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1 Titolo Titolo Titolo Titolo Titolo Sottotitolo Sottotitolo Sottotitolo Data Lezione Docente Mail docente Lavorare per obiettivi di progetto Luisella Erlicher dicembre 2007 Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

2 2 Indice 1.Introduzione ai progetti 2.Le fasi di un progetto 3.Gli obiettivi di un progetto 4.Il principio chiave nella gestione dei progetti 5.Lorganizzazione di progetto 6.Il piano di progetto 7.Le tecniche per la gestione dei progetti

3 3 Quali dei seguenti sono dei progetti? Costruzione di un tunnel Edizione di un quotidiano Sposarsi Sviluppare un nuovo prodotto Comprare un vestito Fondare una new venture

4 4 Cosa è un progetto Un Progetto e un problema di cui sia stata pianificata una soluzione Juran 1989 Combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi, riuniti temporaneamente per raggiungere obiettivi unici, definiti, con vincoli di tempo, costi, qualità e con risorse limitate. PMI 2000 Unimpresa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità D. Archibald

5 5 1. Il progetto Un processo che richiede uno sforzo concentrato nel tempo, finalizzato a realizzare un output unico Realizzazioni di soluzioni su misura Problemi una tantum Innovazione sistemica e radicale

6 6 Ambiente organizzativo a processo CAPO UOMINI/DONNE INPUT OUTPUT PROCESSI SISTEMA GESTIONALE - OPERATIVI - PROFESSIONALI

7 7 Ambiente organizzativo a progetto

8 8 Il progetto come processo a impulso interno esterno impulso flusso - Innovazione organizzativa, gestionale e strumentale - Ricerca - Produzione interna - Manutenzione - Amministrazione e controllo - Pianificazione - Gestione risorse - Processi di vendita - Processi di assistenza cliente - Processi di sviluppo di nuovi prodotti e processi - Iniziative di marketing

9 9 Principali obiettivi di un progetto Qualità TempoCosto

10 10 Alcuni esempi di progetti Realizzazione di un impianto industriale Costruzione di una nave Realizzazione di un aeroporto Realizzazione di un nuovo modello dautomobile Realizzazione di uno stampo per la produzione del guscio di un cellulare Sviluppo di un software per il riconoscimento vocale Apertura di una nuova filiale commerciale Realizzazione di un sistema informativo …

11 11 Il caso Scaldo (1) La Scaldo, una piccola impresa veneta che produce caldaie e stufe, ha attivato un progetto per aprire un nuovo ufficio commerciale in Germania. Le fasi del progetto sono state: Linnesco è nato dalla necessità di incrementare il fatturato in Germania, mercato presso il quale in precedenza lazienda vendeva i prodotti affidandosi a distributori non esclusivi. Da diversi anni limprenditore aveva preso in considerazione di operare presso un mercato così importante con un ufficio di commercializzazione e distribuzione proprio. Lesigenza si è fatta più pressante quando il distributore locale ha cominciato a privilegiare più i fornitori tedeschi, curando sempre meno i prodotti della Scaldo. Dopo aver valutato a lungo diverse opzioni (continuare con il distributore attuale cercando di rinsaldare la relazione, cambiare distributore o operare sul mercato direttamente), lazienda ha deciso di aprire un ufficio commerciale proprio, data la strategicità del mercato, pur a fronte dellinvestimento da sostenere e del rischio di operare direttamente in unarea non ben conosciuta. Il progetto è stato affidato al figlio dellimprenditore (che nellazienda si occupa della gestione della logistica), con un budget di 10 milioni di euro e con il target temporale di aprire lufficio commerciale entro un anno dallattivazione del progetto. Il progetto è stato pianificato dal figlio dellimprenditore. Sono state individuate altre persone nellorganizzazione che avrebbero potuto aiutare nello svolgimento del progetto, sono stati identificati e isolati i principali rischi e sono state quindi pianificate le attività, i tempi e i costi.

