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Capitale sociale e sviluppo locale Prof.ssa Manuela Presutti Bologna, 9 febbraio.

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Presentazione sul tema: "Capitale sociale e sviluppo locale Prof.ssa Manuela Presutti Bologna, 9 febbraio."— Transcript della presentazione:

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2 Capitale sociale e sviluppo locale Prof.ssa Manuela Presutti Bologna, 9 febbraio

3 Introduzione Una chiave di lettura relazionale alla tematica del federalismo Prospettiva manageriale/imprenditoriale La federazione come insieme di relazioni inter-organizzative locali versus altre federazioni e quindi network non locali

4 Prospettiva di analisi Approccio relational view (Dyer, Sing, 1998): linterazione tra attori - a diversi livelli di analisi - è alla base dei meccanismi di apprendimento, di diffusione della conoscenza e dellinnovazione superamento della visione individualista e atomistica dellazione economica contestualizzazione dellazione economica (embeddedness) (Granovetter) dalla catena del valore alla catena delle relazioni (c.d. sistema del valore)

5 Crisi del modello di business tradizionale Rilevanti economie di scala: crescita dimensionale per linee interne (importanza della dimensione!) Domanda relativamente stabile ed omogenea Innovazione e progresso discontinui Pressione competitiva non eccessiva

6 Il nuovo paradigma network-based Mercati sempre più competitivi e globali con uninnovazione continua e competizione basata sul tempo Importanza fondamentale delle informazioni, knowledge e risorse umane Decentramento amministrativo, politico ed economico Strutture organizzative piatte (flessibilità)

7 Continua… Si impone ladozione di modelli flessibili a tutti i livelli: flessibilità del lavoro flessibilità delle strutture amministrative ed organizzative flessibilità della produzione

8 …conseguenze sullimpresa Specializzazione dellattore singolo sul proprio core-business, il cui sviluppo si basa sempre più sulle risorse e competenze appartenenti al c.d sistema del valore… Dalla crescita interna alla crescita esterna mediante costituzione di reti o network che incorporano una pluralità di soluzioni strategiche ed organizzative diverse

9 La teoria della doppia convergenza (Piore e Sabel) Grandi attori si dovrebbero concentrarsi sulle proprie attività critiche, esternalizzando le altre attraverso relazioni cooperative (outsourcing). reti di piccole imprese gravitanti/influenzate da unimpresa focale Gli attori di dimensioni medio-piccole dovrebbero cooperare al fine di poter intervenire in modo efficace nel mercato globale reti di PMI cooperanti La rete viene considerata come una configurazione organizzativa vera e propria, dotata di una razionalità superiore rispetto alle altre

10 Il Network= federazione Il network è una combinazione di processi di coordinamento prevalentemente non gerarchici e di strutture organizzative basate sullintegrazione per linee orizzontali e su una gestione aperta dei confini, per ottenere contemporaneamente obiettivi di efficienza dinamica e di varietà di combinazioni produttive e di prodotti su una larga scala di attività, in ambienti dinamici e ad alto rischio… (Perrone, 1990)

11 I processi di sviluppo in una prospettiva relazionale Attraverso reti interne (relazioni intra) Attraverso reti esterne (relazioni inter)

12 Rete interna: i percorsi La creazione di gruppi di imprese Lo spin-off (deliberato) di singoli business Lacquisizione di imprese Lo sviluppo internazionale attraverso filiali locali La creazione di reti di distribuzione con punti di vendita proprietari

13 Rete di unità esterne o rete esterna Fornitore Concorrente Fornitore Cliente Impresa focale Governo

14 Reti interpersonali Presenti a livello di reti interne e di reti esterne Sono informali ma anche formali

15 Le ricadute sugli attori imprese di un approccio network-based Efficienza Sinergie tra processi di apprendimento e condivisione della conoscenza

