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Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 1 La reingegnerizzazione dei processi nelle amministrazioni.

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1 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 1 La reingegnerizzazione dei processi nelle amministrazioni pubbliche Reggio Calabria, 27 luglio 2007

2 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 2 Definizione di processo Insieme di attività strutturate progettato per produrre uno specifico output per un cliente interno o esterno allazienda Ogni processo presenta un input, un ordine logico spazio-temporale di attività lavorative, un output Attraverso i processi si realizza la creazione di valore Oltre ai costi è necessario monitorare altri parametri non monetari di misurazione della performance dei processi: durata, variabilità, difettosità, scarti, qualità, soddisfazione del cliente, ecc.

3 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 3 Dallapproccio per centri e per funzioni a quello per processi Lapproccio per processi implica: –Uno spostamento del focus da che cosa viene prodotto a come viene prodotto; –Il miglioramento del grado di soddisfazione dei clienti deve essere lobiettivo fondamentale del programma di innovazione dei processi –Realizzare il massimo coordinamento tra le funzioni (approccio trans- funzionale) e lestensione dellarea del controllo oltre i confini dellazienda (soprattutto per i processi logistici e di servizio ai clienti) –Se la funzione produzione riduce la durata dei processi ma le altre funzioni fanno altrettanto, i benefici sono limitati. Lincremento della velocità di produzione può intasare il magazzino se la velocità di distribuzione e di controllo restano invariate; analogamente, deve ridursi la durata dei processi di approvvigionamento. (Problematica dei colli di bottiglia) La definizione della mappa dei processi e lindividuazione dei responsabili devono essere funzionali alla soddisfazione del cliente –Raramente i processi seguono le linee di autorità/responsabilità della struttura organizzativa, ma attraversano centri e funzioni. È necessario definire, parallelamente alla struttura formale, anche una linea di autorità/responsabilità per processi. In caso contrario i responsabili dei processi non disporrebbero dellautorità necessaria per attuare linnovazione

4 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 4 Ricerca e sviluppo Marketing Produzione Sviluppo nuovo prodotto

5 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 5 LActivity Based Management (A.B.M.) Lactivity based analysis: concetti introduttivi È il processo attraverso il quale si interviene sulle attività (operazioni e processi) Fasi: –Identificare le attività che non aggiungono valore, che non danno un contributo a ciò che ha un valore per lazienda e i suoi clienti/utenti; –Reingegnerizzare i processi –Sviluppare un sistema di misurazione della performance dei processi

6 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 6 In che cosa consiste la reingegnerizzazione dei processi? Innovazione radicale dei processi-chiave dellazienda operata in vista del miglioramento della performance: riduzione dei costi e dei tempi e incremento della qualità Linnovazione di processo parte da zero, crea discontinuità: senza pensare a come è stato svolto il processo fino ad oggi, qual è il miglior modo possibile di realizzarlo? Non è un semplice miglioramento incrementale continuo attraverso il quale eseguire più efficientemente un dato processo. Es: leliminazione di attività che non aggiungono valore Linnovazione di processo richiede 3-5 anni: mentre si definisce, si attua e si implementa un programma di innovazione di processo è necessario mantenere un orientamento al miglioramento continuo dei processi Il miglioramento e linnovazione dovrebbero essere affidate alla responsabilità di manager diversi

7 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 7 Miglioramento di processo Innovazione di processo Miglioramento di processo Performance del processo Tempo

8 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 8 Quali sono i vantaggi ? Leliminazione di attività che non aggiungono valore consente di accrescere la velocità di attraversamento dei beni e la flessibilità, nonché di ridurre i costi e limmobilizzo di capitale. La realizzazione di un maggior coordinamento tra le funzioni interdipendenti (produzione, marketing e vendite, logistica, ecc.) –Nelle aziende organizzate per funzioni, i flussi sequenziali tra funzioni spesso mancano del necessario coordinamento: nessuno è responsabile dei tempi e dei costi

9 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 9 I cambiamenti necessari È necessario modificare: –Il sistema di potere (organizzazione piatta, orizzontale) –Il sistema di controllo e di reporting –Il sistema di valutazione della performance

10 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 10 Il miracolo economico del Giappone è da ricondurre allinnovazione di processo in termini di efficienza e velocità in aree-chiave (marketing, logistica, sviluppo di nuovi prodotti, ecc.) In America le aziende spendono il doppio in innovazione di prodotto rispetto a quanto investano nellinnovazione di processo. In Giappone il rapporto è rovesciato. Negli USA le risorse investite nellinnovazione di processo sono quasi esclusivamente destinate alla produzione, ben poco è investito nellinnovazione dei processi amministrativi, di marketing e di vendita. Tutte le aree della gestione necessitano di interventi di innovazione: è necessario bilanciare gli investimenti tra innovazione di prodotto e di processo