12 12 Il caso Scaldo (2) Allinizio il progetto si è focalizzato sulla scelta della localizzazione più opportuna dellufficio commerciale (dato che lufficio deve essere affiancato da un magazzino da cui i prodotti sono distribuiti in tutta la Germania). In parallelo, è stata condotta unanalisi della regolamentazione e delle leggi relative allavviamento di attività commerciali in Germania. Successivamente, si è proceduto alla ricerca, alla selezione e alla formazione del personale locale. In particolare, la figura chiave era quella del responsabile dellufficio commerciale. In seguito, mentre si provvedeva alla sistemazione fisica dellufficio (arredamento, installazione della strumentazione informatica, allestimento del magazzino), sono stai stipulati i nuovi contratti con i grossisti locali. Nel periodo dellapertura dellufficio commerciale il figlio dellimprenditore ha dedicato particolare cura nel passaggio di consegne al responsabile locale. In particolare, nei primi mesi dellavviamento, egli si è recato ogni settimana per due giorni presso lufficio, per coordinarsi, verificare loperato del responsabile locale e supportare nella soluzione di eventuali problemi pendenti. Lanalisi dei risultati del progetto in fase di chiusura ha rilevato un ritardo nellapertura dellufficio di quasi un anno (ovvero, il progetto si è trascinato per il doppio del tempo previsto inizialmente). Unanalisi delle motivazioni di questo ritardo ha fatto emergere che gran parte del tempo è stato perso nella selezione del personale (soprattutto del responsabile), a causa della scarsa conoscenza del contesto locale. Si è quindi evidenziato che per progetti futuri simili (apertura di uffici commerciali in altri paesi esteri) è opportuno coinvolgere, fin dallinizio del progetto, persone di fiducia che conoscano il contesto locale (nel caso dellufficio in Germania, limprenditore ha sottovalutato per esempio laiuto che avrebbe potuto fornire un affezionato cliente tedesco, con cui lazienda ha relazioni consolidate).

13 13 Le fasi di un progetto PROGETTO Risultato Criticità/ Opportunità Realizzazione Definizione ConcezioneChiusura Momento di nascita e ideazione del progetto. Si identifica quale potrebbe essere una risposta al problema/opportunità, si valuta la fattibilità e la convenienza economica e strategica. A valle si decide se attivare il progetto e i suoi vincoli e obiettivi strategici Fase di definizione e pianificazione del progetto. Si identificano le attività di progetto, la struttura organizzativa e si formula il programma di lavoro in termini di tempi e costi Progettazione e realizzazione concreta delloutput. Momento di massimo impiego delle risorse e di tempo Non è un istante, ma una fase. Loutput viene rilasciato per il funzionamento a regime. Questo richiede particolare cura nel passaggio di consegne tra chi ha gestito il progetto e chi ne dovrà gestire loutput. Si verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi e si analizzano a posteriori i risultati

14 14 Esempio: progetto su commessa Ingegneria di dettaglio Front End Conceptual Ingegneria di processo Sistemi Ingegneristici Procurement Construction Commissioning Chiusura contratto INGEGNERIA DI PROGETTO REALIZZAZIONE PROJECT MANAGEMENT

15 15 Esempio: progettazione di un nuovo prodotto PROGETTAZIONE PRODOTTO PROGETTAZIONE PROCESSO CONCEZIONE PRODUCT PLANNING SVILUPPO PRODOTTI DI PROSSIMA GENERAZIONE PRODUZIONE E CONSUMO LANCIO IN PRODUZIONE

16 16 Esempio: Sviluppo di un Nuovo Servizio Service Engineering Project Audit Project Termination Service Conception Service Design delivery a regimeprime attivazioni (ramp-up)

17 17 3. Gli obiettivi di un progetto Obiettivi strategici (di continuità) –motivazioni strategiche che portano ad attivare il progetto –risultati attesi come eredità del progetto Rispetto ad essi si valuta linvestimento in innovazione, giustificando lassegnazione delle risorse e lassunzione del rischio Obiettivi specifici Risultato atteso al termine del progetto –Qualità –Tempo –Budget di progetto

18 18 Esempio Obiettivi della realizzazione di una nuova automobile Obiettivi di Continuità –Aumento quote di mercato –Aumento fatturato –Accesso a nuovi segmenti di mercato Obiettivi Specifici –Conformità delle prestazioni a quanto richiesto dal mercato –Tempo di realizzazione: 3 anni –Costo di realizzazione (prodotto e processo): 2 miliardi –Costo di produzione unitario <=

19 19 I ruoli chiave La committenza Il Project Manager I sub-project leader Progettisti/Staff

20 20 La Committenza Presidia il rapporto tra progetto e strategia Fornisce le risorse (ritiene che risultati attesi e rischio giustifichino il consumo di risorse) risultati Obiettivi e vincoli specifici ambiente pianodi azioni DECISORI DI PROGETTO Obiettivi e vincoli di continuità COMMITTENZA

21 21 Committenza e cliente

22 22 Le forme organizzative Direzione RF Struttura Funzionale Direzione RF PM Task Force Struttura a Matrice Direzione RF PM RF Team a tempo pieno Team a tempo parziale Project Manager Responsabile Funzionale Legenda: PM