16 Ricerca dellefficienza Quasi-integrazione tra gli attori: ogni partner apporta uno o più elementi diversi della supply-chain, permettendo di evitare i costi fissi e di migliorare la qualità con ricadute sui ricavi Possibilità di razionalizzare lattività di produzione (non più ottenuta in più luoghi diversi), anche attraverso la localizzazione della produzione nel luogo dal costo comparativo minore

17 Processi sinergici Combinazioni/completamento tra risorse/competenze con opportunità di apprendimento reciproco: mezzo per formare conoscenza collettiva-sociale in una logica di learning by interacting (Spender, 1996) Unione/scambio delle tecnologie complementari con maggiore forza nellattività innovativa Distribuzione del rischio dellattività imprenditoriale tra i partner tramite condivisione dei costi e delle risorse

18 …una riflessione… Dal mero controllo dei costi alla condivisione di attività competitive (ad ex. Attività di marketing, logistica, servizi informativi alla clientela, ecc.) = network strategici: forte importanza degli accordi non proprietari rispetto a quelli proprietari (dal 40% sul totale negli anni 70 ad oltre il 90% nel 2010): interesse più per favorire la condivisione di attività che per mere esigenze di controllo

19 Le relazioni a supporto del federalismo: il capitale sociale Una relazione (sociale) non è sempre risorsa (capitale): dalla risorsa potenziale che può essere una relazione alla risorsa effettiva che diviene una volta attivata (visione dinamica). La relazione è c.s. se non è usata come meccanismo temporaneo meramente economico: le relazioni di mero incontro casuale (ex. condividere lo stesso contesto fisico/normativo), che non hanno bisogno della riconoscibilità dellidentità dellaltro o che tendono ad annullarla, sono da escludere dallidea di capitale sociale

20 Investimento nel C.S. come risorsa intangibile Le risorse sono linsieme dei fattori tangibili e intangibili controllati dallimpresa e utilizzati nei propri processi operativi. Rumelt (1984): unicità delle risorse come causa della eterogeneità delle imprese/attori/territori. Risorse tecnologiche: knowledge generato dalla R&S e protetto da brevetti, licenze, diritti di autore, ecc. Risorsa reputazione: percezioni che ha lambiente esterno dellimpresa. E LE RELAZIONI?

21 la capacità di sviluppare e gestire il c.s. è una competenza distintiva dato che lelemento differenziante è come un attore gestisce le proprie relazioni e non il possesso della semplice relazione in sé. Riconoscimento della differenziazione dei legami per il vantaggio competitivo. Focus non tanto sulla struttura delle relazioni ma sul loro contenuto, in particolare sulla dimensione sociale-emozionale che permette di generare nuove idee, innovazione e creatività… Da risorsa a competenza distintiva

22 Capitale sociale e intellettuale Il capitale sociale fa parte del capitale intellettuale di unimpresa (Tsai, Ghoshal, 1998) che è linsieme delle componenti intangibili che determinano il valore di mercato di unimpresa (Ross et al., 1997); formato da: 1) patrimonio di conoscenza 2) informazioni 3) proprietà intellettuali (brevetti) e capitale strutturale (database, procedure informatizzate, ecc.) 4) relazioni di valore (capitale sociale) Gli asset intangibili anche se con difficoltà possono essere misurati: il mercato azionario reagisce spesso con un incremento delle quotazioni azionarie agli annunci di investimenti in R&S

23 Capitale sociale: definizione nellottica federalista Social capital can be defined as resources embedded in a social structure that are accessed and/or mobilized in purpositive actions (Lin, 2001). Duplice prospettiva di analisi: Dal punto di vista del singolo attore che ne appartiene= linsieme delle relazioni che può intrattenere con lambiente esterno di riferimento che permettono di creare valore per sé e per gli altri (inter-organizzativo): prospettiva bridging Dal punto di vista della federazione come entità superiore = le reti di relazioni tra attori diversi appartenenti alla stessa federazione (intra- organizzativo): prospettiva bonding

24 The theory of social capital: conceptual aspects The two principal perspectives on Social Capital: The Sociological View The Management View

