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1 Università degli Studi di Cagliari Facoltà di Economia Cattedra di Programmazione e Controllo (A) Prof. A. Buccellato Assegnazione ed utilizzo del budget.

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1 1 Università degli Studi di Cagliari Facoltà di Economia Cattedra di Programmazione e Controllo (A) Prof. A. Buccellato Assegnazione ed utilizzo del budget Gestione delle risorse Cagliari 16 febbraio 2005

2 2 Sintesi della Relazione Il Dipartimento Ospedaliero ha il compito di creare valore per la collettività producendo con efficienza prestazioni sanitarie coerenti con la pianificazione politica. I Dirigenti del Dipartimento possono accrescere la loro capacità di perseguire gli obiettivi organizzativi adottando gli strumenti del controllo manageriale. Lanalisi dei processi di produzione agevola la corretta determinazione delle risorse da acquisire e dei risultati da conseguire nella formulazione del budget. La misurazione dei costi e delle tariffe delle prestazioni sanitarie deve tener conto del valore prodotto per la collettività.

3 3 Il Dipartimento Il Dipartimento è una federazione di unità operative che mantengono la loro autonomia, indipendenza e responsabilità, così come quella di ciascuno dei membri che la costituiscono, ma che riconoscono la loro interdipendenza adottando un comune codice di comportamento clinico-assistenziale, didattico e di ricerca, dai profondi risvolti etici, medico-legali ed economici. Elio Guzzanti Da M.Sargiacomo (2003), Comportamento manageriale e best-practices nellazienda Usl, Giappichelli

4 4 Una unità operativa può funzionare in modo efficace se i suoi membri adottano comportamenti coerenti con gli obiettivi assegnati allorganizzazione. Coincidenza totale di obiettivi Obiettivi individuali = Obiettivi di gruppo = Obiettivi organizzativi

5 5 Il Dipartimento è una Unità Operativa delle Aziende Sanitarie Governo Regionale Azienda Ospedaliera Popolazione Dipartimento Ospedaliero

6 6 Pianificazione dei Fini e degli Scopi A- APPROCCIO STRATEGICO TOP-DOWN COSA FARE? VALORE DA EROGARE VALUTAZIONE RISORSE DA PROVVEDERE B- APPROCCIO OPERATIVO BOTTOM-UP COME FARE? VALORE DA EROGARE PRODUZIONE RISORSE DA CONSUMARE

7 7 AMBIENTE ECONOMICO AMBIENTE ECONOMICO UTENTI BENEFICI GRUPPI DI PRESSIONE SACRIFICI CONTRIBUENTI AMBIENTE SOCIALE AMBIENTE SOCIALE PUBBLICI DIPENDENTI Dirigenti PROCESSI DI PRODUZIONE DI UTILITA APPROVIGIONAMENTO DEI FATTORI PRODUTTIVI COLLETTIVITA CORPO ELETTORALE ELETTORI VOTANTI PARTITI & MOVIMEN TI Governo Assemblea (Buccellato, 2004) Ambiente Sociale - Ambiente Economico

8 8 Pianificazione Istituzionale e Politica PIANIFICAZIONE ORGANIZZAZIONE ISTITUZIONALE DIRITTI COSTITUZIONALISTITUZIONI PUBBLICHE LEGISLAZIONE ORDINARIA ORGANI LEGISLATIVI NUOVE NORMATIVEORGANI DI GOVERNO LEGISLAZIONEORGANIZZAZIONE REGIONALE REGIONALE GOVERNO REGIONALE PROGRAMMA ELETTORALE PROGRAMMA DI GOVERNO PROVVEDIMENTI DI ATTUAZIONE

9 9 Strategia Politica Gli obiettivi politici: Sono stati definiti con chiarezza? Le decisioni sono state assunte su dati accurati? Sono state considerate altre opzioni?? Sono stati fissati i principi per la misura del valore? Sono previsti adeguati sistemi di controllo?

10 10 Obiettivi di Performance Operations Management Flessibilità Qualità Tempo Costo

11 11 Strategia Aziendale Le Unità Organizzative: Realizzano un livello soddisfacente di efficienza e di efficacia? Lefficienza operativa è adeguatamente verificata? La qualità e il livello di servizio sono adeguatamente monitorati e valutati? Impiegano adeguate misure di performance per programmare, redigere il budget e controllare? Il valore prodotto giustifica la ricchezza consumata?

