondere per ogni anomalia. Separare il lavoro delle attrezzature da quello umano. Le attrezzature non sono in grado di individuare anomalie e fermarsi autonomamente. Produzione Pull System One Piece Flow Production Supermarket System Produzione Takt Time Andon Disponibilità Operativa Standard Work in Process Kanban Standard Work Materiali Macchine Persone Virginia Mason Production System Fare le cose in modo corretto Produzione livellata (Heijunka) Riduzione dei costi attraverso leliminazione degli Sprechi (5S)

32 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 32 5 Principi del VMPS Valore ovvero "ciò che il paziente è disposto a pagare Flusso del valore ovvero "la sequenza di attività richieste per fornire al paziente un servizio Flusso ovvero "lo svolgimento dei compiti in un processo continuo, senza attese o ritardi Pull ovvero "il processo a monte si attiva solo quando il processo a valle segnala un bisogno Perfezione ovvero "tutte le attività nel processo sono a valore aggiunto"

33 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 33 Strategie VMPS Settimane Kaizen Le 5S per lorganizzazione e la standardizzazione dei posti di lavoro Lapproccio 3P (Production – Preparation – Process) Il sistema dallarme per la sicurezza dei pazienti (Stop the Line) Le idee Lean quotidiane Sviluppo della leadership e del lavoro in team e evoluzione continua delle infrastrutture

34 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 34 Interventi di formazione VMPS campagna per le idee lean quotidiane (rivolta a tutto il personale) corso d'introduzione al Virginia Mason production system (per tutto il personale sanitario) guida alle 5s (corso per i dirigenti, i quali istruiscono poi lo staff) la mappa del flusso di valore (un corso per i dirigenti e uno per il personale) definire standard operativi (un corso per i dirigenti e uno per il personale) procedure a prova d'errore (un corso per i dirigenti e uno per il personale) corso avanzato di lean (per i dirigenti) workshop sulla capacità di leadership (per i dirigenti, organizzato su richiesta) settimane di esperienza presso stabilimenti manifatturieri in giappone e in europa

35 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 35 RPIW Example Areas GI Ambulatory HR Business Partner PACU Radiology Periop Induction Room Adult Ambulatory Visit Flow Ambulatory Specialty Scheduling Federal Way Specialty Clinic and ASC Disease State Management Supply Chain Skilled Nursing Placements Specimen Collection Mistake Proofing Capital Budgeting Board Preparation Rehab Medicine Patient Flow Inpatient Medication Integration Histology Slide Turn-out Inpatient Incomplete Chart Processing Lindeman Pavilion Pharmacy Human Resources Service and Processing Orthopedics/Sports Medicine Clinical Research Ambulatory Neurology Ambulatory Transplant Cardiology Emergency Department RN Rounds ABN Process

36 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 36 Cosa significa Zero Difetti? Procurare al fruitore del servizio ciò che egli desidera veramente Distinguere gli errori dai difetti Eliminare i difetti operando ispezioni alla fonte, ossia: Verificare ciascun livello operativo (one by one) Verificare alla fonte Fermare il processo alla fonte e porre subito rimedio ai difetti

37 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 37 Zero Difetti nella Sanità Il servizio sanitario è un processo che presuppone la sicurezza in ogni singolo passaggio Ogni errore nell'ambito della sicurezza deve essere corretto il prima possibile, altrimenti è indispensabile fermare il processo Il raggiungimento dello zero difetti è l'unico obiettivo: il 99,9% di successo non basta

38 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 38 Lo Strumento Stopping the Line La qualità delle cure è la principale responsabilità del management Ogni rischio per la sicurezza è un difetto del processo I difetti del processo sono tanto più dannosi e difficili da eliminare quanto più avanzano nel flusso Ogni operatore è un controllore del processo Ogni operatore è in grado di fermare i difetti Se un processo non può esser condotto senza incorrere in difetti, è necessario fermare lintero processo

39 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 39 Le passeggiate dei dirigenti per la sicurezza dei pazienti Svolte dai Vice Presidenti e dai Primari 28 dirigenti coinvolti in 1 mese Stesura di standard guardando la sicurezza Rilevate e Registrate le Performance dei reparti

40 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 40 Risultati Totali Kaizen Risultati Totali – 175 RPIWs 3/ 04 / 31 AreaRisparmioVariazione Magazzino $-53% Produttività158 persone 36% riallocazione risorse Spazio 2074 metri quadrati -41% Lead Time ore-65% Distanza percorsa dagli operatori metri-44% Spostamento dei prodotti metri-72% Tempo di set-up 7744 ore-82%

41 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 41 Costi Evitati Inoltre, sono stati risparmiati i seguenti costi: 1 milione di dollari per la camera iperbarica (grazie al 3P) Da 1 a 3 milioni di dollari per il mancato trasferimento delle camere endoscopiche 6 milioni di dollari messi a budget per la costruzione di nuove sale operatorie non più necessarie dopo la riduzione degli sprechi di spazio La razionalizzazione degli spazi, ha inoltre portato ulteriori risultati: Incremento della capienza: gli stessi spazi che ospitavano 120 pazienti/giorno ospitano ora 188 pazienti/giorni (+57%) Minore movimentazione dei pazienti: da 488 a 116 metri in media (-76%)

