La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

La presentazione è in caricamento. Aspetta per favore

Lavorare per obiettivi di processo Luisella Erlicher 11 dicembre 2007 Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca.

Presentazioni simili


Presentazione sul tema: "Lavorare per obiettivi di processo Luisella Erlicher 11 dicembre 2007 Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca."— Transcript della presentazione:

1 Lavorare per obiettivi di processo Luisella Erlicher 11 dicembre 2007 Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca e le Istituzioni Scolastiche

2 2 Contenuti Lavorare per obiettivi Definire processi e obiettivi di processo Aspetti organizzativi e strategici del processo Tipologia di processi Gli elementi del processo Lanalisi e la rappresentazione del processo Obiettivi e prestazioni del processo I principi della gestione per processi Il miglioramento delle prestazioni del processo Il benchmarking sulle prestazioni del processo

3 3 Le forme tipiche del controllo CONTROLLO DIRETTO (SUPERVISION) STANDARDIZZAZIONE (RISPETTO DELLA NORMA/STANDARD ) OBIETTIVI (RAGGIUNGIMENTO DI RISULTATI ) PROFESSIONALITÁ E VALORI ( APPARTENENZA AD UN GRUPPO) SUPPORTATO DA PROCEDURE AUTOMATIZZATE CHIUSE APERTE SUPERVISIONE FISSAZIONE OBIETTIVI STANDARDIZZAZIONE VALORI E CULTURA PROCESSO MANUALE A BASSO CONTENUTO PROFESSIONALE NON DISCREZIONALE PROCESSO CON CONTENUTO PROFESSIONALE MEDIO ALTO MODALITÀ DI CONTROLLO TIPO DI PROCESSO

4 4 A: CONTROLLO DELLINPUT E DELLE ATTIVITÀ Sistemi di controllo e processo 1.FINALITÀ DEL SISTEMA: GOVERNARE I RISULTATI MIGLIORARE LE PRESTAZIONI 2.PROBLEMA DEL CONTROLLO: COSA, DOVE, COME CONTROLLARE B: CONTROLLO SUL SISTEMA ORGANIZZATIVO C : CONTROLLO SULLOUTPUT E SUI RISULTATI FINALI INPUT PROCESSO OUTPUT CLIENTE RISORSE UMANE RISORSE TECNOLOGICHE

5 Obiettivi/risultati di processo e indicatori chiave

6 6 Obiettivi di progetto e indicatori chiave

7 7 Obiettivi/risultati e indicatori chiave: esempi PRODOTTI/SERVIZIOBIETTIVI/RISULTATIINDICATORI (esempi) SERVIZI DI PIANIFICAZIONE DELLE RISORSE UMANE Portafoglio risorse -Stratificazione per struttura, inquadramento, competenze, età, genere -Andamento indicatori globali (assenteismo, straordinari, turnover) Qualità -Qualità previsione fabbisogno: completezza, accuratezza -Coerenza con il Piano strategico -Incidenza del costo del personale al 2005 come da Piano strategico SERVIZI DI SELEZIONE,ASSEGNAZIONE E VALUTAZIONE RISORSE Efficacia -Completezza e tempestività aggiornamento tavole di rimpiazzo: es. % di scopertura ruoli entro soglie da concordare -Rispetto tempi predefiniti per lo sviluppo dei percorsi di carriera -Retention: % ritenzione neo-assunti, %ritenzione ruoli critici Qualità -Soddisfazione cliente interno -Soddisfazione sul ruolo svolto secondo i responsabili -%copertura adeguata dei ruoli Efficienza -N° di risorse per funzione -Costi di service esterni -Contenimento fenomeni critici (assenteismo, straordinario) -Incremento rapporto tra salario variabile/fisso -Modifica del profilo manageriale globale

8 8 Obiettivi/risultati e Indicatori chiave:esempi SERVIZI DI AMMINISTRAZIONE DEL PERSONALE Qualità -N° contestazioni -Rispetto scadenze -N° richieste chiarimenti -Penali amministrative (n° e importi) Efficacia -Tempi di elaborazione (scadenze e standard) -N° di manutenzioni Efficienza -Risorse interne -Costi infrastrutture -Costo addetti/numero amministrati -Riduzione errori entro soglia minima e rispetto scadenze -Riduzioni penali -Riduzione costo del servizio SERVIZI DI FORMAZIONEPiano formazione -Dati essenziali stratificati per tipo di servizio formativo, finalità, destinatari, costi Efficacia -Riduzione Delta tra competenze richieste dal Sistema dei ruoli e competenze possedute -Livello di apprendimento raggiunto Qualità -Feedback sui responsabili: % valutazione positiva del responsabile a n mesi; -Feedback sulle risorse: % soddisfazione delle risorse per il ruolo assegnato a x mesi Efficienza -Risorse interne -Costi esterni -Costi infrastrutture -Ampliamento offerta FAD (%FAD su totale corsi)

9 9 Successo/indicatori chiave Prodotti/servizi critici Obiettivi/risultati

10 10 La dimensione organizzativa del processo La vista dell organizzazione per processo:dal chi fa che cosa al come e perché si fanno le cose PROCESSI INPUTOUTPUT CAPO OPERATORI La vista dellorganizzazione per processo focalizza lattenzione su come vengono svolte le attività necessarie per trasformare gli input (materie prime, semilavorati, informazioni) in output (i prodotti e i servizi richiesti dal cliente) e sul perché (per realizzare quale valore)

11 11 Che cosè un processo Un processo è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito (prezzo, qualità tempo/servizio, flessibilità) I processi organizzativi incorporano, nella loro esecuzione, le strategie e le politiche dellEnte creando in questo modo opportunità per creare valore per il cittadino e per la comunità strategia Valore processi

12 12 Catena del valore e processi Processi primari cliente Valore Servizi/Prodotti Processi secondari o di supporto Logistica in entrata Produzione Logistica in uscita Marketing e distribuzione Servizi postvendita Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dallazienda I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti leccellenza. Il business di una azienda ha una Catena del Valore caratteristica. La Catena del Valore visualizza il valore totale prodotto dallazienda I singoli elementi della Catena del Valore sono i processi generatori di valore e determinanti leccellenza.

