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Scheda 1 Progetto di miglioramento Pianificare e controllare, Organizzare e migliorare Luigi Campagna Adriana Laudani 2 dicembre 2009 Comune di Fucecchio.

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1 Scheda 1 Progetto di miglioramento Pianificare e controllare, Organizzare e migliorare Luigi Campagna Adriana Laudani 2 dicembre 2009 Comune di Fucecchio

2 2 Parte Prima : IL PROGRAMMA DI MANDATO Governo del territorio Promuovere la riqualificazion e urbana Promuovere politiche di tutela paesaggistica e ambientale e il risparmio energetico Migliorare la risposta al fabbisogno abitativo sociale Migliorare mobilità e sicurezza urbana e stradale Promuovere la riqualificazione e recupero delle aree produttive Migliorare la sicurezza rispetto al rischio idrogeologico AREA GOVERNO DEL TERRITORIO Promuovere la conoscenza, l'istruzione e lo sviluppo culturale Promuovere l'integrazione culturale e l'inclusione sociale Promuovere la tutela della salute e dei diritti sociali Promuovere la partecipazione attiva dei cittadini Promuovere la cultura della legalità Migliorare la qualità dei servizi pubblici locali gestiti da altri soggetti Servizi ai cittadini Promuovere la liberalizzazione delle attività commerciali Promuovere la diversificazione delle attività economiche compatibili con la vocazione territoriale Promuovere una adeguata formazione e riqualificazione professionale Economia e lavoro Migliorare la qualità dei servizi comunali nell’ambito di un rapporto di maggior collaborazione con i cittadini Assicurare trasparenza, semplificazione ed efficienza dei servizi comunali Garantire l'equilibrio finanziario e il rispetto del patto di stabilità Promuovere l'equità fiscale Innovazione dei servizi comunali

3 3 Parte Prima :Pianificazione e controllo Gerarchia aziendale e sistemi di pianificazione e controllo VERTICE RESPONSABILI OPERATIVI DIRIGENTI Pianificazione e controllo strategico : processo di decisione sugli obiettivi della organizzazione, sui loro cambiamenti, su Le risorse da usare per il loro raggiungimento, sulle politiche da adottare per l’acquisizione, l’uso e l’assegnazione di tali risorse Controllo direzionale : processo mediante il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed usate efficacemente (raggiungimento di uno scopo comune) ed efficientemente (rapporto ottimale input/output) al fine di conseguire gli obiettivi dell’organizzazione Controllo operativo : processo con il quale viene assicurata l’efficienza e l’efficacia nello svolgimento di compiti specifici per la realizzazione dei prodotti/servizi dell’organizzazione (Il modello di Anthony )

4 4 I flussi di comunicazione nei cicli di programmazione e controllo di Programmazione e Controllo STRATEGICO (Piano di mandato Progetti strategici) DIREZIONALE (Budget/Bilancio) OPERATIVO (Piani Operativi di Unità) FLUSSO DISCENDENTE STRATEGIE E POLITICHE BUDGET E NEGOZIAZIONE PIANI OPERATIVI DI AREA FLUSSO ASCENDENTE REPORT SINTETICO DI INDICATORI DI SETTORE REPORT CONTROLLO DI GESTIONE REPORT DI PIANI OPERATIVI DI SERVIZIO NON è - Un sistema rigido e meccanico - Un piano immodificabile - Una proposta verticistica MA PRESUPPONE - Adattamento flessibile al contesto - Responsabilità sui risultati di tutti i livelli manageriali - Verifica congiunta di obiettivi e manovre correttive - Gestione interfunzionale dei vincoli e delle opportunità

5 5 Il ciclo di piano 1^ Ipotesi di Budget per Linee e Servizi Verifica con le Unità Operative Obiettivi Strategici e Politiche VERTICE SETTORII SERVIZI Decisioni e Opzioni Ciclo di Report e aggiustamento 1^ Ipotesi Piani Operativi Corrispondenti Compatibilizzazione dei Budget Fattibilità dei Piani Operativi Ipotesi Validata di Budget Piani Operativi Consolidati Piani Definitivi Budget e Piano Operativo di Unità ALTERNATIVA DEBOLE ALTERNATIVA FORTE

