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La direzione e la gestione strategica del personale.

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Presentazione sul tema: "La direzione e la gestione strategica del personale."— Transcript della presentazione:

1 La direzione e la gestione strategica del personale

2 2 Uno schema di riferimento per l’analisi Ambiente scenario socio- politico – economico mercato del lavoro legislazione sistema delle relazioni ind. ecc. Impresa strategia orientamenti e cultura del management ecc. Organizzazione collocazione organizzativa strutturazione attività know how specialistico rapporti con la line Task amministraz. del personale gestione del personale sviluppo del personale

3 3 L’outsourcing della funzione RU Esternalizzazione di attività di gestione delle RU –Payroll, reclutamento e selezione, formazione, gestione delle politiche retributive… Quali obiettivi? –Efficienza: riduzione dei costi –Efficacia: utilizzo di competenze specialistiche che sono assenti all’interno dell’impresa –Strategia: combinazione di competenze interne ed esterne, uso del mercato dei servizi per la gestione delle risorse umane

4 4 L’evoluzione temporale Complessità anni Amministrazione del personale Sviluppo delle tecniche di gestione del personale Conflittualità sindacale e relazioni industriali Sviluppo del know how, delle tecniche, dei tools Valorizzazione delle risorse umane, internal marketing

5 5

6 6 Amministrazione del personale Task –Concezione contabile-amministrativa del rapporto di lavoro Soluzione organizzativa –All’interno della funzione amministrativa –Professionalità generica degli addetti al personale Valutazione della performance –Rispetto delle regole, numeri di contenziosi, legittimità pratiche Cultura e valori –Pmi o grandi burocrazie (PA)

7 7 Direzione Generale Staff Direzione del personale Amministrazione Ricerca e sviluppo Marketing e commerciale Produzione

8 8 Gestione del personale Task –Supporto tecnico-specialistico al vertice e alla line Soluzione organizzativa –Autonomia specialistica e autonomia politica –In staff del vertice –Addetti con professionalità generica sugli aspetti aziendali ma specialistica su aspetti tecnici della gestione delle risorse umane Valutazione della performance –Efficienza ed efficacia nella gestione del personale Cultura e valori –Cultura tecnocratica, competizione con altre funzioni, ottimizzazione costi/benefici nella gestione delle risorse umane

9 9 Direzione Generale Staff Direzione del personale Amministrazione Ricerca e sviluppo Marketing e commerciale Produzione

10 10 Direzione e sviluppo delle RU Task –Supporto alla strategia d’impresa Soluzione organizzativa –In staff del vertice ma… verso la scomparsa della funzione! –Addetti con professionalità specialistica su aspetti aziendali e tecnici della funzione ma senza eccessive formalizzazioni Valutazione della performance –Contributo al vantaggio competitivo Cultura e valori –Innovazione, mercati perturbati, imprese di diverse dimensioni

11 11 Le dimensioni interpretative per l’organizzazione della diper internalizzataesternalizzata decentramento accentramento linea staff

12 12 Il modello di Ulrich ProcessiPersone Focus strategico Orientamento lungo periodo Focus operativo Orientamento breve periodo Business partner Agente di cambiamento Gestore Employee champion

13 13 I ruoli operativi Gestore (administrative expert) –Ruolo più tradizionale (Amministrazione del personale, Gestione del personale) –Creazione di procedure efficienti ed efficaci per tutte le politiche di gestione del personale Employee champion –Sviluppo commitment e competenze delle persone –Dialogo, rapporto con i collaboratori, stimolo alla line per la gestione delle persone Attenzione: i ruoli sono spesso compresenti!

14 14 I ruoli strategici Business partner –Efficienza ed efficacia nell’implementazione della strategia –Efficienza ed efficacia nella risposta al cliente (creazione procedure, routine) Agente di cambiamento –Guardiano e catalizzatore della cultura aziendale –Facilitatore del cambiamento Identificazione dei problemi Creazione di relazioni di fiducia Realizzazione di piani d’azione

15 15 Companies Surveyed IBM – Randy MacDonald Merck – Marcia Avedon GE – Bill Conaty GM – Katy Barclay Colgate-Palmolive – Bob Joy Pfizer – Yvonne Jackson

16 16 HR Priorities IBM  Workforce Costs & Optimization/Productivity  Professional & Executive Development  Leadership & Climate  Performance Management & Differentiation  HR Capabilities