13 13 Lazienda come insieme di processi PIANIFICAZIONE STRATEGICA, BUDGET, CONTROLLO DIREZIONALE CONTROLLO DI GESTIONE (Performance operative ed economiche) INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA, METODOLOGICA QUALITÀ AMMINISTRAZIONE E FINANZA GESTIONE RISORSE UMANE INFORMATION & COMMUNICATION TECHNOLOGY Innovazione di processo e impianto Programmazione della produzione Innovazione di prodotto Produzione Distribuzione Marketing Ricerca Commerciale Forniture esterne beni e servizi

14 14 Individuazione dei processi aziendali – Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre) Process Classification Framework Overview

15 15 Individuazione dei processi aziendali – Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre) 4. Produzione e consegna dei prodotti e servizi 4.1 Pianificazione delle risorse necessarie (pianificazione della supply chain) 4.2 Acquisizione dei materiali e dei servizi 4.3 Produzione e consegna dei prodotti 4.4 Erogazione del servizio al cliente 4.5 Gestione della logistica e dei magazzini 5. Gestione del servizio al cliente 5.1 Sviluppo della strategia di servizio al cliente 5.2 Gestione del servizio al cliente 5.3 Installazione e assistenza post-vendita 5.4 Misurazione della soddisfazione del cliente 5.5 Gestione del personale di customer service 1. Sviluppo visione e strategia 1.1 Definizione del business concept e della visione di lungo termine 1.2 Sviluppo della strategia di business 1.3 Gestione dei programmi strategici 2. Sviluppo prodotti e servizi 2.1 Sviluppo nuovi prodotti e servizi 3. Marketing e vendite dei prodotti e servizi 3.1 Sviluppo della strategia di marketing e distribuzione 3.2 Sviluppo e gestione della strategia di gestione dei clienti 3.3 Gestione della pubblicità, pricing e promozione dei prodotti e servizi 3.4 Gestione degli accordi con i partner di vendita 3.5 Gestione delle opportunità e dei flussi di vendita 3.6 Gestione degli ordini Operating Processes

16 16 Individuazione dei processi aziendali – Il modello APQC (American Productivity & Quality Centre) 9. Acquisizione, costruzione e gestione delle proprietà immobiliari 9.1 Progettazione e costruzione degli immobili 9.2 Manutenzione degli uffici e delle strutture 9.3 Dismissione di spazi e attrezzature 9.4 Gestione dei rischi fisici 9.5 Gestione del capitale fisico 10. Gestione dellambiente, salute e sicurezza 10.1 Valutazione dellimpatto ambientale, sulla salute e sicurezza 10.2 Definizione e gestione di programmi ambientali, per la salute e sicurezza 10.3 Formazione del personale 10.4 Monitoraggio dei programmi ambientali, per la salute e sicurezza 10.5 Assicurazione del rispetto delle regole 10.6 Gestione interventi di riparazione 11. Gestione relazioni esterne 11.1 Gestione relazioni con gli stakeholder 11.2 Gestione relazioni con il governo 11.3 Gestione relazioni con gli amministratori 11.4 Gestione degli aspetti legali ed etici 11.5 Gestione pubbliche relazioni 12. Gestione della conoscenza, del miglioramento e cambiamento 12.1 Sviluppo e gestione di una strategia di performance aziendali 12.2 Benchmarking delle prestazioni 12.3 Sviluppo di capacità di gestione della conoscenza aziendale 12.4 Gestione del cambiamento 6. Sviluppo e gestione risorse umane 6.1 Elaborazione strategia di gestione delle risorse umane 6.2 Reclutamento, selezione e assunzione dei dipendenti 6.3 Sviluppo e orientamento delle risorse 6.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione 6.5 Riallocazione del personale 6.6 Gestione dellinformazione ai dipendenti 7. Gestione dellInformation Technology 7.1 Gestione del settore dellInformation Technology 7.2 Sviluppo e gestione delle relazioni IT con i clienti 7.3 Gestione della resilienza e del rischio 7.4 Gestione dellinformazione aziendale 7.5 Sviluppo e mantenimento delle soluzioni IT 7.6 Deployment delle soluzioni IT 7.7 Erogazione di servizi e supporto IT 7.8 Gestione della conoscenza IT 8. Gestione risorse finanziarie 8.1 Pianificazione e contabilità interna 8.2 Contabilità dei ricavi 8.3 Contabilità esterna e reporting 8.4 Gestione delle immobilizzazioni 8.5 Gestione degli stipendi 8.6 Gestione dei debiti e dei rimborsi spese 8.7 Gestione tesoreria 8.8 Gestione dei controlli interni 8.9 Gestione tasse Management and Support Services

17 17 Vista d'assieme dei macroprocessi aziendali - esempio Famiglie di macroprocessi Clienti B C PROCESSI DI GOVERNO PROCESSI DI BUSINESS PROCESSI DI FUNZIONAMENTO E SUPPORTO P & C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO GESTIONALE SERVIZI DI AUDIT P/S FINANZIARI P/S CREDITIZI P/S ASSICURATIVI SERVIZI DI INTERMEDIAZIONE ALTRI SERVIZI SERVIZI DI CONTABILITÀ SERVIZI DI GESTIONE/ SVILUPPO RISORSE UMANE LOGISTICA E ACQUISTI GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE STAKE HOLDERS E MANAGEMENT MERCATO ESTERNO FUNZIONI AZIENDALI INTERNE FASE 1 Analisi Contatto Avvio FASE 2 Opzioni macro Assunzione di rischio Progettazione FASE 3 Gestione Realizzazione Vendita FASE 4 Verifica Ridefinizione Fasi logiche generali A Famiglie di prodotti/servizi

18 Esempio: I macroprocessi di una Regione macroprocessi prodotti/ servizi clienti PROCESSI DI GOVERNO PROCESSI PRIMARI PROCESSI DI SUPPORTO P e C STRATEGICO SISTEMI DI CONTROLLO BILANCIO GESTIONE DEL DEBITO P/S TERRITORIO E AMBIENTE P/S SANITÀ E SERVIZI SOCIALI P/S SVILUPPO ATTIVITÀ PRODUTTIVE …….. SERVIZI DI ORGANIZZAZIONE GESTIONE/SVILUPPO RISORSE UMANE GESTIONE/SVILUPPO TECNOLOGIE LOGISTICA E ACQUISTI SERVIZI GENERALI ………………….. AMMINISTRATORI NORMATORI DIREZIONI/CDR TERRITORIO SOCIETÀ CITTADINI DIREZIONI/CDR FORNITORI DIPENDENTI