25 The Sociological View Il concetto è stato utilizzato in origine per descrivere le risorse relazionali presenti nelle comunità di individui (Jacobs, 1965). Bourdieau (1980) Social capital is the aggregate of the actual or potential resources which are linked to possession of a durable network of more or less institutionalised relationships of mutual acquaintance or recognition. Coleman (1988) Social capital is a variety of entities with two elements in common: they all consist of some aspects of social structures and they facilitate certain actions of actors within structure

26 The Sociological View Concetti: Legami forti, durevoli, grande contenuto fiduciario e sociale Stress sul senso di identità ed appartenenza ad una comunità sociale (anche la famiglia): istituzionalizzazione delle relazioni Social capital come un bene collettivo, pubblico (teoria dei distretti)

27 The Management View Il s.c. – bene privato - è stato utilizzato per spiegare fenomeni diversi: Tra individui allinterno delle imprese (reti inter- personali) s.c. influences career success (Burt, 1999; Gabbay & Zuckerman, 1998), and executive compensation (Burt, 1997; Belliveau et al., 1996). It is shown to be important also in helping workers find jobs (Granovetter, 1973 and 1995; Lin, 1998). Allinterno e tra imprese (reti inter e intra) s.c. reduces organizational dissolution rates (Pennings et al., 1998), facilitates entrepreneurship (Chong & Gibbons, 1997) and the formation of start-up companies (Walker et al., 1997)

28 Un legame tra sociologia e management: il social capital come capitale E un investimento alternativo o complementare ad altre forme di capitale Come quello umano, non perde ma anzi rafforza il valore con luso e la durata (non come quello finanziario), tanto che il suo tasso di deprezzamento non è prevedibile Difficile da valutare dato che il suo valore dipende dal contesto di utilizzo (versatilità) A differenza di altre forme, esso non ha mercato

29 Il social capital come asset strategico Bassa mobilità Incertezza, indeterminatezza Complementarietà Appropriabilità limitata e difficoltosa Durevolezza mutevole Intangibilità Il capitale sociale come asset strategico

30 ? Il trade-off riguarda la natura pubblica o privata del social capital: risorsa sulla quale investire sforzi in unottica di competizione? O risorsa pubblica, accessibile allinterno di un contesto locale formalmente istituito come potrebbe essere una federazione?

31 La teoria del capitale sociale nellottica federale 1) la relazione deve permettere unopportunità in termini di accesso a fonti di conoscenze collettive (Spender, 1996) 2) aspettative, ovvero percezione ex-ante che lo scambio e la combinazione -tramite relazioni- possono apportare benefici anche se difficile quantificarli 3) motivazione: scaturisce dallidea di poter appropriarsi di parte del valore generato con il contributo ad uno scambio (Moran, Ghoshal, 1996) 4) capacità di combinazione (Kugut, Zander, 1992): abilità di combinare la conoscenza attuale e quella generata o acquisita tramite relazioni; capacità di generare nuove applicazioni da conoscenza esistente (capacità di assorbimento: Cohen, Levinthal, 1990)

32 Le tre dimensioni Il capitale sociale può essere scomposto nelle tre seguenti dimensioni (Nahapiet & Ghoshal, 1998): 1. Structural dimension 2. Relational dimension 3. Cognitive dimension.

33 1. The structural dimension includes social interaction and the location of focal actors contacts in a social structure of interactions 2. The Relational dimension refers trust and trustworthiness 3. The Cognitive dimension is embodied in attributes like a shared code or a shared paradigm that facilitates a common understanding of collective goals and proper ways of acting in a social system

34 Theoretical framework and hypotheses Structural Dimension Cognitive Dimension Relational Dimension Shared aims and common vision Trust and trustworthiness Network ties Trusting relationships evolve from social interactions. As two actors interact over time, their trusting relationships will become more concrete Common values and shared visions may stimulate the development of trusting relationships Through the process of social interaction, actors realize and adopt common languages, codes, values, etc.