42 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 42 Lezioni apprese I servizi sanitari possono sempre essere migliori Il paziente è la priorità Ognuno deve contribuire al miglioramento L'efficienza è un parametro fondamentale La trasparenza è necessaria Il follow-up è un requisito primario Un ospedale non è una fattoria: nella sanità non servono silos (ossia contenitori grandi e generici) Le 5S non finiscono mai Il flusso è tutto La medicina senza difetti è possibile Il cambiamento è costante e non è facile Il personale è la chiave di volta del successo: sviluppare la leadership e lo staff è un imperativo

43 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 43 To Change Medicine… Change Your Mind PRIMADOPO L'operatore sanitario innanzituttoIl paziente innanzitutto Aspettare è beneAspettare è male Ci si deve sempre attendere qualche errore Lavorare per una medicina libera da difetti Impiego a rischioImpiego garantito Formazione del personale implicitaFormazione del personale esplicita Efficienza diffusaEfficienza rigorosamente misurata Aggiungere sempre nuove risorseNon aggiungere ulteriori risorse Ridurre i costiRidurre gli sprechi Verifiche qualitative a posterioriVerifiche qualitative in tempo reale Il management supervisiona il personaleIl management è sul campo a fianco del personale Abbiamo tempoNon abbiamo tempo

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45 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 45

46 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 46 Park Nicollet Saint Louis Park

47 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 47 Park Nicollet Healt Services Situato nella città di St Louis Park nello Stato del Minnesota E un Sistema Integrato di case di cura che include: Methodist Hospital (1 ospedale con 426 posti letto, con più di 960 medici, circa 3000 impiegati) è stato inserito fra i 50 ospedali migliori degli Stati Uniti Park Nicollet Clinic Locations ( comprende 24 cliniche, con più di 45 specializzazioni, 543 medici, circa 4500 impiegati) Park Nicolett Foundation Leader nell'identificare e rispondere ai bisogni di salute della Comunità attraverso: ricerca, educazione, assistenza dei pazienti) Park Nicollet Institute

48 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 48 Introduzione del Sistema Toyota... Applicazione del modello lean rappresentato dal Sistema Toyota Creato un team di lavoro denominato Lean production system 84 persone hanno ricevuto la certificazione Kaizen Team Leader svolgendo un periodo di training, incentrato sulla partecipazione a settimane Kaizen, sia negli Stati Uniti sia in Giappone Introduzione nella struttura sanitaria della Direzione per Politiche (Policy Deployment) Sono state condotte 39 settimane Kaizen 8 programmazioni di attuazioni al mese del metodo 5S

49 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 49 Minneapolis, Employees

50 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 50 Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti in un anno di applicazione del Sistema Toyota Incremento capienza dei reparti Reparto di Urologia: conversioni delle sale/esami in stanze multiservizio ha aumentato del 20% la capienza del reparto Reparto Endoscopia: con introduzione del sistema one piece flow e la standardizzazione del lavoro, è stato possibile visitare 10 pazienti in più Miglioramento delle cure e della sicurezza del paziente Introduzione di un team che valuta in 5 minuti i sintomi dei pazienti ricoverati

51 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 51 Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti (segue) Miglioramento della produttività I chirurghi hanno analizzato i differenti utilizzi delle strumentazioni e successivamente hanno elaborato uno standard di utilizzo degli strumenti per i diversi casi. La nuova procedura ha prodotto un utilizzo di strumenti in meno al mese Miglioramento dellambiente di lavoro introduzione delle 5S

52 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 52 Le iniziative intraprese e i risultati ottenuti Miglioramento del Cash Flow Nel reparto di Pediatria, lintroduzione del Charge Capture Team ha ridotto il Lead time di due ordini di grandezza, da giorni a minuti. Impatto finanziario nei primi 12 mesi:risparmio di 8 milioni di dollari

53 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 53 Follow up e prossimi obiettivi... Dopo un anno di organizzazione Lean i responsabili del complesso sanitario affermano di aver appreso le seguenti nozioni: Importanza della comunicazione Gli sprechi sono dappertutto e ben visibili Il lavoro standardizzato conduce al successo il sistema sanitario ha forti analogie con una linea di produzione la definizione dellobiettivo è una sfida necessaria per il successo La direzione deve essere coinvolta e impegnata

54 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 54 … Pianificazione del lavoro futuro… Per il 2005 sono state programmate 80 settimane kaizen applicazione del sistema 3P ai reparti Cancro e OB/GN

55 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 55 ThedaCare Appleton

56 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 56 Il complesso sanitario ThedaCare Il complesso sanitario ThedaCare è situato nella città di Appleton (Wisconsin) E costituito da 3 ospedali, 21 ambulatori, una residenza per anziani e centri per il trattamento delle patologie mentali e delle dipendenze da alcool e droghe I tre ospedali dispongono, complessivamente, di 460 posti-letto e lintera struttura impiega oltre 5000 persone. Il Sistema Toyota è stato introdotto nel febbraio 2004