23 23 Sintesi delle forme organizzative Struttura VantaggiLimitiQuando adottarla FUNZIONALE -Efficienza nellutilizzo delle risorse -Potenziamento dello sviluppo specialistico-funzionale delle risorse -Soluzione vicina alla prassi normale -Scarso presidio degli obiettivi di progetto -Difficoltà di coordinamento -Disturbi provenienti da attività esterne al progetto Quando è possibile suddividere il progetto in sottoprogetti autonomi, che possano essere affidati separatamente alle singole funzioni. Si tratta tipicamente di progetti poco innovativi. MATRICE -Efficienza nellutilizzo risorse -Presidio dei risultati di progetto -Complessità (duplicità di comando; responsabilità in assenza di autorità) -Disturbi -Conflitti e continua negoziazione Quando il progetto è innovativo o si vuole garantire un buon risultato, ma allo stesso tempo esso non è talmente vitale da giustificare un forte dispendio di risorse TASK FORCE -Focus sui risultati di progetto -Responsabilità chiare -Assenza di disturbi -Maggiore motivazione dei membri del team -Duplicazione / scarsa flessibilità delle risorse -Difficoltà a reperire le risorse -Problemi nel rilascio delle risorse -Distacco dalle funzioni (perdita di sviluppo specialistico, eccesso di autonomia e autocultura) Per progetti strategici, vitali per limpresa, in cui non si vuole assolutamente fallire.

24 24 Responsabilità del Project Manager Responsabile del raggiungimento degli obiettivi Garante dellintegrazione Controlla lutilizzo di risorse Risolutore di conflitti Responsabilità AutoritàAutorevolezza

25 25 Autorità e autorevolezza Autorità –Livello gerarchico –Deleghe ricevute –Controllo del budget –Partecipazione al sistema di valutazione Autorevolezza –Competenze tecniche –Competenze gestionali –Stile di leadership –Capacità di comunicazione COMPETENZE GESTIONALI STILE DI LEADERSHIP COMPETENZE TECNICHE AUTOREVOLEZZA LIVELLO ORGANIZZATIVO GRADO DI INFLUENZA POTERI DELEGATI AUTORITÀ

26 26 Il ruolo del Project Manager

27 27 Struttura Funzionale Peso leggero (light weight) Struttura per Progetti (task force) Peso massimo (heavy weight) Struttura a Matrice Forme organizzative e Project Manager

28 28 Il ruolo del sub-project leader E un PM su scala più tecnica e operativa E sostanzialmente uninterfaccia funzionale La criticità del ruolo dipende dalla struttura organizzativa (referente funzionale o team-leader)

29 29 4. Il principio chiave nella gestione dei progetti Nei progetti vi sono tipicamente numerose interdipendenze reciproche tra le fasi Questo comporta la creazione di numerosi cicli di problem solving Per gestire efficacemente tali cicli è fondamentale anticipare i vincoli

30 30 I cicli di problem solving Ciclo interno Soluzioni (vincoli e opportunità) Ciclo interno - tra fasi successive - tra le parti delloutput - con altri progetti attuali e futuri integrazione progettazione parti progettazione sistemica Soluzioni (vincoli e opportunità)

31 31 Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving ricicli e modifiche: aumento di tempi / costi complicazioni in fasi a valle per lincompatibilità della soluzione: aumento di tempi / costi impossibilita di realizzare una soluzione soddisfacente degrado della qualità

32 32 T STATO DI AVANZAMENTO DEL PROGETTO T FINE Minore probabilità di ricicli 100% Corretta attività di PM Gestione tradizionale Le conseguenze di una gestione non efficace dei cicli di problem solving

33 33 ANTICIPAZIONE DEI VINCOLI A. Controllo in feed- forward CRITERI OPERATIVI I principi e i criteri della gestione dei progetti B. Periodicità e tempestività delle informazioni C. Delega e controllo per allarmi 1. Lavoro in team 2. Esperienza 3. Sperimentazione 4. Metodo

34 34 Periodicità e tempestività delle informazioni Sistemi di Controllo basati su eventi e scadenze : sulla base di questi occorre formulare piani di intervento tempestivi MILESTONES Eventi critici

35 35 Delega e controllo per allarmi I sub-project leader e i progettisti hanno obiettivi specifici da raggiungere e lavorano autonomamente allinterno dellorizzonte temporale previsto Responsabilizzazione e Controllo per Allarmi

36 36 Criteri operativi per lanticipazione dei vincoli 1. Lavoro in team 2. Esperienza 3. Sperimentazione 4. Metodo

37 37 Lesperienza Consultare chi ha già affrontato progetti simili Design Rules: incorporare lesperienza in regole che aiutino a comprendere gli effetti delle soluzioni progettuali (esempio: Design for Manufacturing and Assembly, Design for recycling) Check-list per revisioni di progetto

