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Tempo futuropresente Livello di incertezza basso alto Procedure operative Pianificazione strategica Pianificazione tattica, esperimenti Immaginazione strategica.

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Presentazione sul tema: "Tempo futuropresente Livello di incertezza basso alto Procedure operative Pianificazione strategica Pianificazione tattica, esperimenti Immaginazione strategica."— Transcript della presentazione:

1 tempo futuropresente Livello di incertezza basso alto Procedure operative Pianificazione strategica Pianificazione tattica, esperimenti Immaginazione strategica Immaginazione e leadership

2 Tecnologia A Tecnologia B Tecnologia C Investimenti e tempo Prestazioni di prodotto/processo

3 3 Segnali deboli Significato incerto Elevato rumore Frammentarietà Dinamica Natura ciclica Forma spesso qualitativa

4 4 Immaginazione e conoscenza Limmaginazione è stata considerata fondamentale per linterpretazione dei dati empirici fin dal XVIII secolo. Limmaginazione è uno dei principali stimoli del progresso e dellevoluzione. La letteratura sulle strategie fa continui, anche se spesso confusi, riferimenti allimportanza della sintesi creativa.

5 5 Immaginazione e conoscenza (segue) Relazioni causa-effetto Previsione Realtà oggettiva Metafore meccaniche Melting pot Comportamenti specificati Controllo Futuro come estensione del passato Interdipendenze Immaginazione Realtà percettiva Metafore biologiche Salad bowl Comportamenti emergenti Supporto Futuro basato sul presente Approccio meccanicisticoApproccio dinamico non-lineare

6 6 Il caos e il paradosso nel comportamento dimpresa Le imprese eccellenti sono in grado di far coesistere attributi contrastanti. La coesione è ottenuta con gli strumenti della leadership. Lorganizzazione oscilla tra comportamenti diversi. Le traiettorie nello spazio dei comportamenti sono uniche e caratterizzanti, ma senza vie di fuga.

7 Verso decentramento e differenziazione Verso posizione competitiva di sistema Verso centralizzazione e integrazione Verso mantenimento e stabilità Flessibilità Controllo Focus internoFocus esterno

8 Verso decentramento e differenziazione Verso espansione e adattamento Verso posizione competitiva di sistema Verso massimizzazione degli output Verso centralizzazione e integrazione Verso consolidamento e continuità Verso mantenimento e stabilità Verso valorizzazione risorse umane Flessibilità Controllo Focus internoFocus esterno Formazione e incentivi Morale e coesione Information Management e comunicazione Stabilità e controllo Adattatività e velocità Produttività e efficienza Crescita e acquisizione di risorse Obiettivi e pianificazione

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11 11 IL PARADOSSO Ragionamento che porta ad un risultato in contrasto con lesperienza o con ciò che si ritiene definitivamente stabilito Idea, azione, fatto o situazione in diretto contrasto con levidenza logica Simultanea verifica (teorica o empirica) di fatti e/o idee che, in base ai paradigmi prevalenti, non possono coesistere Da secoli uno dei fondamenti del pensiero scientifico

12 12 UNA GUIDA I PARADOSSI DELLAPPRENDIMENTO –Lapprendimento richiede luso, la critica e, qualche volta, la distruzione di idee e concetti già radicati I PARADOSSI DELLORGANIZZAZIONE –Lorganizzazione richiede la coesistenza di forze rivolte ad incoraggiare impegno, fiducia e creatività con il mantenimento di di efficienza, disciplina ed ordine I PARADOSSI DELLAPPARTENZA –Lo sviluppo della coesione richiede da un lato la valorizzazione delle diversità e dallaltro lintegrazione totale in una squadra

13 13 Bilanciare profondità ed integrazione Tutte le organizzazioni contengono diverse comunità Valorizzare le differenze che prevengono il cultural lock-in Sfidare i modelli mentali Gestire e condividere la conoscenza Mantenere il giusto livello di tensione competitiva Attenzione alle aree di interfaccia

14 14 ORGANIZZAZIONE Utili inganni Dallempowerment nasce linsoddisfazione e la critica Per durare, bisogna essere conservativi. Per cambiare, bisogna guardare al lungo periodo Per avere successo bisogna sbagliare Right way, wrong way

15 15 APPARTENENZA Consenso e coesione coesistono con conflitti e divisioni Tradizioni locali e globalizzazione/interconnessione Infusione di nuove risorse umane e stabilità/continuità nelle persone I premi includono ed escludono Cultura aziendale e mentalità da attaccante