11 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 11 Il processo di reingegnerizzazione Identificazione dei processi più rilevanti Delimitazione dei confini dei processi più rilevanti Misurazione della loro performance e del gap (tempi, costi/spesa) Definizione degli obiettivi dei processi oggetto di intervento Definizione delle leve e delle risorse da investire nellinnovazione Riprogettazione e prototipizzazione dei processi Attuazione ed implementazione del cambiamento

12 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 12 Identificazione dei processi più rilevanti –La dottrina [Davenport, Burch] e le società di consulenza hanno posto in evidenza che anche le aziende più grandi e complesse presentano un numero massimo di processi rilevati compreso tra 10 e 20 –I processi più rilevanti sono sovente quelli con i quali si entra in contatto con i clienti/utenti –Ai fini della definizione degli interventi di innovazione è necessario considerare congiuntamente i gruppi di processi interdipendenti –È necessario stabilire un ordine di priorità: intervenendo prima sui processi più rilevanti per impatto sulla soddisfazione del cliente e sul successo della strategia e su quelli che manifestano maggiori criticità (ad esempio quelli nei quali si manifestano code, tempi morti) Determinazione dei confini dei processi, opportunamente scomposti in sotto-processi, allo scopo di definire i limiti della responsabilità del process manager

13 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 13 Misurazione della loro performance e del gap (tempi, costi/spesa) –Assumere benchmark (best pratices) selezionando le aziende benchmak sulla base delleccellenza nello svolgimento dei processi piuttosto che del settore Definizione degli obiettivi dei processi oggetto di intervento Definizione delle leve e delle risorse da investire in innovazione –La leva fondamentale è la tecnologia informatica (I.T.): non è oggi possibile innovare i processi prescindendo da un investimento in tecnologia informatica: essa facilita linnovazione [Harrington] –Se lI.T. non si associa ad uninnovazione di processo può produrre soltanto miglioramenti di natura incrementale [Davenport]. È necessario far si che linvestimento in I.T. Non si traduca in una mara automazione dei processi esistenti, piuttosto che in innovazioni radicali nel modo di produrre. Sovente, alla riduzione dei costi e allaumento dei volumi di produzione, non si associa un incremento della redditività e della produttività [Thurow, Roach, Loveman]; alla riduzione di alcuni tipi di mansioni tradizionali, si associa un incremento di altre attività legate alluso della tecnologia informatica; –Anche le risorse umane sono fondamentali: Da Taylor ai team di processo trans-funzionali (limportanza di combinare la linea di autorità funzionale con quella per processi e di favorire processi di socializzazione)

14 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 14 Riprogettazione e prototipizzazione dei processi Attuazione ed implementazione del cambiamento

15 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 15 Le attività che non aggiungono valore Possono essere eliminate o ridotte senza diminuire la capacità di competere e di soddisfare la clientela/utenza Dallefficienza allefficacia: non è opportuno perseguire unicamente lefficienza, non ha senso essere efficienti nello svolgimento di attività inutili (un accordo con i fornitori per ottenere materie già controllate, può consentire di eliminare le ispezioni e i controlli di qualità)

16 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 16 Gli strumenti: i diagrammi di flusso

17 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 17 La necessità di reing.re i processi nelle AA. PP. Politiche di contenimento della spesa pubblica; Istanze della collettività di un livello qualitativo dei servizi pubblici più elevato; Decentramento amministrativoLiberalizzazioni, privatizzazioni e concorrenza pubblico- pubblico, pubblico-privato

18 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 18 Specificità delle amministrazioni pubbliche: le problematiche Nella reingegnerizzazione non può essere ridefinita in profondità lofferta, perché è rigidamente stabilita da norme (vincolo), ma soltanto il modo di realizzarla e di erogarla; la reingeg.ne dei processi sovente rende necessario intervenire anche sulla normativa che li disciplina; –Norme in materia di semplificazione dei procedimenti amministrativi (L.59/97, art. 20) –I vincoli sono sovente di natura regolamentare interna alle amministrazioni pubbliche Vi sono anche vincoli di natura culturale (resistenza al cambiamento, approccio tradizionale per parcellizzazione delle competenze) Dallapproccio per attività fortemente specializzate a quello per processi: la gran parte dei processi attraversano più organi gerarchicamente subordinati a diverse linee di autorità Forte volontà politica per operare il cambiamento radicale. I tempi necessari perché si possano manifestare i risultati non sono brevi: gli organi di indirizzo politico potrebbero non coglierne lutilità ai fini della massimizzazione del consenso dellelettorato Investire nellI. T. C.: essa consente di condividere informazioni e di svolgere in parallelo attività generalmente svolte in sequenza.