6 6 2 Rapporto tra sistema di pianificazione e sistema di valutazione RILEVAZIONE DEI RISULTATI VALUTAZIONE SISTEMA DI PIANIFICAZIONE SISTEMA DI VALUTAZIONE ATTORI FASI TEMPI STRATEGICO DIREZIONALE OPERATIVO OBIETTIVI (PRIMA) RISULTATI (DOPO) NUCLEO DI VALUTAZIONE SOTTOSISTEMA DI DEFINIZIONE DEI RISULTATI DA VALUTARE PROCEDURE NEGOZIALI ATTORI FASI TEMPI PROGETTI E INDICATORI ATTIVITÀ E INDICATORI COMPORTAMENTI E INDICATORI PROCEDURE CALCOLO QUOTE PREMIALI ATTORI, CHI E QUANDO SUPERVISIONE/AUDIT DI SISTEMA SOTTOSISTEMA DI DEFINIZIONE DEL PREMIO CONTENUTI DA DIMENSIONARE E MONITORARE CONTENUTI PROCEDURE O CICLO DI PIANO CONTENUTI LIVELLO

7 7 Il processo di negoziazione: fasi ed attori 1. Direzione 2. Dirigenti 3. Servizio 4. Operatori 1 Assegnazione Obiettivi 2 Confronto Preliminare 3 Proposta di Piano 4 Negoziazione 5 Controllo Avanzamento Fasi Livelli Ipotesi di Piano Piano di Servizio Report Piano di Settore Report 6 Valutazione finale Scheda colloqui dirigenti, responsabili e figure professionali hanno un ruolo attivo di proposta nella definizione del piano di lavoro le figure più operative sono chiamate a discutere il piano formulato dal livello che assegna gli obiettivi ed individua le azioni operative più funzionali

8 8 Format Piano di Settore A) Descrizione Sintetica Ambiente per individuare le principali modificazioni che impattano sul sistema organizzativo gestito Attività proprie del Settore Staff del Direttore ……………………………………………………………………………………………x1………… Servizio 1Nome) x Servizio 2 (Nome) x Totale x1+x2+xn A1) Organizzazione e Risorse del Settore N. Risorse attive * A2) Linee di attività per tipologie di utenti e stima tempo medio dedicato su tempo totale (Linee di attività = Principali tipologie di attività o Macroprocessi) massimo 5-6 per Servizio (vedi esempio Controllo di Gestione) Servizio Linea a Linea b Linea c Tempo Medio su tempo totale % 100% A 3 ) Individuazione sintetica Minacce opportunità di ambiente esterno Forze debolezze dell’organizzazione Aree di manovra conseguenti

9 Format Piano di Settore La parte A individua in modo sintetico i più rilevanti fattori di contesto che a giudizio del nucleo dirigente producono o produrranno un impatto significativo sul sistema organizzativo gestito. SI suggerisci di limitare il numero di fattori considerati( fra i fattori di contesto c’è il Programma di mandato, le recenti “brunetta etc.) Spiegare in modo essenziale perchè sono ritenuti ad impatto elevato Nella parte A1 si tratta di indicare il numero di risorse umane che sono utilizzate effettivamente dalle diverse strutture del Settore, ivi compresi i part time, i lavoratori atipici, o ancora le risorse che pur essendo “comunali” sono utilizzati dall’ente per realizzare servizi. La ratio da usare è la seguente: di quante risorse effettivamente dispone il settore per realizzare i propri servizi. Eventualmente possono essere indicate a parte quelle risorse che esterne che operano sull abase di appalti o incarichi Nella parte A2 occorre per prima cosa raggruppare per ciascun Servizio le “famiglie”, o aggregati di attività anche distribuite, che concorrano alla realizzazione di una linea di attività, esplicitando i criteri di raggruppamento usati. In secondo luogo occorre stimare la percentuale media di lavoro che assorbe ciascuna linea. Se si dispone di dati storici di attività ordinaria ( vedi dati consuntivi) si può stimare il tempio medio per unità o macro-unità di prodotto e calcolare, in base ai volumi totali di output, quant’è in percentuale il tempo utilizzato del monte ore risorse umane effettivamente disponibili. Nella parte A3 si suggerisce di – riprendere i principali fattori di contesto – individuare le principali caratteristiche del sistema organizzativo attualmente gestito (servizi erogati; processi, tecnologie, qualità delle risorse umane, sistemai di gestione adottati ( controllo, valutazione, formazione..) – confrontare i fattori di contesto con ciascuna delle caratteristiche del sistema organizzativo – valutare se c’è un impatto diretto di segno positivo o di segno negativo – a questo punto indicare cosa è minaccia e cosa è opportunità – quindi individuare le aree che debbono essere migliorate e chiedersi che tipo di manovre occorre adottare per risolvere le criticità

