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IL BUSINESS PLAN Il Business Plan è un mezzo di presentazione, analisi e apprendimento che consente all’impresa nascente di pianificare la sua attività.

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Presentazione sul tema: "IL BUSINESS PLAN Il Business Plan è un mezzo di presentazione, analisi e apprendimento che consente all’impresa nascente di pianificare la sua attività."— Transcript della presentazione:

1 IL BUSINESS PLAN Il Business Plan è un mezzo di presentazione, analisi e apprendimento che consente all’impresa nascente di pianificare la sua attività e di verificarne la realizzabilità

2 Gli obiettivi 1. fornire informazioni fondamentali per l’avvio dell’attività, (quali e quante risorse economiche, finanziarie ed umane sono necessarie, quali sono le caratteristiche del prodotto e del mercato, quali sono le attività concorrenti, chi sono i clienti tipo ); 2. consentire all’imprenditore una visione globale dei fattori che caratterizzano l’azienda, fornendo una base sulla quale pianificare strategie ed azioni; 3. sottolineare l’originalità dell’idea imprenditoriale; 4. verificare la coerenza tra le singole azioni indicate, ed in particolare tra descrizione dell’attività e ricavi e costi correlati; 5. definire la forma giuridica in rapporto alle caratteristiche della futura impresa; 6. formulare previsioni attendibili simulando le varie ipotesi di sviluppo dell’attività dell’impresa; 7. servire come biglietto da visita per presentare l’impresa all’esterno (potenziali soci, finanziatori, banche, clienti e fornitori). Per usufruire di finanziamenti agevolati è obbligatorio.

3 In sintesi.. Si possono individuare due specifiche funzioni del Business Plan: Una interna di analisi e pianificazione che chiarisce le idee del futuro imprenditore o gli permettere di apprendere costruendo il progetto; Una esterna di comunicazione verso futuri finanziatori (soci, banche, enti pubblici..)

4 Il business plan è generalmente costituito da tre parti: ・ una parte introduttiva che descrive l’idea imprenditoriale, la genesi dell’idea e i soci promotori dell’iniziativa; ・ una parte tecnico-operativa che analizza la fattibilità dell’idea imprenditoriale sul mercato e l’organizzazione dell’attività; ・ una parte quantitativa-monetaria che sviluppa le previsioni economico-finanziarie dell’impresa.

5 L’idea Non necessariamente si tratta di idee assolutamente nuove: nuovi prodotti o nuovi servizi. Si innova anche nel come si fa un prodotto o come si offre un servizio. L’innovazione è ciò che perturba il mercato. L’idea deve però corrispondere ad una esigenza dei potenziali clienti a cui si vuole rivolgere la nuova impresa Bisogna poter rispondere alle domande: qual è l’obiettivo dell’impresa (missione)? Come è nata l’idea e in base a quali motivazioni? Ci sono delle caratteristiche innovative?

6 In termini di innovazione di prodotto, in un contesto di crisi come quello attuale, è importante verificare quali sono i settori più promettenti. Settori innovativi, ad esempio, sono quelli che riguardano le energie alternative o i processi produttivi connessi al riciclaggio dei rifiuti. In termini di innovazione di processo sono molti gli esempi: da diversi modelli di distribuzione delle merci a modifiche del modo di produrre che riduce i costi di produzione. Ci sono Banche dati che offrono informazioni importanti. Alla Camere di Commercio: Charta, una banca dati sulle opportunità imprenditoriali in un dato settore, offerte da un determinato territorio. Sviluppo Italia offre un supporto per le nuove imprese e per il Franchising. I Bic, Business Innovation Centre.

7 I soci E’ importante informare sul percorso professionale e personale degli aspiranti imprenditori e sulle motivazioni. Bisogna preparare un curriculum professionale o di capacità. Capacità derivanti da un percorso di studio e di formazione e/o da precedenti esperienze lavorative. Bisogna esplicitare le motivazioni: crearsi il posto di lavoro, avere delle aspirazioni, volere un percorso di autonomia professionale.

8 L’analisi di mercato L’analisi di mercato è una parte fondamentale del business plan e mira a qualificare e quantificare: -A chi vendere Come vendere quale mercato Quanto vendere -Quanto produrre quale struttura aziendale -Come produrre

9 Può essere importante una premessa di carattere generale che verifica l’ambiente macroeconomico nel quale si muoverà la nuova impresa e che riguarda ciò che non può controllare direttamente: La situazione economica generale con analisi dei trend di sviluppo Il clima politico, sociale, culturale nel quale si muove l’azienda La pubblica amministrazione dell’area di insediamento..