19 POLITICHE TERRITORIALI, AMBIENTE E INFRASTRUTTURE PIANIFICAZIONE BILANCIO CONTROLLO/ INNOVAZIONE NORMATIVA TECNOLOGIE PERSONALE ORGAN. LOGISTICA ACQUISTI RAGIONERIA PROCESSI PRIMARI Piani Strategici Bilancio e Reporting Gestione del debito ………………... Innovazione Istituzionale Consulenza Politiche organizzative Gestione delle persone Retribuzioni Porgetti ICT Infrastrutture tecniche e logistiche Gestione immobili Controlli di regolarità Servizi di incasso e pagamenti PRODOTTI/ SERVIZI per lesterno PROCESSI DI SUPPORTO/ GOVERNANCE PIANI TERRITORIALI PROTEZIONE CIVILE INFRASTRUTTU RE ……………….. PROGRAMMA ZIONE SOCIO SANITA RIA SERVIZI PREVENTIVI …………. Esempio:Rapporto tra processi primari e processi di supporto in una Regione SANITÀ E SERVIZI SOCIALI ALTRI PROCESSI PRODOTTI /SERVIZI INTERNI

20 20 Gli elementi di un processo aziendale Un processo aziendale è un insieme organizzato di attività e di decisioni, finalizzato alla creazione di un output effettivamente richiesto da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito Elementi definitori 1. 1.Output 2.Fasi 3.Input 4.Risorse 5.Interdipendenze 6.Metodi di gestione

21 21 Per comprendere il processo: analizzare il prodotto /servizio che esso genera Partire dallanalisi dei prodotti/servizi consente di: –individuare bene il risultato finale e gli obiettivi complessivi dellorganizzazione –concentrarsi sulle sue caratteristiche essenziali senza essere condizionati da come si fa oggi le domande chiave sono –chi sono i fruitori/clienti ? –quali relazioni fornitore/fruitore ? –quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore? –quali sono i fattori chiave di successo rispetto alle attese dei clienti?

22 22 TEMPO PREZZO QUALITA CLIENTE FORNITORE COMPETITORE Analisi del prodotto/servizio: dal gap ai FCS ATTESE DEL CLIENTE PRESTAZIONI DEL FORNITORE GAP Quali sono i gap tra le attese del cliente e quelle del fornitore? PRESTAZIONI DEL FORNITORE FATTORI CRITICI DI SUCCESSO FATTORI DA MIGLIORARE FATTORI TRASCURABILI Quali sono i fattori critici di successo?

23 23 Procedura: –con procedura si intende un sistema di regole formalizzato per governare un insieme di attività attraverso prescrizioni, più o meno vincolanti, spesso cablate nelle tecnologie o nel flusso cartaceo. –Accezione normativa: Insieme di norme che determinano le regole o i vincoli nello svolgimento di attività finalizzate alla realizzazione di un attività/atto (con valenza giuridica nel caso di un procedimento) es. modalità di ammissione ad un bando –Accezione informatica: Sequenza automatica di attività e operazioni svolte dallapplicativo informatico per lespletamento di una fase del processo es. procedura di caricamento dei dati di presenza Il processo dunque è un concetto più ampio, che può includere una o più procedure quali parti di un sistema più complesso composto da attori, risorse, metodi di gestione, attività non proceduralizzate, ecc. Processi e procedure

24 24 Rappresentazione del processo-segmentazione delle fasi logiche Un insieme di attività costituisce una fase se: –È possibile individuare un obiettivo comune ben definito –Esiste un output, o un insieme di output, chiaramente identificato/i e il cui rilascio è completato in un preciso istante –Le attività della fase richiedono mutuo adattamento tra i ruoli preposti o, quantomeno, sono svolte in stretta interazione –La fase così definita è, di norma, in relazione sequenziale con le altre fasi e gli eventuali ricicli fisiologici sono chiaramente individuabili e, se necessario, formalizzabili –Posizionandosi ad un livello più basso si può scomporre la stessa macro- fase in un processo segmentabile con gli stessi criteri

25 25 Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse

26 26 PROCESSO DI PIANIFICAZIONE PROCESSO DI GESTIONE 1. RICERCA SELEZIONE CONTRATTUALIZZAZI ONE 2 ASSEGNAZIONE 3. SVILUPPO COMPETENZE 4. CARRIERE MOBILITÀ RICONOSCIMENTI 1. DEFINIZIONE FABBISOGNI E PROFILI 2. PIANO DELLE RISORSE 3. ATTUAZIONE DEL PIANO 4 MONITORAGGIO DEL PIANO SEZIONE I DIREZIONI SEZIONE II SEZIONE IIISEZIONE IV SEZIONE I GIUNTA SEZIONE III SEZIONE I DIREZIONI SEZIONE I DIREZIONI OO.SS. DIPENDENTI DIREZIONI Esempio di rappresentazione di un processo:la pianificazione e la gestione delle risorse

27 27 Le prestazioni dei processi Performance operative costi, tempi, qualità, flessibilità Soddisfazione del cliente Risultati aziendali Ricavi Efficacia Efficienza Processo aziendale Costi

28 28 Le prestazioni operative Performance OPERATIVE ESTERNE: –Direttamente percepite dal cliente del processo –efficacia raggiungimento degli obiettivi per cui il processo e stato costituito cioè soddisfazione del cliente (qualità e servizio) –efficienza nelluso delle risorse costo per la realizzazione delloutput Performance OPERATIVE INTERNE: –Caratteristiche di funzionamento del processo (parametri specifici per diversi processi) –Influenzano le prestazioni operative esterne

29 29 Un possibile schema di riferimento - Lalbero delle prestazioni Prestazioni per il process owner (interne): prestazioni relative alle modalità di gestione delle risorse del processo, tipicamente rispetto ai costi, in ragione degli obiettivi di qualità, tempo e flessibilità –Focus sul processo –Non visibile al cliente Prestazioni per il cliente (esterne): prestazioni percepite dai clienti del processo che determinano il valore delloutput (combinazione di prezzo (o costo), qualità delloutput, flessibilità per il cliente e livello di servizio) –Focus sul cliente e sulloutput del processo –Visibile allesterno Gli indicatori di prestazione possono essere integrati da indicatori generali finalizzati a descrivere i parametri generali di funzionamento del processo Indicatori generali Volumi input Volumi Output Livelli Risorse Prestazioni Process Owner Cliente CostiTempiQualità Tempi Costi (prezzo) Flessi- bilità

30 30 Il Tableau de Board Organizzativo di una banca i.e. Versamenti CC Numero operazioni versamento Peso delloperatività cross Disponibilità ATM intelligenti Percentuale versamenti per canale Reclami Indici Customer Satisfaction/ Experience Satisfaction servizi resi da UPA Volumi Qualità operativa Qualità operativa Qualità percepita Qualità percepita Efficienza Aree Tematiche Indicatori generali (volumi) Process owner e cliente (qualità) Process owner (costi) Cliente (qualità e tempi) Schema di riferimento TdBO Unicredit

