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Le decisioni di “breve periodo” e l’analisi di break-even Stefano Ferrari LIUC - università Carlo Cattaneo - DIG - Dip. Di Ingegneria gestionale- Politecnico.

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1 Le decisioni di “breve periodo” e l’analisi di break-even Stefano Ferrari LIUC - università Carlo Cattaneo - DIG - Dip. Di Ingegneria gestionale- Politecnico di Milano Riproduzione vietata

2 Le decisioni “di breve periodo” (1/3) Si parla di decisioni di breve periodo con riferimento a processi decisionali che non mutano sostanzialmente la strategia di medio- lungo periodo, né la struttura organizzativo/produttiva dell’impresa. Quindi sono esclusi: –investimenti in nuovi prodotti/processi –ristrutturazioni dell’azienda –uscita da aree di business –diversificazione in nuove aree –delocalizzazione attività produttive –...

3 Le decisioni “di breve periodo” (2/3) Le decisioni di breve sono dette anche decisioni “tattiche” (per contrapporle alle decisioni strategiche, di livello e “portata” superiore) Le decisioni tattiche: –hanno effetti limitati nel tempo (convenzionalmente non superiori a un esercizio) –sono prese a risorse strutturali fissate (non è possibile mutare sostanzialmente asset tecnologici e dotazione risorse umane, perlomeno con riferimento a personale assunto con contratto a tempo indeterminato)

4 Le decisioni di breve periodo (3/3) Riguardano essenzialmente: –valutazione dell’effetto sui risultati economici di aumento/riduzione dei volumi di produzione –scelta del mix produttivo “ottimale” in sede di processo di budgeting –valutazione degli effetti della variazione del mix durante l’esercizio (per esempio a causa di mutate esigenze consumatori o previsioni non corrette su previsioni di vendita dei singoli prodotti) –scelte di make or buy non strategiche: esternalizzazione attività per motivi contingenti, legate per esempio a problemi di capacità produttiva in un particolare periodo dell’anno per picchi di domanda o ordini imprevisti ---> è necessario capire se conviene accettare la domanda in più e quali prodotti o fasi produttive far realizzare da terzi per risolvere il vincolo di capacità

5 Il criterio di valutazione delle decisioni di breve (1/3) Si ragiona in termini di RICAVI e COSTI DIFFERENZIALI PER L’IMPRESA in relazione alla specifica decisione (per quanto riguarda i costi, si usa spesso il termine COSTI EVITABILI) Quindi: –non si considerano ammortamenti (dato che le risorse strutturali sono fisse, NON possono variare) –è bene sottolineare che ricavi e costi differenziali sono SPECIFICI della singola decisione: al variare del tipo di decisione o del suo “respiro temporale” può darsi che cambi lo spettro di costi differenziali

6 Il criterio di valutazione delle decisioni di breve (2/3) ATTENZIONE a non confondere il concetto di costo variabile e costo evitabile: in alcuni sistemi contabili alcune voci sono considerate VARIABILI con riferimento al PRODOTTO: è il caso tipico del lavoro diretto, che spesso è considerato variabile in quanto più unità produco in un lotto di un determinato codice di prodotto e più costo di manodopera diretta carico su quel lotto. Ma in realtà quasi sempre quel costo non varia per l’impresa nel suo complesso (la manodopera diretta, se assunta a tempo indeterminato, è un costo fisso per l’impresa - straordinari e voci minori a parte). Il costo viene semplicemente “assorbito” dai vari prodotti realizzati nel periodo, sulla base dei tempi unitari e dei volumi realizzati dei vari codici E’ necessario quindi valutare attentamente quali sono i ricavi e i costi che variano PER L’IMPRESA nel suo complesso

7 Spesso in letteratura si legge che le decisioni tattiche, dal momento che quasi sempre implicano variazioni dei livelli produttivi dei vari codici di prodotto, si valutano sulla base del margine di contribuzione TOTALE apportato dalle diverse alternative (ove MCT =  i mcu(i)*Q(i), e mcu = margine di contribuzione unitario) L’approccio è corretto, ma è necessario fare attenzione alla definizione di margine di contribuzione unitario: questo è infatti quasi sempre definito come (p - c variabile unitario). ATTENZIONE quindi a considerare come costo variabile quello che in realtà varia PER L’IMPRESA, in relazione alla variazione del livello produttivo di quel codice (in altri termini, se si include il costo del lavoro diretto tra i costi variabili molto spesso si sbaglia). Per questo motivo, sarebbe meglio definire il margine di contribuzione unitario (ai fini delle decisioni tattiche) come (prezzo - costo evitabile unitario) Il criterio di valutazione delle decisioni di breve (3/3)

