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La gestione delle Risorse Umane nelle biblioteche

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Presentazione sul tema: "La gestione delle Risorse Umane nelle biblioteche"— Transcript della presentazione:

1 La gestione delle Risorse Umane nelle biblioteche

2 Il nostro approccio Self Leadership Team Spirit Sviluppo Organizzativo Sviluppo Organizzativo Soddisfazione del Cliente Soddisfazione del Cliente

3 Mattino: 9.00 – Il nuovo bibliotecario: levoluzione del contesto e delle responsabilità (caratteristiche ed articoli) Il nuovo bibliotecario: levoluzione del contesto e delle responsabilità (caratteristiche ed articoli) Il ruolo delle emozioni Il ruolo delle emozioni Management o leadership? Management o leadership? Gruppo o squadra? Gruppo o squadra? La leadership trasformazionale La leadership trasformazionale Il coaching, mentoring, counselling Il coaching, mentoring, counselling Programma Pomeriggio: – Il coaching Il coaching I processi del coaching I processi del coaching Tipologie di motivazione Tipologie di motivazione Chi motiva il responsabile? Chi motiva il responsabile? Lallenamento Lallenamento Il ruolo giocatore Il ruolo giocatore

4 LO SCENARIO

5 5 Evoluzione delle richieste dei servizi bibliotecari: Evoluzione delle richieste dei servizi bibliotecari: tempo di risposta zero tempo di risposta zero costi del servizio zero costi del servizio zero livello qualitativo elevatissimo livello qualitativo elevatissimo Stanno entrando concorrenti da settori potenzialmente distanti in termini di business (Google!!!) o in termini geografici (tutte le biblioteche del mondo) Stanno entrando concorrenti da settori potenzialmente distanti in termini di business (Google!!!) o in termini geografici (tutte le biblioteche del mondo) COSA STA SUCCEDENDO FUORI?

6 6 1.From place to function 2.Utilize multiple media extensively 3.Working the network 4.Self service The Academic Library in 2012 (J.W.Marcum)

7 7 Processo di aggregazione tra biblioteche Processo di aggregazione tra biblioteche Centralizzazione di funzioni/servizi (acquisizione risorse a livello centrale, prestito interbibliotecario, gestione Risorse Umane,…) Centralizzazione di funzioni/servizi (acquisizione risorse a livello centrale, prestito interbibliotecario, gestione Risorse Umane,…) Scarsità di Risorse Umane Scarsità di Risorse Umane Forte ricorso a contratti di lavoro atipici Forte ricorso a contratti di lavoro atipici Mobilità orizzontale e verticale Mobilità orizzontale e verticale Sviluppo nuovi sistemi valutativi Sviluppo nuovi sistemi valutativi COSA STA SUCCEDENDO DENTRO?

8 8 Possibilità di esprimere capacità intellettuali, problem solving ed autonomia operativa Possibilità di esprimere capacità intellettuali, problem solving ed autonomia operativa Massimizzazione del rendimento del proprio capitale intellettuale (conoscenze, esperienza, abilità, energia personale e tempo) Massimizzazione del rendimento del proprio capitale intellettuale (conoscenze, esperienza, abilità, energia personale e tempo) Soddisfazione anche negli elementi non monetari: relazioni umane, passione e coinvolgimento emotivo nel lavoro. Soddisfazione anche negli elementi non monetari: relazioni umane, passione e coinvolgimento emotivo nel lavoro. COSA CERCANO OGGI LE PERSONE?

9 9 Contesto turbolento, schizofrenico e assolutamente non prevedibile Contesto turbolento, schizofrenico e assolutamente non prevedibile Contrasto tra obiettivi opposti (es: qualità e tempi di risposta) Contrasto tra obiettivi opposti (es: qualità e tempi di risposta) Organizzazione reale diversa e lontana da organizzazione disegnata Organizzazione reale diversa e lontana da organizzazione disegnata Grande importanza dei contributi soft Grande importanza dei contributi soft Elevate aspettative delle persone Elevate aspettative delle persone Fidelizzazione/precarietà Fidelizzazione/precarietà Difficoltà dellorganizzazione di comunicare Difficoltà dellorganizzazione di comunicare QUALI CONSEGUENZE?