31 31 La versione di sintesi del Cruscotto Processi SPORTELLO INCASSI E PAGAMENTI INCASSI E PAGAMENTI CREDITI ESTERO STRUMENTI FINANZIARI STRUMENTI FINANZIARI URE VOLUMI QUALITÀ OPERATIVA QUALITÀ OPERATIVA EFFICIENZA QUALITÀ PERCEPITA QUALITÀ PERCEPITA Cruscotto Processi Cruscotto Processi Cruscotto Progetti Cruscotto Progetti Versione Sintetica …. tutto bene miglioramenti criticità Nasce da un algoritmo di sintesi da definire Esemplificativo AREE TEMATICHE Processi di Mercato Proc. Infrastrutturali CROSS AREE DI PROCESSO

32 32 KPI VALORE ATTUALE TARGETSLA Definizione dellindicatore in grado di esprimere in modo sintetico i fenomeni più significativi del Processo N° giorni di addebito cliente per pagamento imposte 3 giorni 2 giorni ESEMPI Valore attuale dellindicatore Valore del livello di servizio atteso dal cliente, formalizzato in un Accordo Valore obiettivo, ad esempio pari alla best practice (interna/esterna) Sempre presente nel TdB ORG LIV. DI RISCONTRO NEL TdB ORG Presenza eventuale (se disponibile un Accordo) Sempre presente nel TdB ORG Presenza eventuale (se definito) VALORE di CONFRONTO Nel Cruscotto Processi sono forniti i KPI con relativi valori attuali, gli SLA e i valori target INFORMAZIONI FORNITE NEL CRUSCOTTO PROCESSI

33 33 Indicatori generali Volumi input –Ordini e richieste del cliente –Variazioni, modifiche, cancellazioni, annullamenti del cliente –Input fisici Volumi output –Conferme ed informazioni al cliente del processo –Prodotti fisici od informativi per il cliente del processo Livelli risorse –Scorte –Impianti –Tecnologie/Conoscenze –MdO ed organici

34 34 I costi Costo delloutput del processo: Costi ed efficienza –Produttività: output/input –Saturazione risorse: % di tempo attivo su tempo totale –Costo del prodotto/servizio: costo unitario, costo attività –Full Time Equivalent: (n° unità output*tempo realizzazione unità di output)/tempo lavorato per risorsa) Costo per il cliente –Costo monetario per il cliente –Costi di accesso e di informazione del cliente –Costo duso per il cliente(es.costi di gestione e di chiusura di un conto corrente)

35 35 I tempi Quattro concetti di tempo: –Tempo di risposta: misura di servizio –Puntualità: misura di servizio –Tempo di attraversamento (lead time): Da disponibilità degli input del processo a disponibilità delloutput per il cliente –Efficienza del tempo di attraversamento: misura di efficienza Tempo dedicato ad attività a valore aggiunto/lead time La riduzione del lead time può portare a: –Riduzione di costi –Miglioramenti del livello di servizio

36 36 La qualità Insieme delle caratteristiche di unentità che ne determinano la capacità di soddisfare esigenze duso espresse o implicite Le dimensioni della qualità: –QUALITA DI PROGETTO: qualità teorica del prodotto, misurata su parametri funzionali –QUALITA DI CONFORMITA: rispondenza di ogni singolo prodotto alle specifiche di progetto IN HOUSE: scarti, rilavorazioni, … IN FIELD: resi, interventi in garanzia, … –DISPONIBILITA: capacità di mantenere nel tempo le specifiche (AFFIDABILITA) e facilità di ripristinarle (MANUTENIBILITA) –SERVIZIO E ASSISTENZA: servizi di supporto nelle fasi di acquisto, installazione, utilizzo, riparazione –QUALITA PERCEPITA (Customer satisfaction): immagine del prodotto o servizio presso il cliente

37 37 La customer satisfaction Le dimensioni: –Accesso –Estetica –Attenzione, supporto –Disponibiltà –Customer care –Pulizia, ordine –Confort –Commitment –Competenza –Cortesia –Flessibilità –Friendliness –Funzionalità –Integrità –Affidabilità –Rapidità risposta –Sicurezza Risultato del confronto tra le aspettative del cliente sul prodotto/servizio e la percezione da parte del cliente della qualità del prodotto/servizio effettivamente fornito Misurabile su un continuum da Insoddisfatto a Deliziato Dipende dal fit tra le attese e il prodotto/servizio fornito e tra questo ultimo e la percezione che ne ha il cliente La valutazione della customer satisfaction: –Questionari e survey scritti o verbali –Focus group –Customer advisory panel –Survey sui nuovi clienti e sui clienti persi –Analisi dei reclami e dei complimenti –Analisi degli episodi critici

38 38 La flessibilità Flessibilità –capacità di rispondere a cambiamenti richiesti dal cliente del processo (con costi ridotti e tempi limitati) –Cambiamenti nella quantità o nella qualità (cambiamenti nelle caratteristiche dei prodotti/servizi) richiesti –Entità della perturbazione e range di perturbazioni ammissibili Esempi: flessibilità di volume: maggiore saturazione degli addetti e delle macchine flessibilità di espansione: tempo necessario per introdurre nuove risorse, nuove competenze, nuove tecnologie, nuova capacità produttiva flessibilità di prodotto: tempo medio di progettazione/ingegnerizzazione nuovo prodotto flessibilità produzione: ampiezza gamma flessibilità operazione: tempo necessario per nuove operazioni

39 39 Definizione degli indicatori e della metrica Dimensione di prestazione Indicatore di prestazione Metrica Indicatori generali Volumi in input Numero richiesteNumero richieste registrate in un mese Indicatori di processo TempoEfficienza utilizzo del tempo Tempo attività a valore aggiunto/lead time totale Indicatori cliente TempoTempo di rispostaIntervallo tra arrivo richiesta e risposta (valore medio mensile) Qualità servizio fornito Rispondenza del servizio alle esigenze del cliente Valutazione qualitativa del servizio sulla base di parametri funzionali rilevanti Qualità percepita Customer satisfaction Media pesata di valutazioni qualitative su criteri rilevanti (questionari)