38 38 Fasi di un progetto Concezione Definizione Realizzazione Chiusura Criticità / Opportunità Risultati PROGETTO Piano di progetto

39 39 La Sperimentazione Lapproccio Stage-gate Principio di base- Alti costi e tempi di correzione finale evitare i ricicli e anticipare il problem solving Processo sequenziale: bisogna evitare di correggere le decisioni iniziali (riciclo come disturbo) Gate: può essere superato se gli impatti delle soluzioni progettuali sono stati tutti anticipati Problem solving basato sullesperienza: trasferimento di esperienze da progetti precedenti Prerequisito: Elevate capacità di anticipazione - bassa incertezza

40 40 Principio di base - Incertezza elevata sapersi adattare allo sviluppo di nuova conoscenza nel corso del progetto Sovrapposizione tra sviluppo del concept e implementazione (creatività e innovazione diffusa) Iterazioni come motore del processo (rapide, frequenti, intense, sistemiche, coinvolgenti i clienti) Apprendimento durante il processo: problem solving basato sulla sperimentazione Prerequisito: Elevata flessibilità La Sperimentazione Il processo flessibile

41 41 I metodi e le tecniche di anticipazione Work Breakdown Structure Linear Responsability Chart Tecniche reticolari Aree di rischio Cost/Schedule Control System Criteria Il Piano di Progetto

42 42 Fasi di un progetto Concezione Definizione Realizzazione Chiusura Criticità / Opportunità Risultati PROGETTO Piano di progetto

43 43 In molte realtà aziendali il passaggio non avviene in modo formale E necessario formalizzare il passaggio in un documento Tale documento deve contenere informazioni su –Chi –Cosa –Chi fa cosa –Quando –Quanto Passaggio tra definizione e realizzazione

44 44 5. Il piano di progetto Va inteso soprattutto come strumento di anticipazione Logiche di pianificazione e controllo: –tempestività –delega –controllo in feed-forward (in avanti) –milestones (anticipare le scadenze)

45 45 Il piano di progetto: le leve

46 46 ambiente delimitazione scopo tempi definizione inizio e fine del progetto contesto durata progetto progetto definizione dello scopo, delle attività, del budget PAGPAG PLPL PTM1PTM1 PTM2PTM2 PTM3PTM3 definizione della organizzazione del progetto PAG, PL, PTM, ecc. descrizione fase pre- e post- progetto progetto analisi delle relazioni con altri progetti, attività e strategie dellimpresa descrizione dellambiente evento iniziale evento finale fasepre-progettofasepost-progetto progett o data iniziale data finale attività principali scopi non scopi budget progetto fornitori reparto interno concorrenti cliente varie Analisi della delimitazione e del contesto del progetto

47 47 DEFINIZIONE DELLO SCOPE PIANIFICAZIONE RISORSE DEFINIZIONE ATTIVITA STIMA DURATA ATTIVITA SEQUENZIAZIONE ATTIVITA PREVENTIVAZIONE PREPARAZIONE DELLO SCHEDULE COST BUDGETING PIANO DI PROGETTO Schema logico della pianificazione

48 48 Analisi della delimitazione e del contesto del progetto Analisi della delimitazione e del contesto del progetto Pianificazione del contenuto del progetto Pianificazione del contenuto del progetto Pianificazione dei tempi e delle scadenze Pianificazione dei tempi e delle scadenze Organizzazione del progetto Organizzazione del progetto Pianificazione delle risorse e dei relativi costi Pianificazione delle risorse e dei relativi costi analisi dellambiente del progetto risultati del progetto definizione pacchetti di lavoro definizione milestone piano milestone, barchart e network logico strutture di comunicazione definizione archivio della documentazione regole del gioco Sonstig e definizione del grado di dettaglio definizione delle risorse e delle classi di costo incarico di progetto scopo del progetto fase pre- e post- progetto relazioni con altri progetti ambiente del progetto pianificazione dei risultati del progetto work breakdown structure pacchetti lavoro diagramma delle funzioni piano milestone piano a barre (barchart) piano a barre con logica organigramma strutture di comunicazione regole del gioco documentazione ruoli piano risorse piano costi analisi del rischio piano risorse finanziarie definizione responsabilita analisi della delimitazione e del contesto WBS organigramma del progetto Metodi di pianificazione progetto

49 49 Pianificazione del contenuto e del scopo del progetto definizione dei risultati del progetto definizione delle fasi base: attività principali definizione dei pacchetti di lavoro (WP) PM fase 2 fase 3fase definizione di specifici pacchetti di lavoro elaborazione delle specifiche dei pacchetti di lavoro attività principali fase 2 disegno concezione modifiche collaudo definizione processuale delle attività in forma di pacchetti di lavoro nome pacchetto lavoro (WP) contenuto risultato