10 10 Format Piano di Settore ( rappresentazione sintetica ) B) Piano di Settore come Sintesi dei Piani di Servizio Piano di Servizio 3 Piano di Servizio 2 Piano di Servizio 1 1.Progetti Comuni Interfunzionali 2.Piano di Unità 1,2,3 A. Progetti Attività Ordinarie B.Comportamenti Indicatori Report Avanzamento Servizio 3 Report Avanzamento Servizio 2 Report Avanzamento Servizio 1 1.Progetti Interfunzionali (piano/consuntivo) 2.Piano di Sezione 1,2,3 A. Progetti Attività Ordinarie B.Comportamenti 3.Osservazioni su avanzamento Indicatori BD CN Budget

11 11 Format Piano di Servizio A) Piano Operativo di Servizio (Budget) Nome del Progetto o Programma ……………………………… Obiettivi: Output Outcome Fasi e Responsabilità Indicatori di risultato - Tempo - Volumi/costi - Qualità Osservazioni sull’avanzamento Data……………………………….. Criticità rilevate………………………………………………………………………………………….. Azioni correttive condivise …………………………………………………………………………………. A1) Progetti o programmi interfunzionali comuni a più servizi BUDGET FASE Responsabilità. CONSUNTIVO Mesi Responsabilità.

12 12 Format Piano di Servizio Nome del Progetto o Programma Obiettivi: Output Outcome Fasi e Responsabilità Indicatori di risultato - Tempo - Volumi/costi - Qualità Osservazioni sull’avanzamento Data ……………….. Criticità rilevate …………………………………………………………………………………………………….. Azioni correttive condivise …………………………………………………………………………………. A2) Piano di Servizio A. Progetti o Programmi di Servizio BUDGET CONSUNTIVO BUDGET FASE Responsabilità. CONSUNTIVO Mesi Responsabilità.

13 13 Format Piano di Servizio A3) Attività Ordinaria di Servizio per linee di attività ordinarie LINEA DI ATTIVITA’ 1 Nome Risultato atteso 2 Nome Risultato atteso RESPONSABILE E PERSONE COINVOLTE (SINGOLI O GRUPPI) INDICATORI DI RISULTATO BUDGET TEMPI QUANTITA’ QUALITA’ CONSUNTIVO TEMPI QUANTITA’ QUALITA’ Osservazioni sull’avanzamento Data …………………………... Criticità rilevate ……………………………………………………………………………………………………….. Azioni correttive condivise …………………………………………………………………………………. B) Azioni di miglioramento da sviluppare per rendere fattibile il piano operativo ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………… …..

14 14 Indicatori generali Volumi input Volumi Output Livelli Risorse Prestazioni Process Owner Cliente CostiTempiQualità Tempi Costi (prezzo) Flessi- bilità Un possibile schema di riferimento – L’albero delle prestazioni Prestazione esterna = prestazione direttamente misurabile all’esterno del sistema produttivo (es. dal cliente) Prestazione interna = prestazione la cui misura è di interesse specifico dell’azienda, ma non interessa il cliente Condizione operativa = modalità di funzionamento o stato di un processo che può influenzare una data prestazione

15 I tempi Tempo di attraversamento (lead time): –Da disponibilità degli input del processo a disponibilità dell’output per il cliente Efficienza del tempo di attraversamento: – misura di efficienza –Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time Tempo di risposta: misura di servizio Puntualità: misura di servizio La riduzione del lead time può portare a: miglioramenti di qualità del processo, riduzione di costi,miglioramenti del livello di servizio La flessibilità Capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati) Cambiamenti nella quantità o nella qualità (i prodotti/servizi) richiesti –flessibilità di mix: percentuale di capacità insatura – flessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/realizzazione nuovo prodotto –flessibilità produzione:ampiezza della gamma dei servizi –flessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni Costi Costo dell’output del processo: Produttività: output/input Saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo realizzazione unità di output)/tempo lavorato per risorsa ) Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività Costo per il cliente Costo monetario per il cliente (prezzo/tariffa) Costi di accesso e di informazione del cliente Costo d’uso per il cliente Qualità QUALITA’ PROGETTATA: qualità “teorica” del prodotto/servizio QUALITA’ DI CONFORMITA’: rispondenza di ogni singola entità di prodotto/servizio a specifiche /normative DISPONIBILITA’: capacità di mantenere le funzionalità nel tempo SERVIZIO ED ASSISTENZA: servizi di supporto al cliente nelle fasi di raccolta informazioni, acquisto, utilizzo, chiusura rapporto QUALITA’ PERCEPITA (Customer Satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente

16 INDICATORI di successo negli ambienti a processo e modello di gestione 1. Ripetitivi su scadenza 2. Ripetitivi su richiesta esterna 3. Interventi semi- standard ad hoc su richiesta o su bisogno PROCESSI A FLUSSO (Ripetitivi) Volumi e curve stagionali della domanda Errori ed anomalie Flessibilità operativa Rispetto scadenze Qualità ed errori N° Ricicli Dimensioni arretrato o picchi di lavorazione Servizio a Norma ad alta Flessibilità Volumi e curva della domanda Lead Time Standard operativi di lavorazione Flessibilità operativa Livelli di produttività del processo/linea di attività Arretrato e tempo di attesa cliente % di scarti o difettosità VARIABILI OPERATIVE da controllare INDICATORI CRITICIMODELLO GESTIONALE Servizio su Standard professionale a canali predefiniti QNT e QLT domanda Definizione obiettivi tecnico- economici da raggiungere Flessibilità operativa % raggiungimento obiettivi Rispetto scadenze Aderenza agli standard di processo Segnalatori di miglioramento Servizio con alta integrazione cliente/fornitore

17 PARTE Seconda : interventi sull’organizzazione per il miglioramento: DOVE INTERVENIRE Flusso delle attività Cliente Prodotto/servizio Tecnologia Pian. e controllo prestazioni Competenze e risorse Organizzazione

18 18 DETERMINANTI LINEE GUIDA ORGANIZZATIVE DOMANDE CHIAVE PER LA DIAGNOSI CRITICITA’ INDIVIDUATE 2. ORGANIZZAZIONE 3. RISORSE E COMPETENZE 4. PIAN. E CONTROLLO DELLE PRESTAZIONI 5. TECNOLOGIE 1. FLUSSO DELLE ATTIVITA’ Punti di diagnosi Linearità del processo, parallelizzazione delle attività I confini tra le attività del processo devono essere ben definiti senza lasciare scoperture e devono coprire una porzione logicamente conclusa Le competenze delle persone devono essere coerenti con le attività assegnate, anche in base a criteri di efficienza/ efficacia L’impresa deve possedere un adeguato sistema di indicatori di misura delle performance del processo coerente con i requisiti dell’authority Occorre sfruttare adeguatamente le potenzialità delle ICT come fattore abilitante del processo La sequenza delle attività rispecchia precedenze logiche o l’esigenza di specializzare/utilizzare le stesse risorse? La fase di raccolta delle informazioni sul cliente, prima di rendere esecutivo l’ordine, è molto lunga e blocca la fase successiva di produzione del servizio Quanti passaggi di persone/unità organizzative avvengono lungo il processo? Il processo di disbrigo delle pratiche assicurative per la stipula del contratto passa attraverso n persone che lavorano per porzione di pratica Le persone che operano sul processo sono disposte ad ampliare le proprie responsabilità/ competenze? I venditori che non devono più limitarsi ad acquisire gli ordini devono gestire la logica connessa e calcolare la profittabilità delle vendite Il cliente può essere informato sullo stato di avanzamento delle sue richieste? Non vengono utilizzati metodi e tecnologie di tracciamento delle Lamentele del cliente Le informazioni sull’ordine non sono disponibili a tutti i partecipanti al processo di gestione dell’ordine I sistemi ICT supportano i bisogni di informazione e comunicazione delle persone che lavorano sul processo?

19 19 Caso leve singole Organizzazi one Workflow Tecnologia Razionaliz zazione flusso = = Workflow Organizzazi one Competenze Caso leve multiple Team di lavoro Team di lavoro Casi diversi di aree di miglioramento Organizzazione Workflow Controlli Tecnologie Competenze Nuovo modello di decentramento Caso leve integrate


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