40 40 Es.:PROCESSO : APPROVVIGIONAMENTO S. PROCESSO 1 Emissione RdA S. PROCESSO 2 Indagine di mercato, contrattazione, negoziazione S. PROCESSO 3 Generazione programma consegne S. PROCESSO 4 Sviluppo fornitura S. PROCESSO 5 Ricevimento prodotti, collaudo S. PROCESSO 6 Verifica fatture e pagamento fornitori OUTPUT RdA validata e protocollata Ordine di Acquisto Programma di consegna Buono entrata Bonifico bancario Fornitura pronta alla consegna COSTI Risorse impegnate nella fase QUALIT A % anomalie manca buono entrata, Resi, scarti % ordine aperto in cui manca quantità % Fornitori in Autocertificazione % RdA incomplete / non corrette su totale ricevute % assenza R.A: su richiesta emissione ordini aperti (es: invio solo budget) Nr. ricicli / varianti ai programmi di consegna % fatture in anomalia Rispetto della data richiesta di consegna (programma) TEMPO Lead time da protocollazione RdA a emissione ordine Lead time da richiesta fabbisogni ad emissione RdA validata e protocollata Lead time emissione programma consegne Lead time da ricevimento a registrazione fattura Lead time da emissione programma a fornitura Lead time da evento fisico a registrazione a sistema INPU T Individuazione delle performance del processo

41 41 Il carattere sistemico crescente della misurazione delle performance Tempo Sofisticazione dei sistemi di misura Misurazioni finanziarie tradizionali Misurazioni dei processi operativi e della qualità Balanced scorecard Misurazioni legate al valore della strategia di business e alla supply chain integrata

42 42 Le 4 prospettive della Balanced Scorecard Vision e Strategia 1.Creare valore per lazionista 2.Massimizzare crescita ricavi 3.Ridurre i costi operativi 4.Aumentare la redditività 5.Ottimizzare la gestione degli asset Prospettiva Finanziaria 1.Entrare in un segmento di mercato 2.Aumentare il numero dei clienti 3.Fidelizzare la clientela 4.Aumentare la soddisfazione del cliente 5.Rafforzare limmagine aziendale Prospettiva Cliente 1.Migliorare la qualità dei processi 2.Aumentare lefficienza operativa Prospettiva Processi Operativi Prospettiva Processi Operativi 1.Aumentare la soddisfazione del persona 2.Trattenere le persone migliori 3.Innovare i processi organizzativi 4.Garantire un adeguato training Prospettiva Innovazione e apprendimento Prospettiva Innovazione e apprendimento

43 43 Il modello Balanced Scorecard: variabili e obiettivi Collegare le misurazioni delle performance alla strategia aziendale Variabili –Obiettivi a breve e a lungo termine –Misure finanziarie e non finanziarie –Misure interne ed esterne –Diverse prospettive Obiettivi –Rendere chiara e trasferire la vision nella strategia –Comunicare e connettere gli obiettivi strategici con le misurazioni –Pianificare, stabilire targets e allineare le iniziative strategiche –Aumentare feedback e apprendimento strategici

44 44 Le dimensioni del balanced scorecard descrivono come lazienda crea valore per gli azionisti e per i clienti. Prospettiva Finanziaria Produttività Valore per l azionista Crescita entrate Prospettiva del cliente Prezzo QualitàTempoRapportoBrand Caratteristiche prodotto/servizioRelazioneImmagine Prospettiva del Processo Processi di gestione delle Attività Processi di gestione del Cliente Processi di Innovazione Processi di Regolazione e Sociali Prospettiva di Apprendimento e Sviluppo Capitale Umano Capitale Informazione Capitale Organizzativo 1. Performance Finanziaria: fornisce la tangibile definizione del valore 2. la value proposition del Cliente: definisce lorigine del valore 3. I processi di business: creano valore per i clienti e per gli azionisti 4. Gli asset intangibili: devono essere il linea con la strategia

45 45 Gestione per processi: 9 principi chiave 3.Individuare il process owner 4.Ricomporre le attività frammentate 5.Introdurre la delega decisionale 6.Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni 7.Realizzare unorganizzazione snella 1.Diffondere la cultura di processo 2.Attivare catene interne di clienti e fornitori 8.Bilanciare lutilizzo della logiche pull e push, trovando opportuni punti di snodo 9.Usare le tecnologie ICT per ridisegnare i processi, migliorare il coordinamento e accelerare la risoluzione dei problemi

46 46 2. Attivare catene interne di clienti-fornitori Significa: –Considerare funzioni e reparti a valle come veri e propri clienti, trasformando gli obiettivi del cliente finale in obiettivi per i clienti dei processi intermedi (deployment) Implica: –Definizione di indicatori di interfaccia –Rapidità e flessibilità di risposta –Imparare a lavorare per il cliente, non per la funzione –Estendere la logica a monte e a valle (partnership con clienti e fornitori)

47 47 Attivare catene interne clienti-fornitori: Tecniche di Supporto Il deployment degli obiettivi e lattivazione delle catene clienti-fornitori richiede di: –Definire indicatori di interfaccia (Q, T, C) simulando transazioni interne (e.g. transfer price) –Utilizzare tecniche avanzate specifiche (QFD, analisi cross-impact, analisi di scenari) in team interfunzionali Uno degli obiettivi dellattivazione di catene clienti-fornitori è laumento della rapidità di risposta. A questo fine è necessario: –Standardizzare fasi, input e capacità a monte –Minimizzare le interdipendenze tra processi dovute a condivisione di risorse –Usare comunicazioni rapide e automatizzate –Dimensionare un minimo di extracapacità produttiva

48 48 Presidia gli obiettivi globali e la continuità operativa del processo E responsabile di fronte al cliente Promuove il miglioramento continuo P.O. è diverso dal Capo (mediazione) Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (mediazione, convinzione, incentivazione, motivazione) Ambito di responsabilità maggiore di quello di autorità Rottura del dogma dell unicità di comando Non è un ruolo di collegamento (ad es. manager integratore) E scelto solitamente nella funzione più coinvolta 3. Individuare il process owner Significa identificare un proprietario del processo che se ne faccia carico e che ne presidi lefficacia e lefficienza complessiva

49 49 Esempi di process owner

50 50 Differenze tra i process owner Process OwnerProcess Owner Operativo Responsabile delle prestazioni di tutti i singoli attraversamenti Responsabile delle prestazioni del singolo attraversamento Valuta le prestazioni e propone migliorie STRUTTURALI al processo (continuous improvement) Valuta le prestazioni e propone migliorie al singolo progetto (attraversamento) Deve saper entrare nel merito del processo per migliorarlo Ha competenze prevalentemente relazionali e di leadership (analisi, mediazione, motivazione) Responsabile di fronte al cliente e alla direzione delle prestazioni del processo Responsabile di fronte al cliente e al process owner delle prestazioni del singolo progetto (attraversamento) Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli manageriali elevati Normalmente appartiene alla funzione maggiormente coinvolta, con ruoli operativi