12 12 Management Systems Corporation 1991, revised All rights reserved. Risultati Operazioni Feedback correttivo Sistema delle misurazioni 3.1 Sistema contabile 3.2 Sistema informativo 3 Decisioni e azioni Sistema della pianificazione 1.1 Fini 1.2 Scopi 1 Feedback correttivo 4.2 Feedback valutativo 5 Sistema di valutazione ricompensa 5.1 Valutazione della performance 5.2 Sistema delle ricompense Sistema di Controllo Manageriale

13 13 Pianificazione della Produzione Operations Management è definito il processo di progettazione, realizzazione e miglioramento dei sistemi di produzione che creano i prodotti ed erogano i servizi.

14 14 Alta Complessità Feedback Correttivo Analisi Scostamenti Feedback Modificativo Bassa Complessità Pianificazione Politica e Strategica Programmazione Aziendale Vision Mission Valutazione Decisione Processi di Produzione Controllo di Gestione Sistema di Misurazione Feedback propositivo Risultati Budgeting Organizzazione Simulazione Progettazione

15 15 CICLO OPERATIONS MANAGEMENT ORGANIZZAZIONE COMPITI ORGANIZZATIVI FABBISOGNI DI LAVORO SELEZIONE E FORMAZIONE MOTIVAZIONE E COMPENSI BUDGETING MISURE QUANTITATIVE ECONOMICITA AZIENDALE EQUILIBRIO MONETARIO STRUTTURA PATRIMONIALE CAPITAL BUDGETING OPERAZIONI ANALISI DEI PROCESSI ANALISI DELLE ATTIVITA SIMULAZIONE PRESTAZIONI VERIFICA DI PERFORMANCE INDICATORI NON FINANZIARI PROGETTAZIONE QUANTITA E QUALITA OUTPUT BENI STRUMENTALI RELAZIONI TRA UNITA INTERNE RAPPORTI CON UNITA ESTERNE

16 16 Analisi di Processo Processo: Un insieme di attività coordinate per trasformare le risorse acquisite in output aventi valore per il destinatario. Tempo ciclo: Tempo medio intercorrente fra le conclusioni di due unità successive di processo. Tasso di utilizzo: Rapporto temporale che esprime limpiego effettivo di una risorsa in relazione al tempo teoricamente disponibile per luso.

17 17 Diagrammazione di flusso Tracciare il diagramma di flusso dei processi vuol dire rappresentare gli elementi fondamentali delle sue attività. Gli elementi base comprendono compiti, operazioni, flussi di materiali, utenti, snodi decisionali, logistica e code. È una metodologia ideale per cominciare a effettuare lanalisi di un processo.

18 18 1° Sub-processo: pre-degenza. Tempi e attività dei reparti e servizi coinvolti Valutazioni di idoneità Reparto di ortopedia: ambulatorio Servizio radiologia analisi ematiche Servizio laboratorio analisi 1° predeposito ematico Servizio trasfusionale 2° predeposito ematico Servizio trasfusionale 10 gg 15 gg Servizio cardiologia paziente idoneo allintervento chirurgico OUTPUT paziente in stato di sofferenza INPUT radiografia visita ortopedicavisita cardiologica

19 19 Effetti di Scelte Alternative Qualità Costi Tempi Flessibilità Per esempio, se miglioriamo la capacità di risolvere le problematiche di customer service ricorrendo a una formazione multidisciplinare degli addetti (così che possano gestire una varietà di problemi diversi), essi potrebbero perdere efficienza nella risoluzione dei problemi che si verificano con maggiore frequenza. Per esempio, se riduciamo i costi riducendo il numero di ispezioni, potremmo rischiare di compromettere la qualità delle prestazioni sanitarie

20 20 Costi - Buccellato, Cucchiara, 2003 Scopi Conoscitivi dei Budget Budget Economico Budget Finanziario Budget Monetario Budget Sociale Ricavi > Sacrifici - Benefici > Cash out - Cash in > Uscite - Entrate > Budget Patrimoniale Fonti Impieghi =