8 La coerenza tra criterio di valutazione delle decisioni di breve e creazione di valore economico Espressione del valore economico: ove NCF(t) può essere espresso (in particolare per le decisioni di investimento) come differenza tra CF(t) (flussi finanziari netti “correnti”) e I(t) (flussi finanziari netti da operazioni non correnti) Le decisioni di breve sono caratterizzate da: Risorse fissate  non ci sono investimenti  I(t) = 0  t  Orizzonte di riferimento di circa 12 mesi  esiste un unico flusso CF(1) Non ha senso scontare i flussi di cassa  non ho il termine di attualizzazione NPV = CF (1) ove CF(1) = entrate di cassa – uscite di cassa nell’orizzonte di riferimento Trascurando lo sfasamento temporale (approssimazione), questo termine con la differenza tra ricavi e costi (monetari) differenziali, appunto

9 Definendo: –p(i) il prezzo del prodotto i-esimo, –ceu (i) il costo evitabile unitario del singolo prodotto –mcu (i) = p (i) - ceu (i) il margine di contribuzione unitario, l’obiettivo consiste quindi nello scegliere il mix che MASSIMIZZA il margine di contribuzione totale MCT =  i mcu (i) * Q(i), dato un vincolo sull’utilizzo delle risorse Può essere molto lungo e oneroso calcolare tutte le possibili combinazioni e calcolare il margine di contribuzione totale. Ma vi sono alcune “scorciatoie” Nel caso in cui vi sia un’unica risorsa satura, e questa venga utilizzata nello stesso modo dai vari prodotti (ex: tempi macchina unitari identici), si può ragionare in termini di margine di contribuzione unitario (si ordinano i prodotti per margine di contribuzione unitario decrescente e si inizia a soddisfare la domanda dei vari prodotti partendo dall’alto) Un’applicazione: le scelte di mix in condizioni di capacità produttiva satura

10 Nel caso in cui invece i prodotti utilizzino in modo diverso questa risorsa (richiedendo tempi di lavorazione unitari diversi), il mix produttivo da realizzare può essere ancora “velocemente” individuato ordinando i prodotti in base al margine di contribuzione per unità di risorsa satura: Nel caso di più d’una risorsa satura, la soluzione non è così semplice (salvo casi particolari), e va individuata risolvendo un modello di programmazione lineare ove T(i) indica il tempo di lavorazione unitario del prodotto i-esimo sulla risorsa critica

11 L’analisi di break even: definizione Il Break Even Point (punto di pareggio) di un’impresa può essere inteso in modi diversi: 1.minimo volume operativo che consente il pareggio tra ricavi e costi industriali totali (MLI nullo) 2.minimo volume operativo che consente il pareggio tra ricavi e costi operativi totali (MON nullo) 3.minimo volume operativo che permette l’ottenimento di certi livelli di redditività (un determinato valore del MON) I costi vengono classificati in VARIABILI (con quantità) e FISSI. Vanno considerati (e classificati) solo i costi industriali nell’opzione 1, tutti i costi operativi nell’accezione 2 o 3 di break-even Ipotesi per l’individuazione del punto di break even: –Non è ammessa produzione a scorta (variazione scorte prodotti finiti/WIP nulla: Qv = Qp) –Costi variabili unitari costanti (nessun effetto di economie/diseconomie di scala o altro) –Prezzo invariante con quantità venduta (no sconti quantità o altro)

12 Il calcolo del punto di break even (1/2) Nel caso di impresa mono-prodotto e opzione 1 (solo costi industriali): –Ricavi = p * X –Costi industriali = Cv * X + Cf –MLI = Ricavi – Costi = p * X - Cv * X + Cf = (p – Cv) * X – Cf = mcu*X - Cf  MLI = 0  m*X – Cf = 0  X = Cf / m = break even point zero Considerazioni simili valgono nel caso si chieda di calcolare break-even su MON (cambia solamente l’insieme dei costi da considerare e classificare come variabili o fissi). Esempio:

13 Il calcolo del punto di break even (2/2) Nel caso multiprodotto: Esistono quindi teoricamente infinite soluzioni (infiniti punti di break even) Due casi particolari: –Margine di contribuzione unitario identico per i diversi prodotti –Mix fisso tra i vari prodotti In questo caso si individua un’unica soluzione, pari al quantitativo totale di prodotti che devono essere venduti (indipendentemente dal codice specifico) per raggiungere il break even

14 La visualizzazione grafica del punto di break even R = X*p C = Cv + Cf R; C X CfC R X° = volume di Breack Even MLI (o MON) - Cf R-C Perdita Profitto X°

15 Possibili utilizzi Lancio nuovo prodotto Marketing - stima la domanda del prodotto Controllo di gestione - stima il Break Even Point (BeP 0 ) Posso avere tre possibilità 1.(BeP 0 ) >>D conviene lanciare il nuovo prodotto 2.(BeP 0 ) << D non conviene lanciare il nuovo prodotto 3.(BeP 0 ) = D la Break Even Analysis non è uno strumento di analisi adeguato


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