10 LE EMOZIONI

11 11 SUCCEDE AL LAVORO CHE… …non si riescano sempre a controllare le emozioni

12 12 GESTIRE LE EMOZIONI? Le emozioni non possono essere gestite, si può provare a gestirne gli effetti Possono essere interpretate in tre modi: passivo reattivo proattivo Per passare dalla prima alla terza opzione è necessario

13 13 I LIVELLI DI INTELLIGENZA EMOTIVA 1. La capacità di percepire le emozioni con precisione 2. La capacità di percepire le emozioni per facilitare il ragionamento 3. La capacità di comprendere le emozioni 4. La capacità di gestire le emozioni sia in se stessi sia nel nostro prossimo Salovery e John D.Mayer (Università di New Hamshire)

14 14 Perchè siamo fatti di passioni ed emozioni Perché prima sentiamo e poi pensiamo Perchè richiamano immediatamente energie per attivare decisioni ed azioni Perché senza passione non esiste leadership Perché senza emozioni si riducono le performance PERCHE PARLARE DI EMOZIONI?

15 15 Non siamo responsabili della faccia che abbiamo, siamo responsabili della faccia che facciamo LA NOSTRA RESPONSABILITA

16 16 SUCCEDE IN AZIENDA CHE… Figliolo, ricordati di avere un aspetto triste quando incontri i dipendenti: abbiamo passato anni a convincerli che il denaro non porta la felicità… …sia indispensabile fare un po gli attori…

17 17 SMITH e KAHNEMAN: Premio Nobel economia 2002 In condizioni di incertezza la dominabilità razionale delle scelte passa in secondo piano rispetto alla gestione delle dinamiche psicologiche. UNA RIFLESSIONE

18 18 UN NUOVO MODELLO (R. Chang, The Passion Plan) Rimpianto Asetticità Lapproccio classico (head driven) Il nuovo approccio (heart driven) Pericolo Risultati

19 19 VISIONE ED EVOCAZIONE Se devi costruire una nave non radunare gli uomini per raccogliere legna e distribuire compiti, ma insegna loro la nostalgia del mare, ampio ed infinito A. De Saint-Exupéry

20 20 Il coinvolgimento non si ottiene solo in caso di progetti eccellenti. Nello sport: Migliorare la propria prestazione personale Battere un avversario più quotato Dimostrare allallenatore di essere forti Dimostrare di essere ancora ad alti livelli prestazionali Piazzarsi entro le prime otto squadre del campionato Raggiungere la salvezza in campionato COSA EVOCARE? possono generare in egual modo motivazione e coinvolgimento

21 21 E nella vostra organizzazione... COSA EVOCARE?

22 22 QUALCHE ILLUSTRE CONTRIBUTO

23 23 ALTRE LETTURE

24 GRUPPO e SQUADRA

25 25 IL GRUPPO Quantità di persone o di cose unite insieme, in modo da potersi abbracciare con locchio e considerare quasi un sol tutto; Mucchio, Nodo, Intreccio. ( diz. etimologico ) Il gruppo è un insieme di individui che si ritrovano spontaneamente; generalmente non ha obiettivi di performance

26 26 La SQUADRA e il TEAM La squadra è drappello di soldati, propriamente schierati in file parallele in modo da formare un quadrilatero. Qualunque drappello non militare e in modo più speciale: un numero di operai che lavorano sotto gli ordini di uno stesso capo; ed anche un certo numero di navi da guerra sotto il comando di un ammiraglio. (diz etimologico) La squadra è un insieme di persone che ricoprono ruoli ben specifici e che interagiscono tra di loro per il raggiungimento di un esplicito obiettivo. Il termine inglese TEAM rappresenta in chiave moderna il concetto.

27 27 Da GRUPPO a SQUADRA: la ricetta Valutare / Valutarsi Osservazione / Osservarsi Ascoltare Razionalità e passione ALLENARSI Comunicare Coach Giocatori Fare Fiutare

28 28 LA FORZA DI UNA SQUADRA La forza di una catena è data dalla forza del suo anello più debole

29 29 Una bandiera o una maglia Un progetto con uno specifico obiettivo da raggiungere Un leader o un coach che la tenga unita DI COSA NECESSITA LA SQUADRA? Se non sai dove stai andando, qualsiasi direzione tu prenda è irrilevante Carrol, Alice nel paese delle Meraviglie Se la nave manca il porto, difficilmente la colpa è del porto Anonimo

30 30 Un sentimento di reciprocità tra i suoi componenti: La disponibilità ad aprirsi agli altri: conoscere gli altri e a farsi conoscere Il rispetto condiviso di tutti i ruoli e di tutti i componenti Il massimo e continuo impegno da parte di tutti DI COSA NECESSITA LA SQUADRA?

