Immaginazione strategica

Presentazione sul tema: "Immaginazione strategica"— Transcript della presentazione:

1 Immaginazione strategica
Immaginazione e leadership Livello di incertezza Pianificazione tattica, esperimenti Immaginazione strategica alto Pianificazione strategica Procedure operative basso presente futuro tempo

2 Tecnologia C Prestazioni di prodotto/processo Tecnologia B Tecnologia A Investimenti e tempo

3 Segnali deboli Significato incerto Elevato rumore Frammentarietà
Dinamica Natura ciclica Forma spesso qualitativa

4 Immaginazione e conoscenza
L’immaginazione è stata considerata fondamentale per l’interpretazione dei dati empirici fin dal XVIII secolo. L’immaginazione è uno dei principali stimoli del progresso e dell’evoluzione. La letteratura sulle “strategie” fa continui, anche se spesso confusi, riferimenti all’importanza della sintesi creativa.

5 Immaginazione e conoscenza (segue)
Approccio meccanicistico Approccio dinamico non-lineare Relazioni causa-effetto Previsione Realtà oggettiva Metafore meccaniche Melting pot Comportamenti specificati Controllo Futuro come estensione del passato Interdipendenze Immaginazione Realtà percettiva Metafore biologiche Salad bowl Comportamenti emergenti Supporto Futuro basato sul presente

6 Il caos e il paradosso nel comportamento d’impresa
Le imprese eccellenti sono in grado di far coesistere attributi contrastanti. La coesione è ottenuta con gli strumenti della leadership. L’organizzazione oscilla tra comportamenti diversi. Le traiettorie nello “spazio dei comportamenti” sono uniche e caratterizzanti, ma senza “vie di fuga”.

7 Verso centralizzazione
Verso decentramento e differenziazione Flessibilità Focus interno Focus esterno Verso posizione competitiva di sistema Verso mantenimento e stabilità Controllo Verso centralizzazione e integrazione

8 Verso massimizzazione Verso centralizzazione
Verso decentramento e differenziazione Verso valorizzazione risorse umane Verso espansione e adattamento Adattatività e velocità Formazione e incentivi Crescita e acquisizione di risorse Morale e coesione Flessibilità Focus interno Focus esterno Verso posizione competitiva di sistema Verso mantenimento e stabilità Produttività e efficienza Controllo Information Management e comunicazione Obiettivi e pianificazione Stabilità e controllo Verso consolidamento e continuità Verso massimizzazione degli output Verso centralizzazione e integrazione

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11 Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico
IL PARADOSSO Ragionamento che porta ad un risultato in contrasto con l’esperienza o con ciò che si ritiene definitivamente stabilito Idea, azione, fatto o situazione in diretto contrasto con l’evidenza logica Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non possono coesistere Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico

12 UNA GUIDA I PARADOSSI DELL’APPRENDIMENTO
L’apprendimento richiede l’uso, la critica e, qualche volta, la distruzione di idee e concetti già radicati I PARADOSSI DELL’ORGANIZZAZIONE L’organizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine I PARADOSSI DELL’APPARTENZA Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la valorizzazione delle diversità e dall’altro l’integrazione totale in una squadra

13 Bilanciare profondità ed integrazione
Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità Valorizzare le differenze che prevengono il “cultural lock-in” Sfidare i modelli mentali Gestire e condividere la conoscenza Mantenere il giusto livello di tensione competitiva Attenzione alle aree di interfaccia

14 ORGANIZZAZIONE Utili inganni
Dall’empowerment nasce l’insoddisfazione e la critica Per durare, bisogna essere conservativi. Per cambiare, bisogna guardare al lungo periodo Per avere successo bisogna sbagliare Right way, wrong way

15 APPARTENENZA Consenso e coesione coesistono con conflitti e divisioni
Tradizioni locali e globalizzazione/interconnessione Infusione di nuove risorse umane e stabilità/continuità nelle persone I premi includono ed escludono Cultura aziendale e mentalità da “attaccante”

16 LA DINAMICA DEI PARADOSSI
GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO) OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO PROBLEMI NON RISOLUBILI TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO DEGLI SCHEMI CORRENTI IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI RISOLVE SOLO AL VERTICE

17 Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione emotiva Gap

18 Pressione disgregante Esigenze contrapposte Tensione emotiva Gap Tensione creativa Risposta Azione

19 Creare la Capacità di Cambiare
Fattori organizzativi abilitanti C3 Apprendimento e base di conoscenza Sul tema delle strategie per il cambiamento vedi anche la presentazione allegata (“Star Trekking”).

20 I tre livelli di cambiamento
Azioni dirette dell’azienda Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti Modifica dei comportamenti (“Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?”)

21 Fattori abilitanti Obiettivi condivisibili (capire e accettare)
Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra incentivi e motivazioni intrinseche) Modelli di ruolo e identificazione di gruppo Leadership continuata Attività autonome e non ufficiali

22 E2 E: indicatore relativo ai fattori abilitanti E2 > E1 Creatività dell’organizzazione E1 Knowledge base

23 Decostruzione, ovvero: potare le organizzazioni
La gerarchia si autoalimenta Sforzo continuo verso L’appiattimento gerarchico L’eliminazione di funzioni e strutture inutili La semplificazione dei controlli ridondanti L’avvicinamento dei decisori alle operazioni

24 Le regole d’ingaggio Sistemi di misura Processo top-down
Leadership through example Eliminare gli ostacoli alla motivazione ed alla performance Applicazione continua Verifica Apprendimento Miglioramento.

25 LEADERSHIP NELL’IMPRESA ECCELLENTE
ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE ACCRESCERE IL LIVELLO DI DISTRUZIONE CREATIVA SENZA PERDERE IL CONTROLLO DELLE OPERAZIONI EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN SFRUTTARE L’ENERGIA DEI PARADOSSI

26 CASO DISNEY FINO AL 1984 SUCCESSO INDISCUSSO
WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER ED IMMAGINE DELL’AZIENDA IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA’ NELLA FIGURA DI WALT DISNEY

27 CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER DIFFICOLTA’
MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA’ INDIVIDUATO IN WALT DISNEY SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINE

28 ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’
CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER IMPOSSIBILITA’ DI DUPLICARE IL SUCCESSO PASSATO ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA’ NUOVA STRUTTURA DELL’AZIENDA ABBANDONO DEGLI SCHEMI ESISTENTI DA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANY DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS

29 EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI DI GUADAGNO
CASO INTEL FINE ANNI ‘70: MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory) INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATO EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI DI GUADAGNO

30 ROTTURA DELL’EQUILIBRIO
CASO INTEL ANNO 1985: ROTTURA DELL’EQUILIBRIO RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO USCITA DAL MERCATO PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86

31 L’UNIVERSITA’ Gli opposti: Diritto allo studio
Ammissione meritocratica Percorsi formativi d’eccellenza Finanziamento sulla quantità Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni troppo diverse) Il cliente “diretto” non paga ma pretende Il cliente “indiretto” paga poco ma non ha pretese