51 51 4. Ricomporre le attività frammentate Lobiettivo non è solo di aumentare le capacità di integrazione dei processi, ma anche di ridurre la necessità di integrazione ricomponendo attività frammentate tramite: –Integrazione orizzontale - Job enlargement –Integrazione verticale - Job enrichment –Lavoro in gruppo e team interfunzionali

52 52 Il teamwork come dimensione emergente Team operativi (working team) Team interfunzionali (cross discipline) Team di apprendimento (task force) Gruppi di produzione manifatturiera Call center Team di servizio Gruppi di progettazione Gruppi di ricerca Gruppi di innovazione

53 53 5. Introdurre la delega decisionale Lintegrazione dei processi richiede che il singolo o il gruppo di lavoro diventino partecipi degli obiettivi del processo La delega decisionale favorisce la rapida risoluzione dei problemi a livello locale (meno ricorso alla gerarchia) Delega decisionale: –Responsabilità sulle prestazioni del processo –Delega sostanziale oltre che formale (autonomia, leve decisionali) –Necessità di formazione –Delega + aumento delle competenze = empowerment del personale

54 54 Delega di potere e autorità Competenze richieste al personale Job redesign/ Enrichment Suggerimenti Circoli di qualità Gruppi di miglioramento Gruppi di lavoro autonomi Team interfunzionali Assenza di autonomia decisionale Contributi di idee e informazioni Partecipazione alle decisioni Autonomia decisionale Responsabilità su processi e decisioni strategiche EMPOWERMENT Lempowerment

55 55 6. Decentrare i processi di supporto e la gestione delle informazioni Necessità di affrontare tre malattie della crescita: –Centralizzazione dei processi di supporto (straniamento, autoreferenzialità) –Burocratizzazione (alibi delle procedure standard) –Inaccessibilità dellinformazione (status) Soluzioni: –Informazione elaborata e gestita il più possibile da chi opera nei processi primari (e.g. case management) –Scorporare le attività critiche e rimetterle nei processi primari (e.g. gestione operativa degli acquisti) –Responsabilizzare gli staff di supporto (indicatori di interfaccia, incentivi sul servizio) –Outsourcing dei processi di supporto

56 56 Meno manager Meno gerarchia Ampiezza dello span of control Meno staff Meno controllo più supporto e indirizzo Flussi informativi orizzontali … i rischi del troppo snello: Mancanza di risorse per sostenere il cambiamento Perdita di competenze Organizzazione snella senza empowerment collassa 7. Realizzare un organizzazione snella

57 57 8. Bilanciare lutilizzo delle logiche pull e push Logica pull: attivare un processo aziendale solo quando un cliente richiede effettivamente loutput del processo, e non prima Logica push: far partire un processo aziendale in anticipo prevedendo la domanda e spingendo le attività da monte a valle ESEMPI: Processo produttivo: da produzione a stock a produzione o assemblaggio su ordine Processo di servizio :produzione di moduli La scelta tra pull e push dipende da: Grado di conoscenza della domanda (gamma/livello di personalizzazione dei prodotti, numero di clienti) Rapporto tra tempo di consegna richiesto dal mercato e lead time del processo Occorre determinare punto di snodo tra pull e push e spostare il più possibile a valle del punto di snodo le attività che determinano la differenziazione dei prodotti

58 58 9. Usare le ICT per ridisegnare i processi Possibilità di migliorare il coordinamento e accelerare la soluzione dei problemi: –Aiutano a trasformare processi destrutturati in transazioni formalizzate –Supportano la comunicazione verticale e orizzontale tramite architetture a rete e lungo il processo –Migliorano i processi decisionali, introducendo maggiore informazione e maggiore capacità di analisi –Consentono lo sfruttamento di esperienza passata, grazie allaccumulazione di dati e conoscenze –Consentono il trasferimento dei dati su lunghe distanze –Consentono di automatizzare alcune attività –Supportano il lavoro di gruppo (strumenti di groupware) –Favoriscono la comunicazione bidirezionale e linterattività tramite ricorso a media non solo informatici ma multimediali –Supportano la gestione di progetti, in particolar modo per la pianificazione e controllo di tempi, costi e risorse Attenzione: le ICT non devono guidare la riprogettazione dei processi, ma seguirla e supportarla

59 59 Qualche esempio di ICT per processi ICTProcessi Vantaggi e opportunit à Sistemi di tracking e di riconoscimento Produzione e logistica distribuzioneControllo continuo dello stato di avanzamento del processo Localizzazione di singoli prodotti/ ordini nel sistema logistico Database relazionali e sistemi informativi integrati su scala aziendale Processi di contatto con il cliente (vendita, assistenza etc..) Possibilit à di introdurre il case management grazie all accesso rapido a tutte le informazioni necessarie senza dover aspettare che queste siano rese disponibili Sistemi Enterprise Resource Planning (ERP) Processi amministrativi e contabili, budgeting, acquisti, pianificazione della produzione e della distribuzione Riduzione di costi e tempi decisionali Integrazione dei dati e allineamento in tempo reale Standardizzazione di dati e procedure Predisposizione all inter-connessione esterna con terzi Opportunit à di ridisegno dei processi Workflow Processi amministrativi, procedure interne e iter autorizzativi, processi di contatto con il cliente Rapidit à di trasmissione ed elaborazione Riduzione dei lead time Possibilit à di accesso, modifica, revisione e condivisione di documenti da parte di pi ù persone Electronic Data Interchange- EDI Trasmissione e gestione degli ordini tra cliente e fornitore Rapidit à di trasmissione ed elaborazione Riduzione dei costi Possibilit à di rifornimenti in piccoli lotti ad alta frequenza

60 60 Criteri di utilizzo delle ICT Architetture informatiche distribuite e a rete, e non piramidali Flussi informativi anche orizzontali, lungo il processo, e non solo verticali Introduzione di strumenti di supporto al lavoro di gruppo (groupware) Definizione dei modelli informativi e dei dati con la partecipazione attiva degli utenti che operano nei processi, piuttosto che sotto il controllo esclusivo degli specialisti informatici Standardizzazione delle metodologie di sviluppo dei sistemi informativi e facile modificabilità dei sistemi stessi Enfasi sulla flessibilità dei sistemi, sullapertura e sullinterconnettività con sistemi esterni Ricorso a media non solo informatici ma multimediali in modo da favorire la comunicazione bidirezionale e linterattività