57 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 57 Risultati ottenuti presso il complesso sanitario ThedaCare ( front office e relazioni con i pazienti) EventoPrima del Sistema Toyota Con il Sistema Toyota Tempo medio di attesa al telefono per prenotare un appuntamento 64 secondi35 secondi Casi di abbandono della prenotazione a causa dell'eccessivo tempo di attesa telefonica 6,1 % (su totale telefonate) 2% (su totale telefonate) Tempo necessario (in media) per effettuare un intervento di medicazione 15 minuti8 minuti

58 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 58 Azioni realizzate presso il complesso sanitario ThedaCare (organizzazione interna) EventoQuantità Flussi di Valore individuati10 Settimane Kaizen effettuate 59 Progetti di Miglioramento Rapido elaborati 27 Dipendenti coinvolti negli eventi Kaizen 570 Riduzione tempo dedicato all'inserimento di nuovo personale ore

59 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 59 Risultati ottenuti presso il complesso sanitario ThedaCare (organizzazione interna) EventoQuantità Risparmio complessivo nei costi del personale -30,6 FTE Risparmio negli oneri finanziari - $ Riduzione del tempo di riscossione crediti -12 giorni (media) Risparmio negli approvvigionamenti - $ Riduzione totale costi- $

60 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 60 SECONDA PARTE IL SISTEMA TOYOTA

61 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 61 LE CARATTERISTICHE DEL SISTEMA TOYOTA

62 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 62 LEAN THINKING anni di Benchmarking e osservazioni su aziende di tutto il mondo Si raddoppia la produttività del lavoro in tutto il sistema Si tagliano i tempi di produzione e le scorte del 90% Viene dimezzato il Time to Market dei nuovi prodotti Si offre a costi aggiuntivi modesti una più ampia varietà di prodotti Vengono ridotti a metà gli errori e gli scarti del processo J. Womack D. Jones LEAN THINKING, Guerini e Associati, 1997, pag. 59 I RISULTATI RAGGIUNGIBILI

63 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 63 Le aziende possono normalmente raddoppiare ancora la produttività attraverso miglioramenti incrementali nellarco di due – tre anni e dimezzare ancora magazzini, errori e tempi nello stesso lasso temporale

64 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 64 Risultati Da Produzione a lotti Da Produzione a flusso (Sistema Ford) Aumento Produttività Rotazione inventari Difetti Lead time +300/400% +1000% -95% +100% +300% -80% -75%

65 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 65 Storia incredibile n. 1 < 5%

66 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 66 Storia incredibile n. 2 Dimostrazione immediata dei risultati Settimana Kaizen Mappa del Flusso del Valore

67 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 67 VALORE

68 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 68 SPRECO

69 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 69 FLUSSO

70 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 70 LA TOYOTA HA INVENTATO IL MIGLIORAMENTO RAPIDO

71 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 71 Lapproccio allazione Lapproccio allazione nel Sistema Toyota ha due basi che possiamo definire rivoluzionarie: Il vedere come base per lazione La rapidità nellazione

72 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 72 Il vedere come base per lazione Lattività del vedere ha la sua forza nel fatto che ci collega immediatamente e direttamente alla realtà e allazione. Essa si contrappone allesame a tavolino di dati e situazioni, per definizione indiretto e non in grado di catturare immediatamente la realtà.

73 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 73 Lazione rapida Per realizzare lazione rapida vengono utilizzati tre importanti criteri: Due innovative guide allazione La tempesta delle prove (Trystormimg) Lazzeramento delle giustificazioni

74 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 74 Segue Lazione rapida Due innovative guide allazione: Veloce e grezzo, non lento ed elegante Fare e fare subito

75 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 75 Il Trystorming Invece di fare una valutazione teorica sulla efficacia di una prova si preferisce metterla in atto e lasciare parlare i fatti. Se la prova fallisce se ne fa unaltra e così di seguito, con la logica della quantità. Da qui lespressione tempesta delle prove. Segue Lazione rapida

76 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 76 Lazzeramento delle giustificazioni Il procedere nellazione si basa sulla seguente affermazione: Se non riesci a ottenere un miglioramento rilevante in tre giorni significa che stai sbagliando qualche cosa. Segue Lazione rapida

77 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 77 Il perseguimento della perfezione Nel momento in cui le aziende cominciano: a definire accuratamente il valore, a identificare lintero Flusso del Valore, a far sì che i diversi passaggi della creazione di valore fluiscano con continuità, a permettere ai clienti di tirare il valore dallimpresa comincerà ad accadere qualcosa di molto strano.