17 17 HR Organization IBM  Talent Organization: Succession, Staffing, Reviews & Development  Comp & Benefits  Learning: Sales, Technical & Professional  Workforce Relations: Unions, Surveys, Culture  Diversity/WorkLife Programs  HR Shared Services  Generalists Report to GMs

18 18 HR Priorities Merck  Building Talent & Capabilities  Leading Change  Engagement of Employees  Process Improvement & Operational Excellence  Invest in Building HR Capabilities

19 19 HR Priorities GM  Costs and Productivity  Optimizing/Enhancing Employee Performance  Building Bench Strength and Global Leaders  Executive Compensation & Corporate Governance  Learning and Leveraging Technology in Driving Learning

20 20 HR Organization GM  Generalists: North America, Latin America & Middle East, Europe, Asia report to the head of HR and the business leader  Governance & Compensation  Leadership Development  Learning/GM University  HR Operations/Shared Services  Note: Labor Relations Reports to President Manufacturing not HR

21 21 HR Competencies Merck  Strategic Thinking  Business Acumen  Influence Skills

22 22 HR Competencies GM  Business Acumen  Change Management  Leadership Skills  Functional Excellence

23 23 HR Competencies Colgate-Palmolive  Judgment Global Mindset/Sensitivity Business Knowledge: Today’s Business Model and Future Trends HR Functional Excellence: Especially in Development, Compensation and Employee Relations

24 24 HR Priorities Colgate-Palmolive  Developing Leaders  Improving HR Execution  Driving Best Place to Work

25 25 HR Priorities GE  Governance & Board Relations  Executive Compensation  Leadership Development & Succession Planning  Global Diversity  Performance Management & Differentiation  Apply Technology to HR and Global Outsourcing  Health Care & Pension Costs  Labor Relations

26 26 HR Organization GE  Executive Development  Regional HR Generalists: Japan, Europe, MEA, Mexico, Canada, China, India (US reports to GMs)  Leadership Development  HR Staffing & Development  Executive Compensation  HR Shared Services  Executive Resources & Benefits  Union Relations  Medical  PR & Communications  Corporate Services  HR for Fin, Legal, Board  Corporate Security  HR Info Management  Corporate Citizenship  Personnel Services (ER)

27 27 HR Priorities Pfizer  Building the Pipeline of Talent  Building Change Mgt Skills in the HR Org  Transformation of HR – Greater Use of Technology  Integration of Acquired Companies

28 28 Model of the Strategic Management Process HR Practices Recruiting, Training, Performance management, Labor relations, Employee relations, Job analysis Job design, Selection, Development, Pay structure, Incentives, Benefits Firm Performance Productivity, Quality, Profitability Human Resource Actions Behaviors, Results Human Resource Capability Skills, Abilities, Knowledge Human Resource Needs Skills Behavior Culture Mission Goals Strategic Choice Internal Analysis Strengths Weaknesses External Analysis Opportunities Threats Strategy Formulation Strategy Implementation

29 29 The Role of HRM in Strategy Formulation Administrative Linkage — Lowest level of integration; HRM function's attention is focused on day-to-day activities. No input from the HRM function to the company's strategic plan is given. One-Way Linkage — The strategic business planning function develops the plan and then informs the HRM function of the plan. HRM then helps in the implementation. Two-Way Linkage — Allows for consideration of human resource issues during the strategy formulation process. The HRM function is expected to provide input to potential strategic choices and then help implement the chosen option. Integrative Linkage — Is based on continuing, rather than sequential, interaction. The HR executive is an integral member of the strategic planning team.

30 30 TTransformational (5-15%)  Knowledge management  Strategic redirection  Cultural change  Management development TTraditional (15-30%)  Recruitment and selection  Training  Performance management  Compensation  Employee relations TTransactional (65-75%)  Benefits administration  Record keeping  Employee service Traditional / face to face delivery Electronic delivery Outsourcing BPR, ICT Traditional HRMStrategic HRM TTransformational (25- 35%)  Knowledge management  Strategic redirection  Cultural change  Management development TTraditional (25-35%)  Recruitment and selection  Training  Performance management  Compensation  Employee relations TTransactional (15-25%)  Benefits administration  Record keeping  Employee service