16 16 LA DINAMICA DEI PARADOSSI GLI ESTREMI IN CONFLITTO PORTANO A FEED-BACK POSITIVI (DI RINFORZO) OPPOSTI ESCLUDENTISI GENERANO PROBLEMI NON RISOLUBILI TENSIONI PRODOTTE DAL FALLIMENTO DEGLI SCHEMI CORRENTI IL CONFRONTO CON LE TENSIONI NON SI RISOLVE SOLO AL VERTICE

17 Esigenze contrapposte Gap Tensione emotiva Pressione disgregante

18 Esigenze contrapposte Risposta Gap Tensione emotiva Pressione disgregante Tensione creativa Azione

19 19 Creare la Capacità di Cambiare Fattori organizzativi abilitanti Apprendimento e base di conoscenza C3C3 Sul tema delle strategie per il cambiamento vedi anche la presentazione allegata (Star Trekking).

20 20 I tre livelli di cambiamento Azioni dirette dellazienda Aggiustamenti per migliorare le pratiche correnti Modifica dei comportamenti (Chi ha detto che gli elefanti non sanno ballare?) sanno ballare?)

21 21 Fattori abilitanti Obiettivi condivisibili (capire e accettare) Adeguati sistemi di rinforzo (equilibrio tra incentivi e motivazioni intrinseche) Modelli di ruolo e identificazione di gruppo Leadership continuata Attività autonome e non ufficiali

22 Knowledge base Creatività dellorganizzazione E1E1 E2E2 E: indicatore relativo ai fattori abilitanti E 2 > E 1

23 23 Decostruzione, ovvero: potare le organizzazioni La gerarchia si autoalimenta Sforzo continuo verso –Lappiattimento gerarchico –Leliminazione di funzioni e strutture inutili –La semplificazione dei controlli ridondanti –Lavvicinamento dei decisori alle operazioni

24 24 Le regole dingaggio Sistemi di misura Processo top-down Leadership through example Eliminare gli ostacoli alla motivazione ed alla performance Applicazione continua –Verifica –Apprendimento –Miglioramento.

25 25 LEADERSHIP NELLIMPRESA ECCELLENTE ESPLORARE LE TENSIONI PIUTTOSTO CHE TENTARE DI SOPPRIMERLE FAVORIRE IL PENSIERO DIVERGENTE ACCRESCERE IL LIVELLO DI DISTRUZIONE CREATIVA SENZA PERDERE IL CONTROLLO DELLE OPERAZIONI EVITARE IL CULTURAL LOCK-IN SFRUTTARE LENERGIA DEI PARADOSSI

26 CASO DISNEY FINO AL 1984 WALT DISNEY RICONOSCIUTO DA DIPENDENTI E CLIENTI COME LEADER ED IMMAGINE DELLAZIENDA IDENTIFICAZIONE DELLA SOCIETA NELLA FIGURA DI WALT DISNEY SUCCESSO INDISCUSSO

27 CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER MANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA INDIVIDUATO IN WALT DISNEYMANCANZA DEL SIMBOLO E DELLO SPIRITO DELLA SOCIETA INDIVIDUATO IN WALT DISNEY SITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINESITUAZIONE FINANZIARIA CRITICA E PERDITA DI IMMAGINE DIFFICOLTA

28 CASO DISNEY DAL 1984: MICHAEL EISNER ACETTAZIONE DELLA DISCONTINUITA DA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANYDA WALT DISNEY PRODUCTION A WALT DISNEY COMPANY DIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITSDIVISIONE IN TRE BUSINESS UNITS ABBANDONO DEGLI SCHEMI ESISTENTINUOVA STRUTTURA DELLAZIENDA IMPOSSIBILITA DI DUPLICARE IL SUCCESSO PASSATO

29 CASO INTEL FINE ANNI 70: MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory)MARKET LEADER NELLA PRODUZIONE DEI DRAM (Dynamic Random Access Memory) INSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATOINSERIMENTO DELLA CONCORRENZA NEL MERCATO EROSIONE QUOTE DI MERCATO E MARGINI DI GUADAGNO

30 CASO INTEL USCITA DAL MERCATOUSCITA DAL MERCATO PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86PRODUZIONE DI MICROPROCESSORI X86 RINUNCIA AL VANTAGGIO COMPETITIVO ANNO 1985: ROTTURA DELLEQUILIBRIO

31 31 LUNIVERSITA Gli opposti: –Diritto allo studio –Ammissione meritocratica Percorsi formativi deccellenza Finanziamento sulla quantità Per chi lavoriamo? (Troppi clienti con percezioni troppo diverse) Il cliente diretto non paga ma pretende Il cliente indiretto paga poco ma non ha pretese


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