78 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 78 I diretti interessati si accorgono che non cè fine al processo di riduzione: degli sforzi del tempo degli spazi dei costi e degli errori se si ha costantemente lattenzione al cliente. Segue Il perseguimento della perfezione

79 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 79 Noi otteniamo risultati brillanti da persone di medie capacità che operano e migliorano processi brillanti I nostri concorrenti ottengono risultati mediocri da persone brillanti che operano con processi difettosi Quando loro incontrano difficoltà cercano di assumere persone ancora più brillanti Noi non possiamo che superarli Toyota

80 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 80 Due Strumenti Fondamentali 1. La Settimana Kaizen 2. La Mappa del Flusso del Valore

81 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 81 Taiichi Ohno

82 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 82 Il FILO CONDUTTORE CACCIA AGLI SPRECHI

83 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 83 I SETTE SPRECHI DI TAICHI OHNO MUDA Tempo Trasporto Prodotti Difettosi Perdite di processo Movimenti Scorte Sovrapproduzione

84 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 84

85 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 85 LA SETTIMANA KAIZEN

86 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 86 La Settimana Kaizen RISULTATI INCREDIBILI

87 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 87 La Settimana Kaizen Aumenti della produttività dal 20% al 40% Riduzione del work in progress dal 30% al 50% Riduzione dei difetti dal 20% al 50% Riduzione dei tempi di set-up dal 40% al 60% Riduzione dei metri percorsi dal 40% al 60%

88 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 88 ALCUNI ESEMPI DEI 7 SPRECHI IN SANITA

89 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 89 Sovrapproduzione Fornire più informazioni di quelle necessarie Fornire più informazioni in anticipo Analisi anticipate per favorire le esigenze del laboratorio Fornire copie di un rapporto a persone che non lo hanno richiesto e che non lo leggeranno

90 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 90 Tempo Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo) per problemi di reparto; Attesa per tempo di cambio paziente (pulizia sala, cambio strumentario, preparazione chirurgo); Attesa di materiale sterilizzato per variazione lista; Attesa per materiale di impianto per variazioni intervento; Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni della sequenza operatoria

91 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 91 Trasporto Spostamenti pazienti per trattamenti Spostamenti pazienti da un posto allaltro Spostamenti campioni Recupero e trasporto sacche di sangue non programmate da Centro Trasfusionale (per le urgenze)

92 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 92 Perdite di processo Cambio di posizionamento del paziente Apertura di più kit per mancanza di uno standard Eccessiva produzione di documenti cartacei Procedure non necessarie.

93 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 93 Scorte Eccessivo immagazzinamento di materiali Obsolescenza materiali e medicinali Documenti in attesa di elaborazione Provini in attesa di analisi

94 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 94 Movimenti Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico Recupero strumenti da altra sala operatoria Ricerca pazienti Gestire documenti cartacei

95 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 95 Prodotti difettosi Errori nelle medicazioni Informazioni mancanti Ripetizione anestesia per problemi Ripetizione interventi

96 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 96 I 7 SPRECHI IN UN BLOCCO OPERATORIO

97 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 97 Dettaglio sprechi rilevati in un blocco operatorio Tipo di MudaDescrizione Attese Ritardo inizio operazioni per attesa del chirurgo (in media minuti dopo l'apertura prevista delle sale) Attesa per equipe chirurgica in caso di politraumi Attesa del tecnico di radiologia (in media 15 minuti)

98 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 98 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di MudaDescrizione Attese Attesa dell'induzione dell'anestesia in pre-sala Attesa dell'anestesista perché impegnato con altro paziente Attesa del paziente (dalla chiamata all'arrivo in sala) per problemi organizzativi di reparto

99 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 99 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di MudaDescrizione Attese Attesa per cambio paziente (pulizia della sala, cambio dello strumentario, preparazione del chirurgo. In media 10/15 minuti) Attesa di materiale sterilizzato a causa di variazioni nella lista interventi Attesa per materiale di impianto a causa di variazioni di intervento Allungamento del tempo di cambio paziente per indisponibilità di personale (impegnato altrove)

100 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 100 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di MudaDescrizione Perdite di processo Cambio di posizionamento del paziente Rinvio degli interventi per le attività di studio (presso Università o Scuola Professionale Infermieri) degli specializzandi in anestesia e ortopedia e per corsi di formazione in genere Apertura di più kit operatori per mancanza di uno standard Scarti Ripetizione dell'anestesia per problemi Ripetizione interventi (es. fratture al polso)

101 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 101 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di MudaDescrizione Scorte Mancanza materiali (attrezzeria, strumentario) con eventuale esigenza di sollecito ai fornitori Movimenti Recupero strumenti non inclusi nel set chirurgico da parte dell'OSSS (Operatore sociosanitario specializzato) Recupero video (amplificatore di brillanza) da altra sala operatoria

102 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 102 Dettaglio sprechi rilevati (segue) Tipo di MudaDescrizione Trasporti Attesa per trasporto del paziente a causa di variazioni nella sequenza operatoria Tempo perso per il trasporto di pazienti (da parte di infermieri o OSSS) in radiologia o ai reparti per ulteriori esami Recupero e trasporto dal Centro Trasfusionale di sacche di sangue non programmate (per le urgenze) SovrapproduzioneNon riscontrati