35 Impatto dello spirito federalista sul capitale sociale Dimensione strutturale: rafforzamento delle relazioni sociali inter- personali, in modo da creare reti stabili, forti e di lunga durata allinterno di un contesto federativo attraverso norme e ruoli definiti Associability (competenza manageriale-relazionale): abilità dei diversi membri di subordinare gli obiettivi individuali e le proprie azioni agli obiettivi ed azioni della collettività (Leana, Van Buren, 1999) e di coordinare le diverse attività con gli altri membri (Leana, Van Buren, 1999)

36 Dimensione relazionale-cognitiva: Sviluppo di fiducia inter-personale e di obiettivi comuni attraverso il rafforzamento del senso di appartenenza e dellidentificazione del singolo attore ad una federazione Relational o knowledge based trust (Lewicki, Bunker, 1996): non basata su aspettative di un ritorno immediato ma su norme di reciprocità tra organizzazione e i suoi membri: c.d. fiducia generalizzata, basata sul senso di affiliazione, identificazione e cooperazione (la federazione come un brand che consente il rafforzamento dei meccanismi fiduciari?)

37 Progettare una rete di capitale sociale: alcune dimensioni rilevanti 1. Leterogeneità delle relazioni 2. La forza delle relazioni 3. La centralità 4. La presenza di vuoti strutturali e laccesso ai broker

38 1-Leterogeneità delle relazioni Eterogeneità rispetto a: a persone diverse per: Età, Sesso,Occupazione, Etnia…. a imprese diverse per: settore di appartenenza,, competenze organizzative…. La natura della relazione: amicizia, fiducia,interesse, di lavoro, parentela… Ecc. Eterogeneità delle relazioni = accesso ad informazioni nuove e non ridonandanti

39 2- La forza delle relazioni La forza di una relazione è la combinazione di: Tempo Intensità emozionale Fiducia Servizi reciproci

40 …continua Legami forti: informalità, fiducia, aspettative condivise nel m/l periodo, cooperazione tra i membri Prevedibilità e ridonanza ed inerzia Legami deboli: superficiali, casuali, a basso investimento emozionale, carichi di opportunismo consentono accesso a nuove informazioni

41 3- La centralità di un attore in un network La centralità di un attore in un network può influenzare: la sua visibilità nel contesto locale ma non solo la sua capacità di orientare il comportamento di altre organizzazioni allinterno della federazione e/o verso lesterno, influenzando flussi di informazioni e risorse La network analysis può essere utilizzata per misurare la centralità di un attore

42 Degree Centrality The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.

43 Degree Centrality The number of vertices adjacent to a given vertex in a non directed network is the degree of that vertex. For a directed network the in-degree of a node is the number of ties it receives and the out-degree is the number of ties it initiates. The normalized degree centrality is the degree divided by the maximum possible degree expressed as a percentage. The normalized values should only be used for binary data.

44 4-La presenza di vuoti strutturali e laccesso ai broker Broker o Gate-keeper

45 Structural Holes The Ego-Network of a given focal actor contains Structural Holes to the extent to his network contacts are not themselves tied to each other. Structural Holes in a given actors Ego-Network give him opportunities to exploit to his advantage (information and control benefits), and has been shown to be positively associated to performances (firms profits, individuals career advancements …). The less Structural Holes in his Ego Network, the less opportunities are available to an actor, the more he is constrained. This is expressed by the Constraint index, but can also be expressed by the Ego- Network Density. Structural Hole Without Structural HolesWith Structural Holes

46 Quindi Andare oltre la struttura delle relazioni: la posizione di centralità non è sempre la migliore così come il possesso di tante relazioni formalizzate e consolidate (ex.: Motorola versus Nokia; Ford, GM versus Toyota) Non esiste una struttura ottimale: una stessa relazione sociale può essere fonte di c.s. per una certa attività economica e impedimento per unaltra (Coleman, 1994; Burt, 2000) Uzzi (1996): ambienti stabili (acciaio), dove è fondamentale lo sfruttamento di informazioni già esistenti (exploitation): legami forti Ambienti instabili (semiconduttori) con forti shock tecnologici; exploration di nuove iniziative: legami deboli