50 50 Pianificazione dei tempi e delle scadenze identificazione dei milestone sulla base della WBS (work breakdown structure) pianificazione dei tempi e delle scadenze a base delle fasi e i milestone 1progetto 1.1PM MS A MS B 1.2 fase MS C 1.3 fase MS D MarAprMagGiuLugAgo elaborazione piano milestone (MS) WPMS baseatt. scadenza 1.1.x MSt. A x MSt. C x MSt. D x MSt. B fase WP WP WP MarAprMagGiu MS C WP pianif.dettagliata dei tempi e delle scadenze con/senza logica

51 51 Organizzazione del progetto definizione dellorganigramma del progetto descrizione dei ruolidefinizione dei responsabili dei pacchetti di lavoro (WP) opzione: diagramma delle funzionidefinizione delle strutture di comunicazione capo progetto assistentecollaboratore organizzazione del progetto project team commitente del progetto collaboratore WP APTSCSWRGWGK WP 1 WP 2 WP 3 WP 4 WP 5 WP 6 MD D D D D D M M M M M M MM AP CS WR CS BW WR AP WR GW CS GW WR PAGPL aspettativa aspettativa inizio progett GenFebMarAprMagGiu riunione PAG riunione aggiornam. riunione repartosecondo necessità ruoli responsabilità capo progetto WPS- codice

52 52 Pianificazione delle risorse del progetto scelta del tipo di risorse (reparti, competenze) pianificazione delle risorse a livello di pacchetti lavoro e fasi riassunto in tabella del personale opzione: istogrammaopzione: elaborazione della tabella del fabbisogno verifica della disponibilità delle risorse 1.2 fase WP WP WP MarAprMagGiu MS. C WP WBS- codice WP/ fase BC (PT) AC (PT) ETC (PT) dev. (PT) diff. (PT) 1.2fase15,0 0,0-- rep- arto IT acquisti ReWe varie 5,0 0, ,0 0,0-- tabella del personale tempi e scadenze ITacquistiReWevarie totale31,0 0,0-- WBS- codice WP/ fase Feb 1.2fase- rep- arto IT acquisti ReWe varie totale- MarAprMagGiuLul ,0 1,0 - 3,0 10,0 5,0 4,0 - 3,0 12,0 4, ,0 9, fase MarAprMagGiu IT 6 6 acquisti ReWe varie

53 53 STRUTTURA DI SCOMPOSIZIONE WORK BREAKDOWN STRUCTURE - W.B.S.

54 54 Articolazione delle attività Identificazione delle attività è critica –Elenco delle attività è inefficace perché Verifiche a posteriori non sono possibili Rischio di confronto tra attività elementari e gruppi di attività Necessità di individuare work package Necessità di definizione delle relazioni tra work package

55 55 Obiettivo –Identificare le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi specifici Caratteristiche principali –Le attività elementari vengono individuate scomponendo lobiettivo in problemi più piccoli sufficientemente autonomi –Esprime in modo chiaro e sintetico quali sono le attività da svolgere Work Breakdown Structure

56 56 Esempio di WBS Progetto nuovo auto Analisi mercato ProgettazioneIngegnerizzazione Avvio della produzione Progetto Carrozzeria Progetto Motore Progetto Trasmissione Progetto Impianto frenante

57 57 Esempio di WBS I.II.III.IV.V. 1. Progetto Mutuo Rapido 2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti Raccolta di dati sulla domanda di mutui Raccolta di dati sullofferta di mutui 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Definizione delle interfacce utenti Definizione della funzionalità di qualifica del cliente Definizione delle modalità di gestione delle transazioni 2.3 Progettazione dei singoli moduli Data Base mutui Modulo di aggiornamento in tempo reale delle tariffe Modulo per la qualifica dei clienti Sito WWW 2.4 Test del servizio Test del primo prototipo (release Beta 1) Integrazione dei moduli Test tecnico Test di assenza di errori Test di velocità Test di occupazione di memoria Test commerciale Selezione clienti guida Dimostrazione servizio Raccolta dati di prova Test del secondo prototipo (release Beta 2) Modifiche dei moduli sulla base del primo test Seconda integrazione dei moduli Secondo test tecnico Test commerciale con accesso al sito WWW 2.5 Lancio del servizio su WWW Attivazione degli accessi al sito Web Marketing (motori di ricerca e altri siti) Monitoraggio accessi