103 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 103 LA SETTIMANA KAIZEN ORGANIZZAZIONE DELLA SETTIMANA

104 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 104 Lancio dellIniziativa Attività: Selezione dellarea/linea dellintervento Definizione degli obiettivi perseguibili con lintervento in termini di: riduzione del lead-time riduzione degli stock e degli spazi riduzione delle operazioni uomo riduzioni di scarti e sprechi Riduzione dei tempi di set-up Eventuali vincoli

105 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 105 Definizione del Gruppo di Lavoro (6-10 persone) Nomina del Leader del gruppo Incontri della Direzione con le persone che verranno coinvolte Pianificazione della Settimana Kaizen; è necessario che la settimana si svolga a produzione attiva del reparto interessato Lancio dellIniziativa (Segue)

106 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 106 Attività: Raccolta dei dati necessari per fotografare la situazione attuale: Lay-out dellarea prescelta Descrizione dei flussi più rilevanti Lavoro standard Operazioni standard Carico degli operatori Preparazione Operativa

107 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 107 Predisposizione del materiale necessario ai membri del gruppo durante la settimana: Modulistica Materiali vari (cronometro, matite, lucidi, cartone, legno…) Preparazione del materiale per la formazione dei membri del Team Predisposizione dei luoghi di incontro dei gruppi Organizzazione di una riunione finale di presentazione del lavoro da parte del gruppo alla Direzione Preparazione Operativa (Segue)

108 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 108 Redazione del piano dettagliato delle attività della settimana Kaizen Validazione degli obiettivi della settimana con i team leader Comunicazione ed informazione alle persone selezionate per il Team sul programma di lavoro Preparazione Operativa (Segue)

109 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 109 Lavoro operativo dei gruppi in reparto dal lunedì al giovedì Brevi riunioni ad inizio e fine giornata Consuntivazione dei risultati e presentazione finale dei lavori il venerdì Esecuzione della Settimana Gemba Kaizen

110 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 110 Follow Up Intervento di verifica delle implementazioni residue a giorni di distanza dalla settimana Valutazione del consolidamento dei risultati Definizione del piano di sviluppo

111 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 111 LA SETTIMANA KAIZEN PUNTI IMPORTANTI

112 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 112 Sommario Il metodo Lapproccio I Fil-rouge delle settimane Kaizen Il programma delle settimane Il ruolo del sindacato Conclusioni

113 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 113 Il Metodo (Segue) LA FOCALIZZAZIONE SUGLI OBIETTIVI: Tutte le settimane devono iniziare presentando al gruppo di lavoro degli obiettivi chiari, quantificabili ed ambiziosi: alla fine di ciascuna giornata della settimana il gruppo di lavoro deve indicare chiaramente a che punto è nel raggiungimento di quegli obiettivi.

114 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 114 LA FISICITÀ: Tutte le attività di miglioramento devono essere svolte in ufficio osservando i materiali, gli uomini, le informazioni e le attrezzature: Es.: Le fasi di lavoro vengono definite disponendo fisicamente tutto il materiale secondo la sequenza di lavoro Il layout e la posizione delle attrezzature viene definito spostandole fisicamente I tempi ciclo vengono migliorati provando diverse soluzioni spostando fisicamente documenti, attrezzature ed operazioni Il Metodo (Segue)

115 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 115 LA RIGOROSITA: Tutta le attività devono essere svolte e documentate utilizzando la modulistica standard sviluppata per la settimana kaizen: Spaghetti-Chart per lanalisi del flusso degli uomini Standard Work Combination Sheet e Percent Load Chart per lanalisi del flusso delle operazioni Scheda Idea Kaizen per rappresentare le proposte di miglioramento Kaizen News per indicare le attività da completare dopo la settimana Target Sheet per rappresentare i risultati ottenuti giorno per giorno Il Metodo (Segue)

116 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 116 ed inoltre: Ciascun gruppo deve dire al termine della giornata 3 cose che ha fatto oggi, 3 cose che ha imparato e 3 cose che farà domani Tutti i componenti del gruppo devono presentare qualcosa durante la riunione con la Direzione al termine della settimana Il Metodo (Segue)

117 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 117 LApproccio La gestione corretta del gruppo di lavoro è la leva più importante che si ha a disposizione durante la settimana.

118 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 118 JUST DO IT Più importante e difficile del cosa fare è il come fare: quindi prova, prova e prova ancora….. ERRARE HUMANUM EST Durante la settimana non esistono idee buone o cattive: limportante è provare. Se hai sbagliato oggi hai meno possibilità di sbagliare domani. TEMPUS FUGIT Se pensi che unattività del gruppo richiede unora per essere portata a termine, chiedi al gruppo di farla entro mezzora. LApproccio (Segue)

119 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità LANALISI DEI FLUSSI Per vedere correttamente le attività bisogna chiedersi: Come fluiscono i materiali lungo il processo? Come fluiscono gli uomini durante il processo? Come fluiscono le informazioni durante il processo? Come fluiscono le operazioni durante il processo? Come fluiscono le attrezzature durante il processo? Come fluisce la qualità durante il processo? Come fluisce…………durante il processo? I Fil-rouge (Segue)

120 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 120 In sintesi: Come fluisce il valore del prodotto lungo il processo? I Fil-rouge (Segue)