47 Vantaggi del capitale sociale federativo 1) riduzione dellincertezza dellazione collettiva, sostituendo i contratti formali e i meccanismi di controllo gerarchico 2) diminuzione dellopportunismo tra le parti, considerando prioritari degli obiettivi non individuali e personali 3) minori costi di transazione e controllo per la presenza di norme implicite e di fiducia generalizzata 4) maggiore scambio di informazione e di trasferimento del knowledge e sviluppo di nuove idee innovative 6) flessibilità del lavoro tale da innalzare la produttività per i minori costi relativi allimplementazione di pratiche di gestione delle risorse umane (coinvolgimento, identificazione)

48 I rischi del capitale sociale 1) costi legati al mantenimento di relazioni sociali forti, ovvero a realizzare la giusta socializzazione per formare visione condivisa 2) minore innovazione sia per la ridondanza delle informazioni che per il rispetto di procedure e routine tradizionali ed ormai consolidate 3) istituzionalizzazione della struttura di potere esistente (difficoltà di realizzare il change management) …quindi…

49 Un dibattito aperto 1) il grado di chiusura/apertura di un contesto federativo 2) il livello di eterogeneità e forza delle relazioni federali 3) formalizzazione delle relazioni federaliste attraverso lo sviluppo di attori centrali o buchi strutturali? 4) interventi per rafforzare c.s. intra-organizzativo (federazione come unità a se stante) o inter- organizzativo (federazione come insieme di attori) 5) quale c.s. inter-organizzativo (locale o esterno?) Federazione come distretto???

50 Le tipologie di attori coinvolti CLUSTER /federazion e Imprese Istituzioni private Istituzioni pubbliche Organi di governo locale Università e centri di ricerca Organismi specializzati

51 Una federazione può essere intesa come un site of interactions, dove lo svolgimento delle attività economiche è basato sulle relazioni di tipo cooperativo tra gli attori che ne fanno parte, rafforzate dalla vicinanza. La differenza tra una federazione e la semplice aggregazione di attività economiche: ricchezza e complessità della rete di relazioni non solo di tipo commerciale tra i diversi attori (Storper, 1997)= relazioni di tipo personale, contestualizzate in un contesto socio-istituzionale favorevole (Granovetter, 1985)…

52 La presenza di reti pubbliche di capitale sociale porta gli attori co-localizzati a concentrarsi sulle proprie competenze distintive, permettendo un apprendimento accelerato e promuovendo la formazione di networks di learning, Semplificazione dei processi di integrazione della conoscenza: riduzione dellincertezza, migliore comprensione delle decisioni prese dalle imprese, più facile codificazione delle informazioni tecnologiche Vicino è bello??? Chiusura della federazione???

53 …la reputazione federalista 1) fiducia nelloperato di un soggetto allinterno della federazione per la posizione che occupa (status, prestigio, ecc.) o il grado di conoscenza molto stretto 2) rafforzamento della singola attività attraverso lappartenenza ad un contesto più grande 3) qualità dellarea territoriale (ex. Città darte) 4) Storia della federazione e spirito del luogo (Prato, Sassuolo)

54 Il principio di legittimazione! Lambiente istituzionale-federale impone agli attori di giustificare le proprie attività al fine essere accettate e supportate Gli attori perseguono la legittimazione al fine di apparire coerenti con le norme sociali, i valori morali e le regole etiche presenti nel proprio ambiente istituzionale La cooperazione viene attivata per aumentare la reputazione, il prestigio, limmagine, o la congruenza con norme sociali rilevanti nellambiente istituzionale

55 DEFINIZIONE Quando si parla di Distretto Industriale si fa riferimento ad una entità socio-economica, costituita da un insieme di imprese facenti parte, generalmente, di uno stesso settore produttivo, localizzate in unarea circoscritta, tra le quali vi è collaborazione ma anche concorrenza [A. Marshall, 1919]

56 …continua Rappresenta un nuovo modo di pensare ed intendere la localizzazione ? Ai fini del vantaggio competitivo, impone di non considerare solo quello che avviene allinterno del singolo attore ma anche nellambiente esterno delimitato dove è localizzato...