31 31 Ho visto squadre vincere contro la società, contro lallenatore, contro la stampa e anche contro i tifosi, ma non ho mai visto vincere una squadra in cui i giocatori si giocavano contro. Gianpaolo Montali, Commissario Tecnico nazionale volley LA SQUADRA EFFICACE UNA VERA SQUADRA SI VEDE NEI MOMENTI DI DIFFICOLTA

32 32 Spesso ci si trova in presenza di più di una squadra: La squadra in campo La panchina Lo staff I dirigenti La società Le squadre vincenti sono quelle forti complessivamente! LA DOPPIA SQUADRA

33 IL COACH

34 34 IL LEADER: ISTINTO E PASSIONE Ispira, motiva, comunica, innova, rompe gli schemi, sviluppa Do the right things Works on the system Si focalizza prevalentemente sul medio-lungo periodo IL MANAGER: RAZIONALITA E METODO Pianificare, organizzare e controllare/amministrare Do things right Works in the system Si focalizza prevalentemente sul breve termine Il coach: tra LEADER e MANAGER

35 35 Il manager deve oggi senzaltro essere un po leader: un leader organizzativo. Il leader organizzativo spesso non è un leader naturale; ma vuole avvicinarsi ad esso? Studiare i modelli di leadership, ed il comportamento dei coach aumenta la consapevolezza ed apre la strada al miglioramento personale IL COMPITO DEL MANAGER

36 36 Visionario Affiliativo Democratico Coach Battistrada Autoritario D. Goleman, R. Boyatzis, A. Mc Kee Essere leader I MODELLI DI LEADERSHIP

37 37 Guidare, ispirare, motivare, convincere attraverso la perfetta fusione di cuore e cervello, di passione e razionalità. Gestire il livello emotivo dei suoi collaboratori: lufficio, il reparto e il negozio sono spazi chiusi dove si percepiscono e respirano immediatamente gioia, passione, entusiasmo, ma anche tensione, stress ed insicurezza. IL COMPITO DEL CAPO

38 38 Coaching = capacità di liberare le potenzialità di una persona affinchè riesca a portare al massimo il suo rendimento; aiutarla ad apprendere piuttosto che limitarsi ad impartirle insegnamenti. Thimothy Gallway Il manager-coach si concentra sul raggiungimento del risultato attraverso il coinvolgimento e lo sviluppo dei collaboratori piuttosto che sulla sola esecuzione di compiti UNO STILE INTERESSANTE

39 39 1.Identificare nei collaboratori i comportamenti che producono gli insuccessi, per modificarli attraverso una guida esplicita ed attiva; 2.Stabilizzare i comportamenti di successo per attivare subito successivamente un processo di continuo miglioramento degli stessi. OBIETTIVI DEL COACHING Il coaching si concentra sulle possibilità future, e non sulle performance passate. John Whitmore

40 40 a.Un rigoroso metodo di lavoro b.Il rispetto e la reciprocità c.Lascolto attivo d.Comunicazione trasparente e responsabilità e.Valutazione oggettiva e feed-back sistematico f.Capacità di fornire sostegno in caso di necessità g.Capacità mettere le persone giuste al posto giusto IL MANAGER-COACH Il coach sviluppa i suoi giocatori conferendo autonomia e capacità decisionale attraverso: Il manager efficace è consapevole dellimportanza di queste capacità e le allena di continuo. E sempre un esempio.

41 41 a. UN RIGOROSO METODO DI LAVORO Il coach cura in modo maniacale i dettagli relativi al suo lavoro e alla preparazione dei suoi atleti Ha un metodo di lavoro chiaro che non ammette improvvisazioni: tutto è studiato meticolosamente Definisce dallinizio un sistema di regole Si preoccupa subito dopo di farlo rispettare

42 42 b. IL RISPETTO E LA RECIPROCITA Il coach non cerca né lamicizia né laccettazione da parte dei suoi giocatori Il coach cerca il rispetto nei suoi confronti e tra i componenti della squadra Il coach punta al senso di reciprocità tra i giocatori: senza questa non può esistere la squadra!