58 58 Logica di scomposizione DescrizioneEsempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido Per partiSi decompone loutput nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 Progettazione dei singoli moduli Per funzioniSi decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere loutput Decomposizione del pacchetto 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Per obiettiviSi decompone il progetto secondo le prestazioni dellotuput Decomposizione del pacchetto Test tecnico Per fasiSi decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. Progetto Mutuo Rapido o del pacchetto Test del secondo prototipo Per rilasci progressiviSi decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi delloutput Decomposizione del pacchetto 2.4 Test del servizio Spaziale / GeograficaSi decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Un provider in Europa ed uno in America Logiche di scomposizione 2.3 Progettazione dei singoli moduli Data Base mutui Modulo di aggiornamento in tempo reale delle tariffe Modulo per la qualifica dei clienti Sito WWW

59 59 Logica di scomposizione DescrizioneEsempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido Per partiSi decompone loutput nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 Progettazione dei singoli moduli Per funzioniSi decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere loutput Decomposizione del pacchetto 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Per obiettiviSi decompone il progetto secondo le prestazioni dellotuput Decomposizione del pacchetto Test tecnico Per fasiSi decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. Progetto Mutuo Rapido o del pacchetto Test del secondo prototipo Per rilasci progressiviSi decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi delloutput Decomposizione del pacchetto 2.4 Test del servizio Spaziale / GeograficaSi decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Un provider in Europa ed uno in America Logiche di scomposizione 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Definizione delle interfacce utenti Definizione della funzionalità di qualifica del cliente Definizione delle modalità di gestione delle transazioni

60 60 Logica di scomposizione DescrizioneEsempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido Per parti Si decompone loutput nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 Progettazione dei singoli moduli Per funzioni Si decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere loutput Decomposizione del pacchetto 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Per obiettivi Si decompone il progetto secondo le prestazioni dellotuput Decomposizione del pacchetto Test tecnico Per fasi Si decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. Progetto Mutuo Rapido o del pacchetto Test del secondo prototipo Per rilasci progressivi Si decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi delloutput Decomposizione del pacchetto 2.4 Test del servizio Spaziale / Geografica Si decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Un provider in Europa ed uno in America Logiche di scomposizione Test tecnico Test di assenza di errori Test di velocità Test di occupazione di memoria

61 61 Logica di scomposizione DescrizioneEsempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido Per partiSi decompone loutput nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 Progettazione dei singoli moduli Per funzioniSi decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere loutput Decomposizione del pacchetto 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Per obiettiviSi decompone il progetto secondo le prestazioni dellotuput Decomposizione del pacchetto Test tecnico Per fasiSi decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. Progetto Mutuo Rapido o del pacchetto Test del secondo prototipo Per rilasci progressiviSi decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi delloutput Decomposizione del pacchetto 2.4 Test del servizio Spaziale / GeograficaSi decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Un provider in Europa ed uno in America Logiche di scomposizione 1 Progetto Mutuo Rapido 2.1 Analisi dei fabbisogni dei clienti 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio 2.3 Progettazione dei singoli moduli 2.4 Test del servizio 2.5 Lancio del servizio su WWW

62 62 Logica di scomposizione DescrizioneEsempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido Per partiSi decompone loutput nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 Progettazione dei singoli moduli Per funzioniSi decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere loutput Decomposizione del pacchetto 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Per obiettiviSi decompone il progetto secondo le prestazioni dellotuput Decomposizione del pacchetto Test tecnico Per fasiSi decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. Progetto Mutuo Rapido o del pacchetto Test del secondo prototipo Per rilasci progressiviSi decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi delloutput Decomposizione del pacchetto 2.4 Test del servizio Spaziale / GeograficaSi decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Un provider in Europa ed uno in America Logiche di scomposizione 2.4 Test del servizio Test del primo prototipo (release Beta 1) Test del secondo prototipo (release Beta 2)

63 63 Logica di scomposizione DescrizioneEsempio di applicazione nel caso del Mutuo Rapido Per partiSi decompone loutput nelle sue parti componenti, in analogia con la distinta base di un prodotto Decomposizione del pacchetto 2.3 Progettazione dei singoli moduli Per funzioniSi decompone il progetto secondo le funzionalità che deve svolgere loutput Decomposizione del pacchetto 2.2 Progettazione dellarchitettura del servizio Per obiettiviSi decompone il progetto secondo le prestazioni dellotuput Decomposizione del pacchetto Test tecnico Per fasiSi decompone il progetto secondo la sequenza delle fasi da svolgere Decomposizione del livello 1. Progetto Mutuo Rapido o del pacchetto Test del secondo prototipo Per rilasci progressiviSi decompone il progetto identificando eventuali rilasci progressivi delloutput Decomposizione del pacchetto 2.4 Test del servizio Spaziale / GeograficaSi decompone il progetto in base alle aree geografiche in cui il progetto viene realizzato Un provider in Europa ed uno in America Logiche di scomposizione