61 61 Ambiente esterno Gli interventi sul processo per il miglioramento delle performance (Reijers,Mansar,2004) CRITICITA SOLUZIONI cliente Prodotto/servizio Flusso delle attività Macro organizzazione Principiorganizzatividi riferimento Micro organizzazione Persone e competenze Tecnologie

62 62 Caso leve singole Caso leve multiple Team di lavoro Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (1/2) DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE DETERMINANTE FLUSSO DELLE ATTIVITA Razionalizzazione del processo

63 63 Nuovo modello di Dipartimento/Ufficio Diversi casi di diagnosi e aree di miglioramento (2/2) Caso leve integrate DETERMINANTE MICRO ORGANIZZAZIONE DETERMINANTE WORKFLOW DETERMINANTE MICRORGANIZZAZIONE DETERMINANTE PERSONE/COMPETENZE DETERMINANTE TECNOLOGIA

64 64 Oggetto della valutazione –Workflow delle attività –Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività Principi organizzativi di riferimento –Workflow delle attività Il prodotto scorre ininterrrottamente attraverso le attività che creano valore Tutte le attività di un processo devono aggiungere valore Il flusso del processo deve essere il più possibile semplice e lineare La parallelizzazione o sovrapposizione delle attività può migliorare le prestazioni del processo –Logiche e procedure utilizzate nello svolgimento delle attività Le attività di controllo devono essere il più possibile razionalizzate e semplificate Occorre bilanciare le logiche push e pull Intervenire sul flusso del processo WORKFLOW Principiorganizzatividi riferimento

65 65 Criteri di riprogettazione Workflow –Eliminazione attività che non aggiungono valore –Integrazione dei flussi con clienti e/o fornitori –Ridefinizione della sequenza di attività (anticipazione o posticipazione) –Parallelizzazione o sovrapposizione di attività –Separazione dei flussi standard di processo dalla gestione delle eccezioni Logiche e procedure –Le attività del processo devono avvenire in modo continuo –Riduzione o eliminazione delle lavorazioni a lotti –Eliminazione di controlli non necessari –Spostamento dei controlli verso monte (correttezza input/informazioni in ingresso) –Standardizzazione delle attività a monte –Anticipazione o posticipo del punto di snodo tra logica push e logica pull

66 66 Il processo di sviluppo nuovo prodotto a fasi parallele Un processo in cui le fase sono sovrapposte e parallele è basato sulla interazione continua tra concezione, progettazione del prodotto e progettazione del processo e sul coinvolgimento dei clienti.

67 67 (1991) Esempio di parallelizzazione della progettazione del progetto e del processo

68 68 Modificare allocazione di attività tra fornitore e cliente Esempi: Letture utenze (via call-center, web-cam ecc.) = facilità di relazione e minori addebiti per consumi stimati IKEA (trasporto e montaggio realizzato dal cliente) = minori costi e soluzione più adattabile Montaggio gruppi e sottoassiemi ai fornitori = migliore qualità e tempi di consegna Domande chiave Che cosa aggiunge valore alla relazione con il cliente e il fornitore? Chi è più specializzato? Lattuale interazione pone vincoli di orari, di organizzazioni integrate, di localizzazioni …? ovvero spostare attività o presso il cliente o presso il fornitore, utilizzando al meglio le differenti competenze e le potenzialità delle singole organizzazioni Workflow

69 69 Oggetto della valutazione –Macro-organizzazione –Micro-organizzazione (ruoli, compiti, responsabilità) Principi organizzativi di riferimento –Il processo deve essere coordinato e monitorato da un responsabile –Superare la frammentazione del lavoro riaccorpando le attività e migliorando i collegamenti tra i ruoli Interventi sull organizzazione del processo ORGANIZZAZIONE

70 70 Criteri di riprogettazione Organizzazione del processo Macro-organizzazione –Riduzione del numero di unità organizzative (funzioni, dipartimenti, uffici, ecc.) coinvolte nel processo –Riduzione del middle management –Disegno di unità organizzative orientate al cliente o alloutput Coordinamento –Individuazione di un process owner operativo –Individuazione di un process owner strategico Micro-organizzazione –Job enlargement e job enrichment –Job rotation –Affidare intere fasi del processo a un gruppo di lavoro in cui le persone ricoprono posizioni specializzate ma in modo più flessibile –Integrazione delle attività di supporto nelle attività primarie

71 71 Intervenire sulle responsabilità dellorganizzazione (delega, coordinamento, gestione attività complesse) Esempio: Acquisti CentraleMarketing dacquisto Accordi quadro Sistema informativo in rete Team leader con esperti di settore merceologico provenienti dalle unità di appartenenza Team di negoziazione LocaleAcquisizione Consegna e verifica materiali Controllo performance Struttura decentrata 1 Struttura decentrata 2 Struttura decentrata 3 Struttura decentrata 4 Struttura centrale Team di negoziazione n. 1 (per settore mergeologico) Esperto 1 Team leader Esperto 2 ovvero ripensare lorganizzazione per renderla snella nei momenti di decisione e portare dove servono le giuste competenze e solo quelle Esempio di intervento sull organizzazione del processo

72 72 Riposizionare nel tempo i momenti di decisione Esempio: Gestione ordini Prima Ordine cliente Scheduling Lavorazione ConsegnaFatturazioneIncasso Controllo fido OK Blocca consegna Sì No Dopo Controllo fido OK Blocca lordine No Sì anticiparli per ottenere efficienza Esempio di intervento sull organizzazione del processo Scheduling Lavorazione ConsegnaFatturazioneIncasso Ordine cliente

73 73 Interventi su persone e competenze Oggetto della valutazione –Livello di competenza –Saturazione delle risorse Principi organizzativi di riferimento –Le competenze richieste per lo svolgimento delle attività devono essere coerenti con le competenze degli addetti –Le risorse non devono essere troppo sature per garantire flessibilità e velocità di risposta PERSONE/COMPETENZE

74 74 Criteri di riprogettazione-Risorse e competenze Risorse –Incrementare il numero di risorse se la capacità produttiva non è sufficiente –Bilanciare il livello di utilizzo delle risorse –Outsourcing di una parte del processo Competenze –Aumentare/diminuire il livello di specializzazione delle risorse –Incremento delle competenze delle risorse –Training –Multiskilling –Riduzione delle competenze necessarie tramite il ridisegno delle attività e dei supporti (es. sistemi gestione conoscenza)