43 43 Ascolta attentamente mentre gli altri discutono. Poi seppelliscili con una frase fatta. c. LASCOLTO ATTIVO Se abbiamo due orecchie e una sola bocca, è per parlare meno e ascoltare di più. Zenone

44 44 Due persone camminavano su un affollato marciapiede in una zona commerciale del centro. Improvvisamente uno dei due esclamò: Ascolta questo delizioso frinire di grillo! Ma laltro non sentiva niente. Chiese allora al suo compagno come potesse percepire il frinire dun grillo nel mezzo del frastuono della gente e del traffico. Il primo, che era uno zoologo, non spiegò che era abituato ad ascoltare le voci della natura, ma trasse di tasca una moneta e la lanciò sul marciapiede: subito alcune persone iniziarono a guardarsi intorno. Sentiamo – rilevò lo zoologo – quello che vogliamo ascoltare. B. S. Rajneesh, La disciplina della trascendenza c. ASCOLTO ATTIVO: UNA STORIELLA

45 45 Il difficile non è scegliere gli uomini, ma dare a quelli che si sono scelti tutto il valore che possono avere Napoleone g. LA SCELTA DEGLI UOMINI

46 46 LEADERSHIP: DUE MODELLI DALLETOLOGIA Il branco dei bisonti: in assenza del leader il branco si ferma. Stormo di anatre: la leadership della formazione a V viene assunta a rotazione

47 47 Il leader non può da solo cambiare unorganizzazione: in qualsiasi squadra è fondamentale il contributo di tutti. Le organizzazioni durature non prosperano per il carisma di un leader, ma perché coltivano la leadership allinterno del sistema. Max Weber LA CONTINUITA DELLE ORGANIZZAZIONI

48 48 Il modello del coaching è efficace quando a volerlo sono i due principali attori in gioco: LE CONDIZIONI PER UNA SQUADRA EFFICACE Il capo deve voler investire sul suo collaboratore, dedicandogli tempo ed attenzione Il collaboratore deve essere interessato alla sua crescita, accettando quindi osservazioni, critiche e suggerimenti Il mio compito non è quello di allenare ogni mio giocatore, ma quello di affiancare lallenatore che ogni giocatore ha dentro di sé. Ferdinando De Giorgi

49 IL COMPONENTE DEL TEAM

50 50 LA RESPONSABILITA DEL COMPONENTE TEAM NON E LA TECNICA CHE MIGLIORA IL TALENTO DI UN ALLIEVO, MA E LALLIEVO CHE MIGLIORA IL TALENTO CON LA TECNICA (Francesco Lusvardi)

51 Il processo di sviluppo personale

52 52 LE FASI DELLAPPRENDIMENTO 1.Incompetenza inconsapevole 2.Incompetenza consapevole 3.Competenza consapevole 4.Competenza inconsapevole

53 53 Le persone hanno moltissimi desideri e passioni, ma solo una piccola parte viene realizzata. Il passaggio dal desiderio alla realizzazione dello stesso non avviene automaticamente Desideri e passioni determinano la Motivazione, che può tradursi in fatti concreti attraverso la Volontà secondo quello che viene definito il Modello del Rubicone (Heckhausen) 1. MOTIVAZIONE E VOLONTA

54 54 1. MOTIVAZIONE E VOLONTA Il passaggio dalla motivazione (desiderio) allazione (volontà) avviene quando le conseguenze della mancata realizzazione del proprio desiderio sono inaccettabili

55 55 Le persone scelgono un lavoro: Per passione nei confronti del marchio o dellazienda Per passione nei confronti di una particolare tipologia di lavoro o professione Per uno specifico progetto di interesse e/o sviluppo personale LE SCELTE DELLE PERSONE

56 56 I COMPONENTI DI UNA SQUADRA Pensiero dipendente Autonomia di pensiero Identificazione con gli obiettivi Non identificazione con gli obiettivi A B C D

57 57 I COMPONENTI DI UNA SQUADRA Pensiero dipendente Autonomia di pensiero Identificazione con gli obiettivi Non identificazione con gli obiettivi C: Giocatore contro. Ha subito, o ritiene di aver subito, torti ed ingiustizie e per questo agisce contro il sistema. E pericoloso perché spesso dotato di leadership, capacità ed esperienza ed in grado quindi di coinvolgere negativamente gli altri. D: Giocatore ideale. Innovativo, dinamico, coinvolge i suoi compagni in modo positivo verso il raggiungimento degli obiettivi della squadra. Si assume spesso importanti responsabilità nei momenti difficili ed è in grado di essere allenatore di se stesso. A: Giocatore disinteressato. Non è abituato a collaborare o ad assumersi responsabilità. Spesso ha vissuto precedenti gestioni improntate in modo autoritario e alla rigida separazione dei ruoli. E un esecutore apatico. B: Giocatore esecutore. Disponibile al lavoro di fatica e al sacrificio per raggiungere gli obiettivi della squadra, ma senza capacità propositive. E un follower che ama farsi guidare da persone con maggiore carisma e determinazione.


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