64 64 Quale logica per ogni livello –Logica univoca nella scomposizione di un singolo nodo –Logica per obiettivi o per fasi ai livelli alti –Logica per parti ai livelli bassi Fino a che livello di dettaglio –5/6 livelli –Visione può estendersi per 1/2 livelli, poi diviene approssimativa –Definizione completa dei work package in termini di: INPUT – ATTIVITÀ – OUTPUT RISORSE – TEMPI – RESPONSABILITÀ Alcune considerazioni sulla WBS

65 65 Vantaggi della WBS Facilita lanticipazione dei vincoli E la base per lidentificazione delle attività e dei relativi responsabili Aiuta ad individuare le attività elementari e facilita la visione di insieme attraverso ladozione di un approccio sistematico Facilita la delega tramite la scomposizione delle attività Consente di consolidare lapprendimento per i progetti successivi (es. WBS standard) –Analisi sistemica –Codifica univoca –Cristallizzazione della conoscenza e trasferimento della conoscenza

66 66 PROBLEMIESEMPIMOTIVI/ORIGINECONSEGUENZE PREVALENZA DI CRITERI FUNZIONALI RISPETTO ALLA SCOMPOSIZIONE LOGICA DEL PRODOTTO/PROCESSO utilizzo di criteri funzionali a livelli troppo alti della WBS accorpamento di attivit à relative a pacchetti diversi costituzione di pacchetti non corrispondenti al lavoro effettivo per attribuzione di responsabilit à funzionali - errata assegnazione dei compiti di costruzione della WBS - prevalenza di logiche di controllo "funzionali" rispetto a quelle di controllo dei pacchetti difficolt à di controllo - controllo non significativo MANCANZA DI LIVELLI INTERMEDI DI AGGREGAZIONE errori "logici" di scomposizione scarsa conoscenza del prodotto - tendenza a "saltare al dettaglio" difficolt à di controllo ECCESSIVA ARTICOLAZIONE DELLE ATTIVITA' separazione di attivit à consistenti in pacchetti "fittizi" necessit à di rispondere a esigenze di consuntivazione non legate al progetto (ad esempio budget) difficolt à di controllo - controllo non significativo INCOMPLETEZZA mancanza di attivit à o di parti del prodotto scarsa conoscenza del prodotto e del processo - errato riutilizzo di soluzioni precedenti errori di preventivazione e di budgeting "DIMENTICANZA" DI ATTIVITA' INDIRETTE mancanza di attivit à di coordinamento e controllo - mancanza di attivit à decisionali cultura "tecnologica" e scarsa attenzione per gli aspetti gestionali errori di preventivazione e di budgeting INCLUSIONE DI VARIANZE inclusione di pacchetti di lavoro di "imprevisti" cultura "budgettaria" (inclusione di attivit à al solo fine di poter contabilizzare i costi non previsti) non significativit à del pacchetto Problemi legati alla WBS

67 67 WBS: esercitazione Siete una media società lombarda che progetta e costruisce biciclette sia da corsa che per il tempo libero. Siete tra i leader di mercato in Italia e possedete un nome ben riconosciuto. Come in altri settori (ad esempio quello dell'automotive) nel settore delle biciclette è ormai molto difficile che un'innovazione derivi dal produttore. Spesso, al contrario, sono i fornitori che spingono l'innovazione ad esempio con nuovi materiali o funzioni. Per l'innovatività si dovrà dunque tener conto del preponderante contributo dei fornitori esterni. Provate a stendere una WBS Standard che possa fungere da guida per i vostri progetti di biciclette innovative, specificando per ogni nodo esploso la logica utilizzata.

68 68 WBS: Soluzione (1) 1.SPECIFICHE DI MARKETING 2.SVILUPPO DEL PRODOTTO 3.AVVIAMENTO PRODOTTO

69 69 WBS: Soluzione (2) 1. SPECIFICHE DI MARKETING 1.1. Analisi Analisi di mercato (previsione e valutazione opportunità) Analisi della concorrenza Analisi delle tecnologie 1.2. Definizione del concept Definizione degli obiettivi Definizione dei requisiti Definizione delle caratteristiche principali 1.3. Test del concept (distributori esteri e italiani) 1.4. Approvazione scheda preliminare (kill or go)