57 Rilevanza dei Distretti Industriali nel tessuto industriale italiano Coinvolgono imprese e forniscono 60-70% dellintera produzione industriale Distretti Industriali antichi (es. industria tessile di Prato, pelletteria solofra, Arezzo e Vicenza) Distretti Industriali recenti (es. salottifici della Murgia; high-tech di Torino e Catania)

58 Efficienza economica nel distretto: competizione e collaborazione Capacità di produzione e competitività del sistema grazie alle c.d. economie esterne di agglomerazione, favorite dalla cd. Atmosfera industriale (insieme dellintangible assets indivisibili appartenenti al sistema di produzione) che garantisce la circolazione delle informazioni delle idee, riduce i costi di informazione e i costi di relazione tra soggetti interagenti senza innalzare dello stesso grado i costi di coordinamento

59 I distretti e la competizione 1) aumentano la produttività delle imprese localizzate in una certa area 2) influenzano/favoriscono linnovazione 3) favoriscono la formazione di nuovi business, rafforzando ed ampliando le dimensioni e potenzialità del cluster stesso

60 1) Produttività Facilità di accesso a input, componenti, macchinari Facilità di accesso a risorse umane qualificate e conoscenze qualificate per lelevata specializzazione Complementarietà tra i diversi attori (coordinamento delle attività; facilità di interazione; attrazione di clienti): ad esempio a livello di prodotto, logistica, servizi post-vendita; anche a livello di co-marketing (crescita della reputazione di una certa zona)

61 2) Innovazione: distretto come milieu innovateur Rapidità nel percepire i bisogni dei consumatori Rapidità nella circolazione di nuove idee, forme di conoscenza, informazioni di valore anche attraverso losservazione diretta dei concorrenti (Ex.miglioramento dei processi produttivi, utilizzo diverso del prodotto, ecc.) Coordinamento e scambio del personale tra imprese Coinvolgimento anche di soggetti a monte e a valle

62 3) Diffusione imprenditorialità 1) vicinanza al mercato finale (fornitore versus cliente) 2) facilità di trovare le risorse giuste necessarie allo sviluppo di una nuova impresa 3) possibilità di servirsi di relazioni già formate (s.c.) 4) conoscenza dei principali meccanismi operativi o del know how utile allo sviluppo

63 I processi di apertura distrettuale…non solo locale! Negli ultimi 20 anni … distretto come nodo di reti più ampie; crescente e diffusa apertura delle catene del valore soprattutto nelle fasi a monte; il modello tradizionale di impresa distrettuale, chiusa nel bozzolo del radicamento locale, non è più competitiva nel nuovo contesto di mercato globale

64 Internazionalizzazione dei distretti. Quasi i due terzi delloutput e dellexport del Made in Italy provengono da aree distrettuali: -Effetto distretto e utilizzo della conoscenza come fonte di vantaggio competitivo allestero: 1)lo sviluppo internazionale di unimpresa dimensionalmente piccola è facilitato dal processo di internazionalizzazione del distretto industriale a cui appartiene. 2)linternazionalizzazione consente alle imprese distrettuali di valorizzare su scala più ampia e remunerativa i vantaggi derivanti dalloperare in unarea di sistema. 3) Internazionalizzazione passiva: sono acquistati da attori esterni pacchetti di controllo di aziende esistenti, introducendo nel sistema locale nuove risorse finanziarie e manageriali

65 Apertura:? impoverimento degli originari luoghi di creazione del valore; difficoltà di generare nuova conoscenza; Imitazione? Occorre : selezionare le competenze da mantenere a livello locale; ragionare non solo secondo ottiche di efficienza (B.T.), ma di produttività (L.T.)