10 Perché definisce alcuni elementi della formula imprenditoriale

11 Il mercato Condurre un’analisi del mercato potenziale significa: Avere un orientamento al mercato Individuare il tipo di clientela L’analisi del mercato parte da un’analisi del settore che individui:  I concorrenti: quanti sono e chi è leader  I fornitori: dove si comprano i fattori produttivi  I clienti: sono utilizzatori finali o imprese? Il mercato è locale, nazionale o globale?

12 Analisi di settore: lo schema di Porter

13 Dove trovare le informazioni Indagine a tavolino: Libri, riviste specializzate, associazioni di categoria, associazione di consumatori, CdC, Istat, Internet Indagine di campo: Contatti con operatori del settore e esperti, potenziali clienti e fornitori

14 Risponde all’esigenza di: Valutare la situazione attuale e prospettica del settore Comprendere se il settore attraversa una fase di sviluppo, stabilità o declino

15 Cosa deve dire sull’offerta: Dimensione del mercato in quantità vendute e valore Dimensione della domanda potenziale Trend del mercato negli anni passati e previsione per i prossimi Modalità e luoghi di vendita Vendite locali (regionali, provinciali, comunali) Caratteristiche dei rivenditori Pubblicizzazione e immagine dei prodotti o servizi presenti

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17 L’indagine sui potenziali clienti Chi consuma (who) Cosa consuma (what) Come consuma (how) Dove consuma (where) Quanto consuma (when) Perché (why) Al fine di procedere alla segmentazione del mercato

18 La concorrenza Analisi della concorrenza operante e della concorrenza potenziale: tipologia dei principali concorrenti Punti di forza e di debolezza della concorrenza Ostacoli e vincoli derivanti dalla concorrenza Eventuali prodotti o servizi sostitutivi

19 Il proprio potenziale mercato Identificazione delle principali tipologie di clienti: acquirenti (finali e intermedi) e gli utilizzatori Descrizione delle esigenze che non sono soddisfatte o lo sono parzialmente dal mercato attuale Estensione geografica del mercato che si intende servire Stima quantitativa del mercato: numero dei clienti potenziali, valore della spesa Prospettive di medio e lungo periodo

20 Gli acquisti e i fornitori A partire dalla scheda tecnica del prodotto o servizio che si intende offrire si definiscono: -i fattori della produzione necessari alla realizzazione del prodotto o servizio -i fornitori necessari, la loro localizzazione, i termini di consegna.

21 Come vendere Significa individuare gli strumenti possibili per farsi conoscere e identificare i giusti canali di promozione Definisce: a)Le politiche distributive b)Le politiche promozionali e comunicative c)La politica di prezzo

22 IL PIANO DI MARKETING

23 Ovvero, individuare : 1.GLI OBIETTIVI 2.LE STRATEGIE 3.LE RISORSE

24 IL MARKETING MIX Il prodotto – product - cosa Il prezzo - price - quanto La distribuzione – place - dove La comunicazione – promotion - come

25 La struttura aziendale L’analisi di mercato permette di individuare la quota potenziale di vendita (Q) da cui si può derivare una prima ipotesi di quantità (q) da produrre. Sulla base di questo valore si possono delineare i dati che definiscono la struttura dell’azienda. Cioè le risorse tecniche materiali e immateriali e le risorse umane necessarie e i loro costi

26 Piano delle vendite Piano della produzione Piano delle immobilizzazioni materiali e immateriali Piano degli acquisti fattori a fecondità semplice e delle spese generali Piano organizzativo Piano del personale Piano del Fabbisogno Finanziario e Copertura Preventivo Economico Preventivo Situazione Patrimoniale ammortamenti

27 Il piano delle vendite Tutto il processo di budgeting, cioè di piano economico finanziario, parte dalla costruzione del piano delle vendite che in questa fase iniziale definisce per qualità di prodotto e/o servizio le rispettive quantità di vendita previste per l’anno (e poi almeno per i seguenti due anni), perché: 1- definisce i limiti entro cui produrre 2- preventiva i Ricavi da vendita 3- determina le risorse umane necessarie

28 Il piano della produzione Descrive il processo produttivo: come e cosa si produce Definisce la quantità da produrre o da acquistare (make or buy) Determina la dimensione della struttura Determina le quantità di fattori necessari

29 Il piano delle immobilizzazioni materiali e immateriali (struttura tecnico produttiva) La definizione delle “q” da produrre permette di determinare la dimensione della impresa. Un’impresa sovradimensionata è un costo insostenibile, un’impresa sottodimensionata fa rischiare di non cogliere le opportunità del mercato. Una capacità produttiva maggiore della produzione che sarà realizzata rappresenta una riserva di capacità e permette di poter rispondere ad eventuali picchi di vendita. Il costo della struttura richiede finanziamenti durevoli (non debiti a breve). I

