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1. 2 INFORMAZIONI Orario lezioni: Giovedì - Aula Magna - Ore 15:00-18:00 Venerdì – Cinema Adriano - Ore 11:00-14:00 Ricevimento studenti: Lunedì Ore 16:30.

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2 2 INFORMAZIONI Orario lezioni: Giovedì - Aula Magna - Ore 15:00-18:00 Venerdì – Cinema Adriano - Ore 11:00-14:00 Ricevimento studenti: Lunedì Ore 16:30 (c/o Segreteria Studenti ISA, II piano, Via Acton)

3 3 NETWORK TEMI DI STUDIO 1.Network in Organizzazione Aziendale 2.N-Form (esempio di doppia rete) 3.Reti tra aziende

4 4 1.Network in Organizzazione Aziendale a.Network come strumento analitico; b.Network come caratteristica della forma organizzativa; c.Network come forma organizzativa.

5 5 a.NETWORK COME STRUMENTO ANALITICO Il network è inteso come strumento analitico di rappresentazione e studio delle relazioni intra- organizzative o inter-organizzative, ossia tra lorganizzazione ed il suo ambiente esterno (Soda,1998).

6 6 Evoluzione della prospettiva di ricerca Il Network nasce come strumento concettuale che permette di descrivere ed esplorare il vasto pianeta delle relazioni sociali nelle comunità, nei gruppi e nelle istituzioni Diventa una metodologia e uno strumento analitico molto potente per descrivere le strutture relazionali tra attori organizzativi (Social Network Analysis)

7 7 La Social Network Analysis studia gli attori – individui, gruppi, dipartimenti, organizzazioni – e le relazioni tra di essi. I modelli di analisi reticolare interpretano le caratteristiche – attributi – ed i comportamenti degli attori organizzativi. Le regolarità o la ripetizione dei modelli di relazione che caratterizzano una rete, danno vita alle strutture sociali, al cui interno si realizzano i comportamenti, le decisioni e le azioni di ciascun attore.

8 8 Tutte le organizzazioni sono costruite sulle reti di relazioni sociali, anche le forme più prescrittive come le burocrazie, anchesse dipendenti dalle strutture relazionali informali, amicali, ecc. Nella S.N.A. le caratteristiche di un attore sono interpretate alla luce delle strutture di relazione con altri attori.

9 9 VALUTAZIONE DEL NETWORK DI RELAZIONI Ogni attore organizzativo (individuo, gruppi di individui, aziende) instaura relazioni con altri attori del sistema. La numerosità e la densità delle relazioni possono costituire motivo di prestigio, di potere, di riconoscimenti per un attore. Come si sviluppa una rete efficace? Es.: Costruire una lista di individui di propria conoscenza ed inserirla nella griglia.

10 10 DENSITA DEL TUO NETWORK Densità = C/(N*(N-1)/2) Dove: N= numero di persone nel network C= numero di contatti nella griglia

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12 12 b. NETWORK COME CARATTERISTICA DELLA FORMA ORGANIZZATIVA Il fenomeno Network si manifesta in ciascun livello di analisi organizzativa (micro, meso, macro).

13 13 Il concetto di rete è dunque sintesi di: - la presenza di almeno due entità o attori – definibili nodi – che godono di autonomia; - lautonomia degli attori, che deve esplicarsi non solo giuridicamente ma in assenza di qualsiasi forma di direzione unitaria. Sono cioè esclusi dalla gamma dei fenomeni analizzati i gruppi di imprese o le situazioni nelle quali vi sia unitarietà del soggetto economico (Airoldi, 1989); - la condizione di interdipendenza sotto cui devono trovarsi le imprese; - la presenza di meccanismi di governo delle relazioni tra imprese basati sul collegamento, linfluenza reciproca, la cooperazione ed i processi negoziali (Grandori, 1995; Grandori, Soda, 1995, Ebers, 1997).