31 Create Business Strategy Determine Organization Strategy Align Human Capital Strategy Manage Change Develop Change Leadership Optimize Culture Balance Resourcing Strategies Leverage Technology Reinvent Processes Ensure Customer Focus Build Workforce Relations Foster Communication Reinforce Performance Promote Knowledge Mgmt. Define Roles and Competencies Generate Competencies HC Core Competencies Strategic Business Partnership Change Navigation Relationship Management Competency Building Process Innovation the Pentagon Model

32 32 Si interfaccia con gli utenti dei servizi HR, garantendo la qualità del servizio nel rispetto degli SLA e valutando le richieste di nuovi servizi Coinvolge le attività svolte quotidianamente dalla direzione HR Gestisce il cambiamento, integrando risorse, processi e strutture Governance Quality Management HR Management & Admin IT Strategy & Planning Service Delivery Solution Development Change Management Service and demand Management I Processi HR IT Strategy & Planning Progetta lo sviluppo dei sistemi HR esistenti e/o l’introduzione di nuovi sistemi

33 33 Si gestiscono le risorse umane, tecniche e finanziarie della direzione HR Si definisce la strategia HR, il budget e il planning HR Si monitora la performance dei servizi offerti Governance Quality Management HR Management & Admin IT Strategy & Planning Service Delivery Solution Development Change Management Service and demand Management I Processi HR IT Strategy & Planning Si definiscono le policy HR, coordinandosi con il corporate, si governano le relazioni con i fornitori

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35 35 Evoluzione della funzione di DP profilo del capo del personale l DP come funzione specialistica: carriera monofunzionale, specialista, limitate competenze economiche, focalizzato sul presente, lingua nazionale, prospettiva nazionale l DP come funzione globale e integrata: carriera plurifunzionale, generalista, competenze economiche, focalizzato sul futuro, plurilingue, prospettiva globale

36 36 Managing “Seeming Contradictions” in HR Cost-Cutting/Expense Management Layoffs/Downsizing Teamwork Group incentives High performance & challenges Sustained and predictable growth “Ownership”/stock compensation & Alignment with Shareholders Be compassionate and “human” Other examples? Investing in capabilities/talent Retention of talent Focus on “A Players” Differentiation in rewards Work-life balance and flexibility Innovation and risk-taking Financial risk regarding retirement income and accounting-driven reward design Be competitive and always raising expectations How do you reconcile and explain to the organization these seeming contradictions?

37 37 Leader e influenzatore Programmatore Motivatore Comunicatore Abile nei rapporti interpersonali Problem solver Affidabile Ha conoscenza del business Ha sensibilità economica e finanziaria Ha sensibilità sociale E’ determinato Sopporta lo stress E’ un negoziatore Le competenze del direttore del personale

38 38 Human Resource Competencies HR Professional Integration Competence Professional and Technical Knowledge Ability to Manage Change Business Competence McGraw-Hill/Irwin

39 39 Gatti & Associates Survey: Top Ten HR Competencies TOP 5 COMPETENCIES FOR HR PROFESSIONALS 1.Business Acumen : The knowledge and understanding of the fundamentals that drive the company and industry 2.Leadership Skills : The ability to consult, coach, influence, and inspire 3.Ability to Think and Act Strategically and Innovatively : To anticipate the future and to originate a path forward 4.Technical Human Resources Competence : More than a passing knowledge of each key component of the Human Resources organization 5.Operating as a Change Agent : The ability to initiate and manage the change process

40 40 Gatti & Associates Survey: Top Ten HR Competencies THE NEXT 5 COMPETENCIES FOR HR 6.Communication Skills : The ability to express ideas effectively, both verbal and written; an active listener 7.Ability to Build Powerful Relationships : Assertive and effective at all levels 8.Results Driven : Sets demanding goals and holds self and others accountable 9.Personal Integrity : Holds self and others to high personal standards 10.Customer Service Orientation : Knows key internal and external ‘customers’ and regularly measures level of satisfaction

41 41 The Future for HR Professionals The future for careers in HR seems brighter than ever. Firms need to seek balance between attracting, motivating, and retaining the very best talent and keeping costs as low as possible. Finding such a balance requires HR leaders who have a deep knowledge of the business combined with knowledge of HR issues, tools, processes, and technology.

42 42 Organizing the HR Function Trends –Board Relations & Governance are new HR functions (often grouped with Compensation) HR focusing on the Board as a client –HR Operations/Shared Services as a new direct report to the SVP HR Service centers, HRIS and outsourcing relationships/vendor management –HR for HR as a key direct report Dedicating resources to upgrading HR talent and capabilities


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