30 Il piano degli ammortamenti Definisce come ripartire nel corso degli anni il costo degli impianti e macchinari. Es.: Impianto dal costo di € 5.000,00 di cui si suppone una durata utile (che cioè tiene conto delle innovazioni tecnologiche) di 5 anni L’ammortamento (costo annuo) sarà pari al costo totale/anni di utilizzo € 5.000,00/5 = € 1.000,00

31 Il piano degli acquisti dei fattori a fecondità semplice Sono fattori a fecondità semplice tutti quei fattori della produzione che entrano nel processo produttivo una sola volta. Come le materie prime, il lavoro diretto, la quantità di energia elettrica necessaria a realizzare il prodotto, ecc. Tutti gli acquisti di f.f.s che sono entrati nei prodotti o servizi venduti rappresentano il “costo di periodo”. Tutti quelli che sono stati acquistati, ma non utilizzati nei prodotti venduti sono da rinviare al futuro, cioè non entrano nel calcolo dell’utile di periodo. E rappresentano le rimanenze di magazzino.

32 I piani organizzativo e del personale Sulla base delle necessità di personale e sulle qualifiche presenti si può costruire il piano organizzativo che definisce il piano del personale dove si calcolano i costi del lavoro. Il costo del lavoro è relativo a: Stipendi personale direttivo Stipendi impiegati Salari operai Il costo del lavoro va considerato al lordo dei contributi, delle indennità e del TFR (trattamento di fine rapporto).

33 Piano del fabbisogno finanziario e della sua copertura E’ il primo prospetto di sintesi dove si raccolgono i valori di uscita finanziaria degli investimenti attuati: dal Piano delle immobilizzazioni il valore degli investimenti materiali e immateriali della struttura Dal piano delle spese di Fattori a fecondità semplice il valore di tutti gli acquisti che si devono effettuare nei periodi di tempo considerati. Dal piano del personale il costo del lavoro per i periodi considerati

34 Al prospetto dei flussi di cassa arrivano anche i valori in entrata per le vendite IMPIANTIIMPIANTI M. P. LAVOROLAVORO SPESESPESE VENDITEVENDITE M. P. LAVOROLAVORO SPESESPESE VENDITEVENDITE

35 Per far fronte agli squilibri di cassa è necessario prevedere la Copertura finanziaria che può avvenire con: -Capitale di proprietà -Capitale di prestito -Finanziamento da Leggi specifiche. Il capitale di prestito può essere a medio e lungo termine o a breve (debiti di finanziamento). Il credito viene anche concesso dai fornitori sulle proprie vendite (debiti di funzionamento).

36 Il piano economico Nel piano economico si verifica la economicità della gestione. Nella fase preventiva di creazione d’impresa occorre anche determinare “quando” si raggiungerà l’equilibrio. Nel conto economico i valori di costo e di ricavo arrivano a prescindere da quando saranno pagati e/o incassati. E si immettono i costi derivanti dai finanziamenti ottenuti a titolo di prestito. In esso quindi sono rappresentati tutti i costi e tutti i ricavi verificatesi in un arco di tempo: da T n a T n+1 T 0 T n T n+1

37 Ciò che non è di competenza del periodo viene rinviato al futuro. In fase di progettazione d’impresa è necessario compilare i conti economici di tutto il periodo di start up fino a quando si giunge ad una condizione di “regime”. Il Codice Civile prevede un modello di C/economico in forma scalare a Valore Integrale della Produzione. I valori espressi nel conto economico sono sempre e solo di natura economica. Serve a determinare l’utile o la perdita d’esercizio

38 c/economico c.c. A) VALORE DELLA PRODUZIONE B) COSTI DELLA PRODUZIONE _______________________________________ Differenza tra valore e costi della produzione (A - B) C) PROVENTI ED ONERI FINANZIARI D) RETTIFICHE DI VALORE DI ATTIVIT À FINANZIARIE E) PROVENTI ED ONERI STRAORDINARI ____________________________________________ Risultato prima delle imposte (A – B +/- C +/- D +/- E) ____________________________________________ IMPOSTE SUL REDDITO ____________________________________________ Utile (Perdita) dell ’ esercizio

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41 Lo Stato patrimoniale Rappresenta l’insieme delle “utilità” e delle “obbligazioni” con cui l’impresa affronta il futuro. Come definito dal suo stesso titolo esso è la fotografia dell’impresa in un definito tempo T n Raccoglie sia valori di natura finanziaria (denaro, debiti e crediti) che valori di natura economica (investimenti in impianti e macchinari, ricavi anticipati, rimanenze, Capitale di proprietà, utile) Si compone di due sezioni che rappresentano: 1) gli investimenti (ATTIVO) 2) le fonti con cui sono stati finanziati quegli investimenti (PASSIVO E NETTO)

42 Stato Patrimoniale secondo c.c.


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