14 14 In sintesi CARATTERISTICHE PECULIARI DI UN ASSETTO ORGANIZZATIVO RETICOLARE sono Forti interdipendenzeRelativa autonomia tra i nodi della rete

15 15 Forti interdipendenze

16 16 Transazionale: propria delle relazioni di scambio - si riferisce al trasferimento di beni o servizi attraverso uninterfaccia tecnicamente separabile Associativa: propria delle relazioni di associazione - si riferisce alla condivisione di risorse e allunione degli sforzi per il raggiungimento di un comune scopo Semplice: allorquando le relazioni tra gli attori sono univoche o ad una via Complessa: allorquando le relazioni tra gli attori sono biunivoche o a due vie

17 17 Tipo di interdipendenza semplicecomplessa transazionaleSequenzialeReciproca associativaDa risorse comuni Da azione comune

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19 19 Interdipendenza transazionale Trasferimento di beni e servizi attraverso uninterfaccia tecnicamente separabile Interdipendenza sequenziale A B Interdipendenza reciproca A B Interdipendenza associativa Unione di sforzi, allineamento dei comportamenti, azione comune Interdipendenza pooled (uso di risorse comuni) Interdipendenza intensiva (risorse comuni e attività comuni)

20 20 Relativa autonomia

21 21 … richiami di Economia Aziendale … CARATTERI DELLAZIENDA complesso di beni e persone (costituzione economica) coordinazione economica (organicità) autonomia di governo (istituzionale, organizzativa, ecc.) durabilità (stabilità) finalità di creazione del valore (fine economico)

22 22 Caratteri di aziendalità autonomia responsabilità controllo economicità

23 23 Unazienda è autonoma quando ha autonomia di governo cioè se ha la capacità di governarsi secondo regole e leggi proprie Unazienda è pienamente autonoma quando possiede: Autonomia istituzionale Autonomia finanziaria Autonomia decisionale Autonomia organizzativa

24 24 Un soggetto è responsabile quando è consapevole delle proprie azioni e quando ne risponde. È una conseguenza e una causa dellautonomia, nel senso che non vi può essere responsabilità senza autonomia.

25 25 Il controllo è una conseguenza della responsabilità, in quanto unazienda dotata di autonomia e responsabilità può anche verificare il raggiungimento dei propri obiettivi prefissati

26 26 Capacità mantenuta nel lungo periodo di soddisfare i bisogni con un flusso fisiologico di risorse Il concetto di economicità è legato allefficace ed allefficiente gestione delle risorse disponibili.

27 27 Efficienza Lefficienza indica il rapporto tra le risorse consumate e i risultati ottenuti. Lazienda è efficiente quando: riduce il più possibile i consumi di fattori nella produzione vi è unadeguatezza degli output rispetto agli input utilizzati vi è unutilizzazione ed unallocazione delle risorse in modo ottimale In sintesi, unazienda sarà tanto efficiente quanto più effettuerà un razionale utilizzo delle risorse disponibili

28 28 Misure di efficienza Efficienza tecnica o produttiva. Misura: -il modo in cui i fattori sono utilizzati nel processo produttivo - la capacità di produrre più unità fisiche di output dato un certo ammontare di input e una certa tecnologia o viceversa Es.: produttività del lavoro Efficienza allocativa o gestionale. Misura: - la capacità di combinare input e output al minimo costo dati i prezzi di mercato -la possibilità di massimizzare loutput dato un vincolo di bilancio e i prezzi dei fattori produttivi Es.: economicità del fattore Quantità di output/ore lavoro Costo del fattore/ore lavoro

29 29 Efficacia Unazienda è efficace quando ha raggiunto con successo gli obiettivi prefissati, in termini: di soddisfazione dei particolare bisogni prefissati (es. soddisfazione del bisogno del consumatore cliente) di adeguatezza degli output rispetto agli obiettivi prefissati e alle risorse utilizzate