75 75 Attribuire il lavoro allunità interna o esterna dove la prestazione è migliore Domande chiave Qual è la prestazione determinante da soddisfare? Quali rischi e opportunità derivano? Chi è più aggiornato ed ha maggiori capacità di innovazione? Esempio: Insourcing o outsourcing di attività ovvero spostare lattività presso lunità interna o esterna che ha le migliori competenze e che sa fornire i risultati migliori in termini di qualità, tempi e costi Trasferimento delle attività amministrative a società esterna Trasferimento delle attività di valutazione preventiva dei fornitori a organismi di certificazione del sistema qualità Affidamento delle attività logistiche interne ad un operatore del settore Risorse e Competenze

76 76 Valutazione degli impatti delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Il trade off Le soluzioni di riprogettazione hanno effetti sulle dimensioni fondamentali delle performance del processo: tempi, costi, qualità, flessibilità In termini ideali il miglioramento di un processo dovrebbe far diminuire il tempo richiesto per realizzare il flusso di lavoro, dovrebbe far ridurre i costi, dovrebbe migliorare la qualità del prodotto/servizio erogato e dovrebbe migliorare la capacità di reagire alle variazioni del processo (flessibilità) Ma il miglioramento di una dimensione di performance può farne peggiorare unaltra (es. la ricomposizione dei compiti può migliorare la qualità del servizio erogato ma può avere effetti negativi sui tempi) La consapevolezza dei trade off è fondamentale per operare scelte di ridisegno che salvaguardino la coerenza interna ed esterna delle configurazioni organizzative, tecniche e sociali

77 77 Qualità Tempo Costi Flessibilità La parallelizzazione delle attività migliora sensibilmente i tempi ma può far aumentare i costi: inoltre la gestione del processo diventa più complessa, il che può generare errori e restringere ladattabilità Isolare le eccezioni creando un flusso specifico, vuol dire dover investire nello sviluppo di una competenza specifica da parte degli operatori;.il processo può diventare inoltre più complesso perdendo flessibilità Parallelizzazione Isolare le eccezioni Impatto delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Workflow

78 78 Qualità Tempo Costi Flessibilità Introdurre il case manager focalizza lattenzione sulla gestione più che sullesecuzione. Obiettivo è di migliorare la qualità del servizio verso lesterno e la soddisfazione del cliente. Migliora anche la qualità interna in quanto una sola persona è responsabile degli errori. Questa capacità dedicata ha un costo. Minimizzare il numero delle unità organizzative, dei gruppi e delle persone coinvolte nel processo riduce il tempo di coordinamento, ma si riduce la capacità di capitalizzare esperienza (qualità) e di creare routines (costi) Case manager Minimizzare il numero delle persone coinvolte Impatto delle soluzioni di miglioramento sulle performance del processo – Organizzazione

79 79 Prestazioni Economico – Finanziarie Prestazioni Non – Finanziarie Processo sistematico di analisi e comparazione delle informazioni sulle prestazioni delle organizzazioni, funzioni e processi e sulle cause strutturali delle prestazioni, cioè sulle tecnologie e sulle pratiche manageriali e organizzative, con lobiettivo di stimolare il miglioramento continuo. Il Benchmarking - definizione

80 80 Benchmarking interno: –Esame delle attività svolte allinterno dellazienda e analisi dei livelli prestazionali delle diverse unità Benchmarking competitivo: –Confronto con i concorrenti migliori Benchmarking settoriale: –Confronto con le migliori aziende del settore Benchmarking best-in-class: –Confronto con il riferimento di eccellenza in merito ad una determinata prestazione Benchmarking di prestazione Benchmarking di processo Le tipologie di benchmarking

81 81 Confronto con i leader, indipendentemente dai settori –Vantaggio: individuare modalità non convenzionali di operare –Problemi: Difficile individuare la raggiungibilità Trade off tra prestazioni (enfatizzato se per ogni prestazione si considera il leader assoluto) Confronto con organizzazioni appartenenti al proprio settore –Vantaggio: punto di riferimento raggiungibile –Problema: difficilmente emergono spunti per cambiamenti radicali Scelta delle organizzazioni di riferimento

82 82 I passi del benchmarking 1.Decidere loggetto –Selezionare il processo aziendale –Identificare le performance 2. Pianificare il benchmarking –Coinvolgere i responsabili del processo –Formare il gruppo di lavoro –Mappare il processo, cioè descrivere dettagliatamente le fasi del processo, i ruoli e le risorse impiegate, le interconnessioni tra le diverse attività –Scegliere le misure di riferimento –Individuare i dati da raccogliere 3. Identificare i partner –Scegliere quale tipo di benchmarking (interno, competitivo ecc..) –Scegliere i partner (altri processi interni o divisioni, altre aziende)

83 83 I passi del benchmarking 4. Raccogliere le informazioni –Raccogliere i dati interni –Decidere le fonti dei dati esterni –Sviluppare un questionario per la raccolta dei dati –Raccogliere i dati sui partner –Verificare le informazioni, se possibile incrociando le fonti –Effettuare, se possibile, una o più visite presso il partner 5. Analizzare e interpretare i dati –Aggregare, omogeneizzare e depurare i dati –Analizzare gli scostamenti dalle prestazioni dei partner –Studiare le cause degli scostamenti e i legami causa-effetto 6. Capire cosa e come trasferire –Confrontare le soluzioni tecnologiche, le pratiche gestionali e organizzative –Individuare gli elementi trasferibili e adattarli alla propria azienda, valutando ladeguatezza delle competenze e dei ruoli esistenti nel supportare il cambiamento

84 84 Benchmarking orientato alle prestazioni Si identifica lorganizzazione cui corrisponde il livello più elevato di una specifica prestazione La Best Practice diventa: –Punto di riferimento –Obiettivo stimolante –Obiettivo raggiungibile La Best Practice stimola il miglioramento –Interventi tecnologico-gestionali –Imitazione organizzazione migliore Problemi: –Possibile incompatibilità tra prestazioni diverse. È necessario: Individuare eventuali trade-off Definire la combinazione migliore di prestazioni –Sfasamento temporale tra prestazione e processi


Scaricare ppt "Lavorare per obiettivi di processo Luisella Erlicher 11 dicembre 2007 Scuola di Management per le Università, gli Enti di ricerca."

Presentazioni simili


Annunci Google