21 21 Il Master Budget Budget Economico Ricavi & Costi Budget Patrimoniale Attività & Passività Budget MonetarioBudget Finanziario Entrate & Uscite Incassi & Pagamenti

22 22 Processi InputOutput Prestazioni Potenziali Prestazioni Programmate Processo Produttivo Il Budget dimpianto Costo Capacità Produttiva Ricavi Prestazioni Potenziali Il Budget desercizio Costo Prestazioni Programmate Ricavi Prestazioni Programmate Segue…. Le forze del budget sociale (value for money)

23 23 La Misurazione del risultato Valore Monetario del consumo dei fattori produttivi Segue…. Valore sociale Attribuito alle prestazioni erogate Quantità fisiche delle prestazioni erogate Valore monetario delle prestazioni erogate Sacrifici Benefici =

24 24 Costi di Potenza e Costi di Utilizzo Natura dei costi Costi standard per il mantenimento dellunità organizzativa Costo delle prestazioni allestite Costo totale Costi Fattori Impegnati -Personale -Beni e Servizi -Ammortamenti -Altri costi impiegati Costi Prestazioni Programmate -Personale - Beni e Servizi -Altri costi variabili

25 25 Procedimenti di Calcolo dei Costi Secondo lOggetto - Per Specifica Prestazione Sanitaria (per commessa) - Per Prestazione Sanitaria Media (per processo) Secondo la Metodologia - Per Ribaltamento (per centri di costo) - Per Attività (abc)

26 26 Activity Cost Driver Il presupposto di fondo dellABC SISTEMI TRADIZIONALI Prodotti Costi generano SISTEMI ACTIVITY BASED Prodotti Risorse Attività richiedono Legame tra volume di produzione e volume di attività Legame tra volume di attività e costi sostenuti Resource (Process) Driver

27 27 Conto economico gerarchizzato Unità prodotte Costi che nascono a livello di unità: Materiali diretti0,20 Manodopera diretta0,05 Attività di supporto alla MOD (100% del valore della MOD)0,05 Attività di supporto alle macchine (0,01 ore/unità x 20/ora)0,20 Costi per singolo prodotto che nascono a livello di unità0,50 Costi annuali che nascono a livello di unità6.000 Costi che nascono a livello di lotto: Acquisto e ricevimento merce (2 ordini per 100/ordine)200 Attrezzaggio (1 attrezzaggio x 105/attrezzaggio)105 Elaborazione ordini produzione (1 elaborazione x 120/elaborazione)120 Movimentazione (2 movimentazioni x 20/movimentazione)40 Costi mensili a livello di lotto465 Costi annuali che nascono a livello di lotto5.580 Costi che nascono a livello di prodotto: Costi annuali totali di gestione dei disegni, distinte e cicli di lavoro3.000 Sub-totale annuo Costi annuali che nascono a livello di stabilimento (0,10 x 9780) (*)978 Costo annuale complessivo Costo unitario (15558/unità diviso unità)1,30

28 28 ABC: livello di adozione in Europa Norvegia 40% (Bjornenak, T. 1997, Diffusion and Accounting: the case of ABC in Norway, Management Accounting Research). Belgio 20% (Bruggeman et al 1996, Management Accoounting Changes: the Belgian Experiences, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press. Francia 33% (Lebas M., 1996, Management Accounting Practice in France, in Bhimani, A (ed.), Management Accounting European Perspectives, Oxford University Press.) U.K. 25% (Innes J. e Mitchell F. 1995, A survey of ABC in the UKs largest companies, Management Accounting Research) Italia 12% (Cinquini L., Collini P., Marelli A., Quagli A., Silvi R., (1999), A survey on cost accounting practicies in Italian large and medium size manufacturing firms, The 22nd congress of the European Accounting Association, Bordeaux, France 5-7 May)

29 29 Visione e e Strategia Iniziative Apprendimento e crescita Obiettivi Misure Target Iniziative Economico-Finanziaria Iniziative Obiettivi Misure Target Clientela Obiettivi Misure Target Processi interni aziendali Obiettivi Misure Target Iniziative La Balanced Scorecard Quale Futuro nella Misurazione del Valore Prodotto?


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