121 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità LA STANDARDIZZAZIONE Dove non cè standard non può esserci miglioramento (T. Ohno) Al termine di ciascuna settimana kaizen bisogna standardizzare tutte le attività oggetto del miglioramento. Per standardizzare occorre: Vedere le attività Individuare le diverse attività da standardizzare Standardizzare ciascuna attività I Fil-rouge (Segue)

122 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità LA GESTIONE A VISTA La standardizzazione del processo deve essere realizzata attraverso sistemi visivi ed immediati. Solo così il processo può avere la built-in quality e quindi essere un processo standard: Tabelloni in ufficio per il takt-time, il lay-out e le regole della linea Standard Work Combination Sheet a vista in ogni fase della linea Un posto per ogni cosa I Fil-rouge (Segue)

123 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 123 Il Programma Delle Settimane Il programma delle settimane kaizen non deve indicare solo le aree degli interventi, ma deve definire anche e soprattutto le linee guida dellintervento e la visione finale dellufficio/servizio interessato alla trasformazione, almeno in termini di layout e di flusso per ciascuna famiglia di prodotti.

124 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 124 Il Ruolo Del Sindacato I rappresentanti sindacali devono essere coinvolti in prima persona nelle attività di miglioramento. E auspicabile inserirli nei gruppi di lavoro durante le settimane kaizen.

125 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 125 Conclusioni La definizione ed il successo di un programma di settimane kaizen dipende fin da subito da quanto la Direzione dellazienda fa suo il modello lean. La singola settimana kaizen è sicuramente un segnale forte sulle potenzialità dellapproccio lean, ma di per sé non è sufficiente per una vera trasformazione dellazienda. I risultati rilevanti che si possono ottenere durante una settimana kaizen rischiano di andare persi se non si mantiene alta la pressione attraverso il presidio di quanto già ottenuto ed il lancio di altre settimane.

126 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 126 SETTIMANA KAIZEN IN UN REPARTO DI ECOCARDIOGRAFIA

127 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 127 ECO-CARDIOGRAFIA: CARATTERISTICHE REPARTO Attività distribuita su due piani, in uno si effettua lesame (L3), nellaltro linterpretazione e la diagnosi (H11). Il personale non è dedicato al 100 % allecocardiografia ma viene condiviso con altri flussi. Lamentele da parte dei pazienti per i tempi di attesa durante lerogazione della prestazione e per ottenere il referto. Lamentele da parte del personale per i continui spostamenti allinterno della struttura (da L3 a H11). Attività ad elevato margine di profitto.

128 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 128 Il lay out di una sala esami

129 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 129 Dettaglio di una strumentazione ecocardiografica

130 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 130 Obiettivi della settimana Migliorare lefficienza delle prestazioni della sezione eco-cardiografia Ridurre il tempo di non valore aggiunto nel Flusso del Valore per gli addetti allecho (tecnici e medici) Livellare il carico delle giornate di seduta dei medici cardiologi

131 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 131 Criticità rilevate Percorsi del personale lunghi Percorsi dei documenti lunghi Lead Time lungo Accumuli tra le fasi del Flusso Problemi di non qualità su alcune fasi del flusso Produttività scarsa Tempi di Set-up miglIorabili

132 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 132 DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI Tipo di MudaDescrizione Attese Attesa per il tecnico Attesa per il cardiologo Attesa per il trasporto del paziente Attesa per il set-up della strumentazione Movimenti Spostamenti di specialisti e tecnici da un piano all'altro e da altri reparti dell'ospedale Spostamenti di attrezzature

133 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 133 DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI (Segue) Tipo di MudaDescrizione Trasporti Trasporto paziente Trasporto referti e documenti Perdite di processo Set-up critico dovuto ad una forte componente umana Scarti Duplicazione di documenti a causa della loro necessaria presenza su entrambi i piani dell'ambulatorio Referti duplicati

134 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 134 DETTAGLIO SPRECHI RILEVATI (Segue) Tipo di MudaDescrizione Scorte Non riscontrati Sovrapproduzione Produzione di documenti e informazioni ridondanti a causa della loro necessaria presenza su entrambi i piani dell'ambulatorio

135 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 135 OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO AreaValore di partenza Obiettivo Percorsi del personale medico 3540 metri1770 metri Percorsi del personale tecnico 1834 metri917 metri Percorsi dei documenti 322 metri161 metri

136 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 136 OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue) AreaValore di partenza Obiettivo Lead Time73 minuti36 minuti Work in Progress121 Ritardo nella redazione dei referti (% media di ritardo) 17%0%

137 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 137 OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue) AreaValore di partenza Obiettivo Ritardo nel trasporto di documenti (tempo medio di ritardo) 18 minutiMeno di 5 minuti Tempo sprecato al giorno (media) dai medici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 72 minuti20 minuti

138 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 138 OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO (Segue) AreaValore di partenza Obiettivo Tempo sprecato al giorno (media) dai tecnici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 16 minuti12 minuti Tempi di set-up19 minuti5 minuti

139 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 139 Lunedì ore 8,00-16,00 I partecipanti sono stati impegnati per la maggior parte della giornata nellapprendimento degli strumenti e dei principi del Sistema Toyota. Il Team ha esaminato come riconoscere ed eliminare gli sprechi, come osservare e documentare i processi, come ottenere processi a prova di errore e a creare flussi. La parte rimanente della giornata è stata impegnata nellesaminare i dati e a produrre nuove idee. Nota: Tutti i dati del reparto sono documentati in moduli standard.