66 Implicazioni per il capitale sociale federativo Investimento nel c.s. inter- organizzativo locale/non locale (non solo c.s. pubblico!) attraverso: Riconoscimento di diverse tipologie relazionali (eterogeneità): diversità delle competenze degli attori Formalizzazione di attori con ruoli diversi

67 Tipologia di relazioni Non solo informali, spontanee, chiuse, ad alto contenuto sociale/cognitivo: 1) attivazione di misure opportune per stimolare linterazione tra attori allinterno della federazione anche se di diversa natura (ex. Università e ai centri di ricerca) 2) Sfruttamento delle possibili connessioni strategiche ed operative anche con soggetti esterni alla federazione (superamento della visione di chiusura, autosufficienza),

68 Esempi: 1) Cluster bio-medicale di Lione: creazione di un Biopole Lyon_Gerland da parte del governo locale per favorire linterazione tra ricerca e business 2) Il cluster high-tech di Cambridge con lUniversità 3) Il cluster culturale di Toronto: Interactive Multimedia Arts and Technologies Association (IMA): favorire la mascita di nuovi posti di lavoro nei settori del multimedia e del culturale; creare un ambiente favorevole allo sviluppo economico; superare il gap tra linformation technology e il comparto culturale, ecc. 4) Il cluster musicale di Manchester: il Manchester City Council che ha previsto diversi progetti formali per favorirne un maggiore sviluppo, commissionati anche dal North West Arts

69 Diversi tipi di network di relazioni 1) Costellazione informale (per la mera condivisione di un contesto): Forme semplici di collaborazione Forte mortalità e rotazione nelle relazioni 2) Rete pianificata Progettazione degli assetti relazionali-federativi Rapporti di lungo periodo Leadership di un attore-guida

70 Importanza di attori guida Attivazione di processi di crescita e meccanismi di rafforzamento dellidentità locale Sostenimento di idee locali a livello globale Facilitatore processi di cambiamento Archetipo da imitare Creazione di meccanismi di raccordo tra locale-globale Chi sono gli attori guida???

71 Problema! Identificazione (da parte di chi?) di attori superiori che svolgano un ruolo guida (solo istituzioni???) Problema dellasimmetria = La cooperazione si dovrebbe sviluppare in modo volontario, non in seguito ad azioni di dominazione, coercizione, e controllo. Il network si dovrebbe creare come conseguenza della volontà di perseguire un obiettivo comune, mentre luso improprio di potere di un attore guida potrebbe portare alla formalizzazione di network contraddistinti da sbilanciamento del potere, equità, mutuo supporto

72 TRA LOCALE E GLOBALE…. Perseguire i vantaggi dellessere una federazione attraverso la costituzione di reti trans-federali Innestare la rete locale su un nucleo portante di competenze e risorse locali inimitabili Creare sistemi di scambio e di accumulazione congiunta di conoscenza sia locali che non locali, superando rigidità culturali eccessive derivanti dal radicamento locale Crescita di autonomia relazionale del singolo attore rispetto alla federazione distretto, attraverso rapporti di cooperazione con soggetti esterni rafforzati e guidati da attori guida senza alterare lequilibrio interno Professionalizzazione del lavoro a tutti i livelli, in particolare a livello manageriale, per gestire processi e flussi più complessi e formali

73 Attenzione… Lapertura allesterno deve essere vista come unoccasione di apprendimento e non come una minaccia Le reti non locali devono essere create artificialmente: ciò implica un coinvolgimento di tutte le componenti del sistema territoriale- federale: istituzioni, banche, sistema della formazione, rappresentanze economiche… n.b. solo creando un substrato favorevole locale si potrà arrivare a creare un sistema competitivo nazionale sovra-federazione


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