19 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 19 Esperienze internazionali Lamministrazione finanziaria degli USA ha realizzato innovazioni di processo accrescendo del 33% il recupero di evasioni fiscali Dip. Difesa USA: riduzione dei tempi di svolgimento dei processi nellordine del 50-70% Royal Mail U.K.:

20 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 20 Il processo di reingegnerizzazione Non ci sono ricette valide per tutti i contesti, anche le metodologie definite dalla prassi nel tempo sono state modificate Il processo: –Individuazione delle aree che necessitano di interventi (miglioramento della qualità del servizio, riduzione dei tempi e dei costi, realizzazione di nuovi servizi, adeguamento alle nuove leggi, ecc.) –Collegamento con la pianificazione e la programmazione per la definizione degli obiettivi da perseguire attraverso la reing.ne; –Elaborazione della mappa dei processi svolti (confini, attori e strutture coinvolte) ed analisi dei processi svolti (input, attività svolte, output, vincoli, attori coinvolti) –Definizione delle variabili di misurazione delle prestazioni dei processi svolti in termini di tempi, costi, qualità, contributo alla realizzazione degli obiettivi strategici, ecc.). È necessario assumere un modello bilanciato di indicatori –Misurazione del gap di performance avuto riguardo agli obiettivi che si vogliono raggiungere –Definizione delle alternative di reing.ne, valutazione ex ante della loro fattibilità (tecnica, economica, giuridica) alla luce dei vincoli interni ed esterni –Attuazione dellalternativa ritenuta migliore tra quelle possibili –Monitoraggio sistematico in corso di realizzazione (controllo concomitante) ed ex post (controllo susseguente)

21 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 21 I principi-guida Mettere in parallelo attività svolte in sequenza (sincronizzazione dei processi) Eliminare le attività che non danno valore (anticipare i bisogni dellutenza, fornire servizi per via telematica se la presenza dellutente non aggiunge valore) e gli eventuali colli di bottiglia Ricomporre attività frammentate (fare seguire ad un unico sportello lintera pratica) Semplificare flussi troppo complessi (eliminare passaggi inutili per lutenza) Separare le attività costanti dalle attività variabili in funzione della domanda degli utenti e adattare soltanto queste ultime; Unificare e condividere le basi informative richieste per lo svolgimento dei processi e per il controllo, in modo da evitare doppie imputazioni dei dati, incoerenze (mancanza di "quadrature"), riconciliazione dei dati, ecc.

22 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 22 Lanalisi dei processi È necessario costruire la mappa dei processi e analizzare: –Gli input –Le attività (fasi del processo) –Loutput –Le regole di trasformazione (vincoli) –Le strutture e gli organi coinvolti Flow-chart

23 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 23 Principi-guida della reing.ne Mettere in parallelo le attività Ricomporre le attività parcellizzate Eliminare le attività che non aggiungono valore alloutput ancorché richiedano tempo e consumino risorse Sfruttare i vantaggi del progresso dellI.T. per: –il miglioramento dei servizi –la riduzione dei tempi e dei costi

24 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 24 Gli indicatori della performance dei processi Indicatori in linea (rilevabili dal sistema informativo) - Quantità di servizi erogate durante un'unità di tempo prestabilita; - Numero dei clienti per periodo di riferimento; - Numero di errori rilevati, per tipologia di errore; - Tempi medi e massimi di attraversamento del processo e dei sottoprocessi - Indicatori di varietà e di dispersione intorno ai valori medi - ecc. Indicatori fuori linea (richiedono indagini ad hoc) - rilevazioni riguardanti la soddisfazione degli utenti; - rilevazioni sui casi di disservizio (reclami, segnalazioni interne, casi critici) - rilevazioni del grado di informazione che gli attori coinvolti hanno dei servizi forniti - ecc. Fonte: Autorità per lInformatica nella Pubblica Amministrazione

25 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 25 La gestione del cambiamento a) struttura organizzativa; b) competenze professionali personale (formazione, assunzioni, mobilità interna); c) layout e logistica; d) assetto tecnico; e) sistema informativo.