140 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 140 Martedì ore 8,00-16,00 La giornata è cominciata con un esame di quanto svolto il giorno precedente e la revisione del modulo idee già compilato. Il Team è stato suddiviso in due piccoli gruppi ed è andato in reparto per misurare i percorsi degli specialisti tra i due edifici e tra gli 11 piani, una media di piedi per giorno. Essi hanno anche misurato i percorsi dei medici, una media di piedi per giorno. Un gruppo ha messo a punto un programma che consente di ottenere la massima efficienza del tempo dei dottori e ha mosso la stazione ECHO per ridurre la distanza percorsa dai dottori.

141 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 141 Martedì (segue) Team Leader e Workshop Leader hanno preparato il rapporto giornaliero con lo Sponsor ed il Responsabile del Processo. A queste due figure sono state presentate le attività del Team svolte nella giornata e, attraverso luso dei moduli con i dati raccolti, come le attività impattano sugli obiettivi. Lo Sponsor ha fatto i suoi commenti e i suoi suggerimenti. ore 8,00-16,00

142 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 142 Mercoledì ore 8,00-16,00 Allinizio della giornata sono stati presentati ai partecipanti i commenti dello sponsor. Il Team seguendo gli specialisti ha messo a punto un processo standard per redarre la preparazione del referto. Il Team si è poi riunito successivamente per relazionare sui risultati ottenuti e avere un feed-back dagli altri membri del Team.

143 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 143 Mercoledì (segue) I gruppi sono tornati a Gemba per testare nuovamente le loro idee. Il Team si è riunito alle 15,00 e ciascun gruppo ha relazionato sui progressi fatti e ha condiviso il programma per il giorno successivo. Come il giorno precedente Team Leader e Workshop Leader hanno preparato la relazione giornaliera con lo Sponsor ed il Responsabile del Processo. ore 8,00-16,00

144 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 144 Giovedì ore 8,00-16,00 Come i giorni precedenti la giornata è iniziata con un esame della giornata precedente. Attraverso un ulteriore raffinamento del nuovo processo, il Team è stato in grado di aumentare il numero di test che i medici possono leggere, eliminando il numero di esami in attesa, stabilendo un flusso continuo. I percorsi dei medici sono stati ridotti del 60% e quelli dei tecnici del 65%. Il Lead Time dei pazienti è stato ridotto a 37 minuti rispetto ai 73 impiegati precedentemente.

145 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 145 Giovedì (segue) I difetti dovuti al ritardo dei risultati sono stati eliminati. Alle 15,00 il Team si è riunito per preparare il rapporto finale. Tutti gli strumenti standard sono stati utilizzati per ottener i miglioramenti del flusso e nei percorsi, Lead Time, WIP e Produttività. ore 8,00-16,00

146 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 146 Venerdì Ore: 10,00-10,30 Il Team ha riesaminato lo svolgimento della settimana e completato i moduli di valutazione. Ore 10,30-12,00 Il Team ha fatto le prove per presentare il rapporto finale. Ore 12,00-13,00 Ogni sottogruppo ha presentato la sua relazione in 20 minuti. Dopo la relazione finale i Team Leaders e gli workshop Leaders hanno discusso con lo Sponsor ed il Responsabile del Processo i risultati del lavoro esaminando in dettaglio i suggerimenti presentati e valutato i problemi che possono nascere dai cambiamenti realizzati.

147 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 147 I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA Posizionamento di una stazione di lavoro in H11 (area di lettura e diagnosi). Creazione di un programma (disponibile in H11 e L3) che consente la massima efficienza delluso del tempo. Standardizzazione dellattività dei medici attraverso la definizione di protocolli diagnostici. Standardizzazione dellattività dei tecnici per il completamento del referto in H11. Standardizzazione del processo di trasporto del paziente.

148 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 148 I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA AreaValore di partenza ObiettivoRisultatoVariazione Percorsi del personale medico 3540 metri1770 metri1191 metri- 66% Percorsi del personale tecnico 1834 metri917 metri644 metri-65% Percorsi dei documenti 322 metri161 metri48 metri-85%

149 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 149 I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA (Segue) AreaValore di partenza ObiettivoRisultatoVariazione Lead Time73 minuti36 minuti40 minuti-45% Work in Progress % Ritardo redazione referti (% media ritardo) 17%0% 100% Ritardo nel trasporto di documenti (media rit.) 18 minutiMeno di 5 minuti 7 minuti-61%

150 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 150 I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA (Segue) AreaValore di partenza ObiettivoRisultatoVariazione Tempo sprecato al giorno (media) dai medici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 72 minuti20 minuti27 minuti-63%