70 70 WBS: Soluzione (3) 2. SVILUPPO DEL PRODOTTO 2.1. Analisi opportunità offerte dai fornitori 2.2. Progettazione Disegno funzionale (architettura di prodotto) Studio stile e colori Specifiche industriali (geometrie, specifiche di max) e disegni di nuovi particolari 2.3. Prototipazione nuove soluzioni Richiesta componenti Analisi componenti Prove tecniche componenti 2.4. Verifiche Analisi costi e investimenti Confronto con il mercato Test grafiche e colori 2.5. Approvazione dell'architettura di prodotto (kill or go)

71 71 WBS: Soluzione (4) 3. AVVIAMENTO PRODOTTO 3.1. Stima dei volumi di produzione 3.2. Industrializzazione Distinta base (disegni tecnici dei singoli componenti) Definizione processo produttivo Definizione dei cicli di assemblaggio Mezzi produttivi Attrezzature 3.3. Ordine dei materiali con acquisizione LT per produzione primo mese 3.4. Preproduzione Produzione di campioni per cataloghi Acquisizione materiali per campioni Costruzione campioni Prove tecniche Preparazione cataloghi Test di mercato Produzione di preserie Acquisizione materiali per preserie Costruzione preserie Analisi criticità Presentazione ad agenti, distributori e rete vendita 3.5. Approvazione della preproduzione e delibera a produrre (kill or go) 3.6. Ordine dei materiali con acquisizione BT per produzione primo mese 3.7. Produzione in serie

72 72 Obiettivi –Rappresentare in forma grafica e sintetica lo schedule di un progetto Caratteristiche principali –Rappresentazione delle attività come barre su una scala temporale orizzontale Concetti basilari –Attività: work package –Evento: stato del progetto in un certo istante (es. inizio o fine) –Schedule: schema tempificato delle attività con gli eventi di inizio e fine Diagramma di Gantt

73 73 Tempo Attività A B C D Pianificato 11 (oggi) 6 9 Effettivo Diagramma di Gantt: pianificato ed effettivo

74 74 Tempo Attività A B C D Pianificato 11 (oggi) 6 9 Effettivo Diagramma di Gantt: relazioni logiche

75 75 Vantaggi –Sintesi e leggibilità –Semplicità Problemi –(Mancanza di relazioni tra attività) –Supporto decisionale limitato Vantaggi e problemi del diagramma di Gantt

76 76 Tecniche reticolari Obiettivi –Rappresentare lo schedule di un progetto specificando le relazioni logico/temporali Caratteristiche principali –Lidea di base è rappresentare attività, eventi e relazioni su un reticolo orientato –Relazioni di precedenza Fine - Inizio Fine - Fine Inizio - Inizio –Percorso: sequenza di attività che collega levento inizio del progetto con levento fine –Tempo di percorrenza o Lead Time: somma delle durate delle attività del percorso –Percorso critico: percorso di durata massima (durata del progetto)

77 77 PercorsiLead time A, B, F, H27 A, B, G, H25 A, C, D, F, H30 A, C, D, G, H28 A, C, E, G, H26 Percorso critico: 30 mesi AttivitàPredecessoriDurata (mesi) A-3 BA10 CA8 DC5 EC3 FB, D10 GB, D, E8 HF, G4 Esempio di tecniche reticolari

78 78 Early Start: istante al più presto in cui può iniziare unattività senza mutare la durata totale del progetto Early Finish: istante al più presto in cui può finire unattività senza mutare la durata totale del progetto Late Start: istante al più tardi in cui può iniziare unattività senza mutare la durata totale del progetto Late Finish: istante al più tardi in cui può finire unattività senza mutare la durata totale del progetto ESEF LSLF IdId Esempio di tecniche reticolari

79 79 A3A3 B 10 C8C8 D5D5 E3E3 F 10 G8G8 H4H Attività sui Nodi Esempio di tecniche reticolari

80 80 Early Start: ES i = MAX pred(i) (EF pred(i) ) Early Finish: EF i = ES i + DURATA i Late Start: LS i = LF i - DURATA i Late Finish: LF i = MIN succ(i) (LS succ(i) ) Slack i = LS i – ES i = LF i - EF i ESEF LSLF IdId Esempio di tecniche reticolari

81 81 AttivitàDurata (Sett.)SlackStart dateSlack residuo A3000 B1033, 4, 5, 63, 2, 1, 0 C8030 D50110 E3411, 12, 13, 14, 154, 3, 2, 1, 0 F G8216, 17, 182, 1, 0 H40260 Esempio di tecniche reticolari

82 82 Vantaggi e problemi delle tecniche reticolari Vantaggi –Sintesi e leggibilità –Relazioni tra attività Problemi –Supporto decisionale limitato: enfasi esclusiva sui tempi –Struttura intrinsecamente deterministica


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