26 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 26 Ladattamento Il learning by doing; Esperimenti-pilota; Simulazione e studio di fattibilità

27 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 27 Caso: Processo di rilascio concessioni edilizie (tratto da: Guida operativa, Autorità per lInformatica nella Pubblica Amministrazione)

28 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 28 La domanda del cittadino o dellimpresa costruttrice ed il progetto allegato devono essere presentati al Servizio Amministrativo Edilizia, preposto al rilascio del provvedimento di concessione. Avvio del processo 1. acquisizione del numero di Protocollo Generale dellistanza, presso lUfficio Protocollo Generale, ubicato in sede diversa da quella del SAE; 2. verifica amministrativa, ai sensi del Regolamento edilizio comunale, dei requisiti giuridici posseduti dallistante nonché della completezza della documentazione presentata, richiedendo, se del caso, lintegrazione della documentazione; 3. acquisizione del parere dellAzienda Comunale dIgiene Urbana relativo alle modalità di scarico e raccolta rifiuti previste dal progetto, con riferimento al Regolamento comunale dIgiene; a questo punto SAE trasmette copia del progetto ai seguenti enti: 4. una copia allUnità Tecnica Strade per la verifica dellesistenza delle opere di urbanizzazione primaria (strada, gas, luce, fognatura ecc.); questa inoltrerà poi la pratica allUnità Tecnica Fognature, per il controllo del progetto di fognatura previsto e della compatibilità di raccordo dellimpianto privato con la rete pubblica, come richiesto dal Regolamento comunale fognatura privata; 5. una seconda copia viene trasmessa al Servizio Tecnico Urbanistico e da questi al Servizio Piano Regolatore, allo scopo di verificare la coerenza tra le proposte progettuali presentate e le previsioni urbanistiche di piano regolatore, dei piani attuativi e delle norme tecniche di attuazione del Piano Regolatore; la stessa copia viene poi inoltrata allUnità Tecnica Interventi Stradali, per la verifica degli allineamenti ed il rispetto della viabilità; 6. una terza copia viene presentata in Commissione Edilizia per ottenere il parere estetico previsto dal Regolamento edilizio; 7. acquisiti i pareri suddetti la pratica viene ricomposta presso SAE e sottoposta al parere del Servizio Tecnico Valutazione Progetti, che opera esclusivamente a supporto di SAE, effettuando valutazioni con riferimento al Regolamento Edilizio e a diverse altre normative specifiche;

29 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina acquisito il parere del STVP, la pratica viene inviata, sempre a cura di SAE, allUSSL, per lespressione del parere di competenza in materia di igiene abitativa, ai sensi del Regolamento comunale digiene e della normativa statale in materia sanitaria; 9. a seconda di situazioni specifiche emergenti dallesame del progetto possono essere coinvolti altre unità organizzative comunali, quali, ad es., il Servizio del Verde; 10. in determinati casi può essere necessario acquisire il parere tecnico di altri enti esterni al Comune, quali i Vigili del Fuoco, lENEL, le Ferrovie dello Stato, la Soprintendenza Beni Artistici, ecc.; 11. a questo punto la pratica viene sottoposta al Consiglio di Circoscrizione per lespressione di un parere, come previsto dal Regolamento sul decentramento; 12. munita di questo parere la pratica è sottoposta nuovamente alla Commissione edilizia che, in base al regolamento edilizio comunale, è chiamata ad esprimersi sul rispetto della normativa; 13. qualora il Consiglio di circoscrizione abbia espresso un parere sfavorevole, la pratica viene sottoposta, sempre in base al Regolamento sul decentramento, alla Commissione urbanistica del consiglio comunale; 14. successivamente la pratica viene inviata nuovamente al Servizio Amministrativo Urbanistica per la predisposizione della documentazione necessaria al perfezionamento delliter; 15. la pratica torna poi al Servizio Tecnico Valutazione Progetti il quale provvede al computo degli oneri di urbanizzazione che dovranno essere versati al comune; 16. infine il Servizio Amministrativo Edilizia provvede alla stesura ed al rilascio della Concessione ad edificare

30 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 30 La movimentazione e la ricerca delle pratiche Lesistenza e lubicazione delle pratiche di concessione è gestita dagli uffici protocollo delle unità organizzative coinvolte, ognuna delle quali registra sui propri supporti cartacei lingresso e luscita della pratica. In alcuni casi si utilizzano archivi elettronici locali (personal computer e data-base standard in uso nel Comune). Si stima che oltre il 20% del tempo complessivo del procedimento sia costituito dal trasferimento delle pratiche e delle comunicazioni tra le diverse unità organizzative nonché dalle registrazioni che vengono effettuate dai rispettivi uffici di protocollo e spesso anche da uffici interni alle unità che registrano lingresso e luscita della pratica su propri supporti.