30 30 Misure di efficacia Efficacia interna o gestionale (output/obiettivi) - capacità di raggiungere determinati obiettivi prefissati Es.: quantità di servizi erogati rispetto a quelli previsti Efficacia esterna o sociale (obiettivi/risultati) - capacità del servizio offerto di soddisfare i bisogni della domanda Es.: grado di soddisfazione del bisogno dei clienti

31 31 LE FORME DIVISIONALI RETICOLARI

32 32 Si caratterizza per: lo sviluppo internazionale la diversificazione dei prodotti

33 33 Il modello di Stopford e Wells

34 34 Matrice divisionale Rete interna

35 35 Matrice divisionale logica organizzativa doppia SPECIALIZZAZIONE PER AREA GEOGRAFICA SPECIALIZZAZIONE PER PRODOTTO

36 36 Matrice divisionale azienda multinazionale che realizza numerosi prodotti e li distribuisce in numerosi paesi del mondo; duplicazione della linea di potere formale; limitato ricorso alla gerarchia; forma organizzativa molto costosa in termini di processi di decisione e di negoziazione.

37 37 Rete interna Forme multipolari o transnazionali o eterarchie Adhocrazie

38 38 aziende multinazionali che competono su scala mondiale e sono presenti con più prodotti su più mercati; le risorse locali, altamente specializzate, sono controllate in modo diffuso e diversamente combinate in relazione alle esigenze; decentramento di tipo eterarchico (nonostante la centralizzazione dei diritti di proprietà su un vasto gruppo di imprese, le possibilità duso della gerarchia come meccanismo di decisione e controllo sono molto ridotte). Forme multipolari o transnazionali

39 39 Adhocrazie Laggregazione delle diverse unità individuali, in unità funzionali e unità divisionali è definita di volta in volta in relazione alle diverse esigenze dei clienti; forma organica, finalizzata allinnovazione; elevata flessibilità organizzativa ottenuta mediante la continua aggregazione e scomposizione delle attività; elevata differenziazione orizzontale e verticale.

40 40 Multidivisionali o M-Form Criterio di specializzazione orizzontale per combinazioni produttive particolari identificate da un insieme di prodotti e di mercati; Decentramento e separazione massima dei diritti di decisione e ricompensa residuale alle divisioni; Presenza di interdipendenze poco complesse tra i diversi settori di attività (conglomerate); Uso esteso di meccanismi di coordinamento e controllo simili a quelli di mercato: quasi-prezzi interni, investimenti e finanziamenti in funzione della redditività delle divisioni, controllo su parametri economico-finanziari.

41 41 Le scelte di diversificazione influenzano Tipo di interdipendenze e di sinergie da gestire nella forma M diversificazione correlata Forma M spuria (cooperazione e collaborazione tra le divisioni) diversificazione eterogenea Forma M conglomerata (meccanismi di competizione tra le divisioni)

42 42 Riconoscimento della personalità giuridica alle divisioni H-Form Aggregazione di più aziende separate dal punto di vista giuridico e collegate le une alle altre da relazioni di controllo proprietario; Unimpresa centrale, definita anche holding, controlla il capitale azionario delle altre aziende condizionandone le scelte finanziarie ma non anche quelle di tipo industriale.

43 43 c. NETWORK COME FORMA ORGANIZZATIVA Il Network è concepito come una forma di organizzazione in grado di governare le interdipendenze che connettono individui, organizzazioni, popolazioni di organizzazioni o comunità. Il network rappresenta una modalità organizzativa, diversa dal mercato o dalla internalizzazione, fondata sulla cooperazione che governa la vasta ragnatela di interdipendenze che nascono fra gli attori organizzativi. Il network si riconosce, quindi, come modalità di governo delle interdipendenze.

44 44 La rete tra aziende è una forma organizzativa basata su due principi : Un principio di differenziazione in funzione delle specificità locali e delle esigenze di specializzazione; Un principio di integrazione tramite limpiego di un mix di meccanismi del coordinamento.

45 45 In relazione ai meccanismi del coordinamento che prevalgono, le reti tra imprese possono distinguersi in: Reti sociali Reti burocratiche Reti proprietarie


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