151 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 151 I RISULTATI RAGGIUNTI DURANTE LA SETTIMANA (Segue) AreaValore di partenza ObiettivoRisultatoVariazion e Tempo sprecato al giorno (media) dai tecnici per il mancato livellamento del carico di lavoro e dei percorsi 16 minuti12 minuti8 minuti-50% Tempi di set- up 19 minuti5 minuti8 minuti-58%

152 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 152 VALUE STREAM MAP DEFINIZIONE E OBIETTIVI

153 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 153 La Value Stream Map Il Value Stream (Flusso del Valore) è linsieme di tutte le attività a valore aggiunto che realizzano un processo a partire dall inizio fino ad arrivare al Cliente La Value Stream Map è la sua rappresentazione grafica Le Mappe sono sempre accoppiate Attuale Futura

154 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 154 Obiettivi della Value Stream Map Evidenziare lesistenza di un Flusso (anche se non teso) e vederlo nella sua globalità Vedere dove è lo spreco e quali sono le sue cause Visualizzare gli effetti dei miglioramenti pensati per implementare il Flusso Costituire la base di un piano di azioni, evitando scelte tecniche casuali, come: potenziare inutilmente acquistare software complessi istituire inutili controlli di qualità …

155 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 155 UN ESEMPIO DI PROCESSO ANALISI DENTISTICA IN UN OSPEDALE FASI: 1.Accoglienza del paziente 2.Svolgimento dellesame 3.Data entry nel sistema informativo 4.Analisi dati da parte dellodontotecnico 5.Analisi dati da parte del dentista 6.Decisione 7.Preparazione diagnosi e spedizione CONDIVISIONE: risorse e persone delle fasi 2 e 3 svolgono attività anche per altri processi

156 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 156 ANALISI DENTISTICA accoglienza esame data entry odonto tecnico dentista decisione spedizione altro

157 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 157 ANALISI DENTISTICA: LA VALUE STREAM MAP stato attuale

158 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 158 ANALISI DENTISTICA: LA VALUE STREAM MAP stato futuro

159 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 159 IL KAIZEN PROMOTION OFFICE (KPO)

160 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 160 IL KAIZEN PROMOTION OFFICE E LENTE CHE ASSISTE I VARI SETTORI AZIENDALI PER APPLICARE GLI STRUMENTI DEL SISTEMA TOYOTA

161 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 161 Ruoli del KPO Analizzare i processi ed individuare i muda Pianificare le azioni di eliminazione dei muda Supervisionare Settimane Kaizen Fare de ponte tra le attività di reparto / ufficio e gli obiettivi manageriali (riduzione dei costi) Sviluppare le risorse umane in ottica snella fornendo lopportuna formazione teorica e applicativa Sviluppare specialisti del Sistema Toyota Promuovere il Sistema Snello

162 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 162 LA NUOVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA

163 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 163 La necessità di una nuova struttura organizzativa La priorità assoluta è quella di « canalizzare » il flusso del valore Necessità di organizzare lazienda per famiglie di prodotto/servizio

164 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 164 La priorirtà prodotto Essenza della gestione aziendale: Flusso dei materiali/pratiche Flusso di informazioni Flusso delle attività di progettazione

165 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 165 La nuova struttura aziendale

166 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 166 Il ruolo dell agente del cambiamento E il massimo dirigente dellazienda o un dirigente ad altissimo livello (per le aziende più grandi). Questo dirigente deve mantenere una continua pressione per realizzare i cambiamenti rivoluzionari necessari per introdurre il Sistema Toyota. Limportanza della Linea o Settore Modello.

167 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 167 Introduzione del Sistema Toyota in azienda Formazione necessaria per un manager: seguire 12 Settimane Kaizen in un anno diventare un convinto sostenitore: 4 anni In sintesi lunga curva di apprendimento

168 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 168 Nuovi ruoli del personale Operai tecnici Tecnicimanager Managerpsicologi Segue Introduzione del Sistema Toyota in azienda

169 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 169 IL SISTEMA TOYOTA Alcuni riferimenti

170 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 170 Ogni miglioramento deve essere realizzato sulla base del metodo scientifico, al più basso livello dellorganizzazione, sotto la guida di un coacher La regola 4 Galileo

171 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 171 La Toyota ha creato una comunità di scienziati

172 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 172 I dirigenti e i quadri devono sapere come costruire attività lavorative come esperimenti, in grado di creare un continuo apprendimento e nello stesso tempo dare progressivi miglioramenti.

173 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 173 La perfezione è fatta di dettagli (è il miglioramento continuo) Michelangelo

174 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 174 Socrate Lempowerment del personale si ottiene con larte maieutica

175 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 175 Aristotele Quello che dobbiamo imparare lo dobbiamo imparare facendo

176 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 176 Leonardo La progettazione guardando la natura (lapproccio 3P – Production Preparation Process )

177 Ul\Forum PA 2006-Sistema Toyota Sanità 177 Giulio Cesare Veni Vidi ! Vici


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