31 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 31 I supporti informativi utilizzati Le diverse unità tecniche coinvolte devono in molti casi esprimere pareri basati sulla verifica della coerenza tra le previsioni di progetto e gli standard urbanistici e tecnici del piano regolatore e dai progetti delle reti di urbanizzazione primaria (stradale, fognaria, ecc.) desumibili dalla consultazione dei propri archivi tecnici (quasi sempre cartacei, spesso di dimensioni significative, che vengono consultati in loco, in genere riferendosi alla documentazione riguardante la porzione di territorio urbano interessato dal progetto di edificazione. La pratica, quindi, si sposta nei diversi uffici ove i vari tecnici consultano i propri archivi allo scopo di effettuare i propri controlli. Si stima che circa il 30% del tempo complessivo del procedimento riguardi la coda dattesa della pratica presso in vari uffici prima della trattazione di merito.

32 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 32 I ricicli La stragrande maggioranza delle istanze richiede una o più integrazioni e/o modifiche. Esse sono richieste da ognuna delle varie unità coinvolte, a seguito delle verifiche di propria competenza. Il progettista, che rappresenta il cittadino istante, viene invitato a fornire lintegrazione del caso o a discuterne preliminarmente il merito presso gli uffici. Ciò accade ripetutamente nel corso del procedimento, mano a mano che la pratica avanza nelliter delle verifiche previste. Si stima che circa il 35% del tempo complessivo del procedimento sia assorbito dalla necessità di integrazioni, mentre il tempo tecnico di lavoro strettamente necessario per lespletamento dei controlli ammonta a circa il 5% del tempo complessivo del procedimento. Le integrazioni/modifiche possono dipendere da diversi fattori: –la notevole complessità della normativa di riferimento (leggi statali e regionale, regolamenti comunali di vario tipo) e la conseguente possibilità che norme diverse siano in contrasto tra di loro e/o richiedano interpretazioni da parte dei tecnici preposti alla valutazione dei progetti; –la cultura professionale prevalente interna che considera ogni progetto un caso a se stante e lattività tecnica di controllo unattività ad elevato contenuto discrezionale; –la conseguente possibilità che casi simili siano esaminati con ottiche diverse da tecnici diversi, derivandone diverse richieste di integrazione/modifica; –la possibilità, data la numerosità delle strutture tecniche coinvolte nel procedimento, che medesimi aspetti tecnici siano oggetto di più controlli da parte di più tecnici, che possono valutarli in modo diverso; –la non completa conoscenza delle procedure interne e delle casistiche in cui possono ricadere i singoli progetti; –il fatto che i controlli riguardanti la completezza della documentazione vengono svolti in due tempi, dapprima sotto il profilo amministrativo e successivamente sotto il profilo tecnico, da personale di diverse unità organizzative.

33 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 33 I rapporti con il pubblico Il pubblico accede quotidianamente agli uffici per assumere informazioni in vista della presentazione di una domanda di concessione ovvero per sollecitare la trattazione della propria pratica ed avere informazioni sullo stato davanzamento e sulla previsione temporale di rilascio del provvedimento. Per fornire informazioni occorre consultare i registri cartacei o i supporti elettronici locali di protocollo per individuare la pratica e lunità organizzativa presso cui è giacente, cui il cittadino sarà indirizzato. Lattività di gestione dei rapporti con il pubblico ha una significativa incidenza percentuale sullattività complessiva, da un lato, e viene ad intrecciarsi con lattività routinaria di trattazione delle pratiche, che deve spesso essere interrotta per interloquire con il cittadino/professionista, dallaltro. Linsoddisfazione dei cittadini crea a volte tensioni e contrasti, tra il pubblico ed il personale comunale nonché tra il personale addetto agli uffici di trattazione e quello addetto agli uffici di protocollo, in quanto non sempre la pratica si trova effettivamente presso lufficio risultante dalle registrazioni dei movimenti.

34 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 34 La cultura ed il clima organizzativo Dato il tipo di struttura esistente, lattività delle persone è focalizzata sugli adempimenti di competenza delle diverse unità organizzative. Ciò comporta, tra laltro, questi fenomeni: –1. una certa dialettica/contrapposizione tra amministrativi e tecnici, portatori di professionalità diverse collocate in strutture organizzative autonome e scarsamente integrate; –2. il carattere formale che assumono le relazioni e le comunicazioni tra gli uffici, anche perché ciascuno si preoccupa di non essere eventualmente responsabile di mancati adempimenti o di valutazioni determinanti in casi dubbi e complessi, che, di conseguenza, possono essere oggetto di riciclo ulteriore.

35 Prof. Domenico Nicolò, Dip. Discipline Economico Aziendali, Univ. di Messina 35 Quali sono le criticità? Quali le possibili linee di intervento?


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