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1Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio Calabria, 20 ottobre 2006) Prof. Domenico Nicolò

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Presentazione sul tema: "1Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio Calabria, 20 ottobre 2006) Prof. Domenico Nicolò"— Transcript della presentazione:

1 1Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio Calabria, 20 ottobre 2006) Prof. Domenico Nicolò

2 2Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il Direttore Amministrativo e le funzioni di coordinamento e di controllo sui centri il Direttore Amministrativo sovrintende allattuazione dei programmi definiti dal Senato Accademico e dal Consiglio di Amministrazione e a tal fine: adotta progetti finalizzati al perseguimento di risultati esplicitamente definiti la cui gestione compete ai dirigenti responsabili di ciascun centro, indicando le risorse occorrenti alla realizzazione di ciascun progetto e definendo anche i limiti di valore delle spese che i dirigenti possono impegnare Il controllo delle attività di natura economica, finanziaria, gestionale e negoziale dei Centri di gestione spetta, nellambito delle rispettive competenze, agli organi di Governo dellAteneo e al Direttore Amministrativo, a cui spetta anche il coordinamento.

3 3Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina I centri di gestione autonoma: le funzioni e lautonomia Sono centri di gestione le strutture dotate di autonomia di bilancio: l'Amministrazione centrale le Facoltà I Dipartimenti i centri di servizi bibliotecari i centri interdipartimentali di servizio (da modificare con l'inserimento dei Centri di Servizio di Ateneo) dispongono di autonomia gestionale, negoziale, finanziaria e di spesa.

4 4Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina I centri di gestione autonoma: le funzioni e lautonomia le competenze non spettanti ai centri di gestione autonoma, competono al C. dA. dellUniversità. predispongono i programmi relativi alla propria attività e assicurano una gestione efficace ed efficiente delle risorse nellamministrazione dei fondi ordinari loro attribuiti dallAteneo e di quelli resi loro disponibili da entrate dirette provenienti da terzi.

5 5Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il Direttore del centro Il Direttore del centro è responsabile: della gestione amministrativa e contabile del centro; della realizzazione, in termini di efficacia ed efficienza, dei programmi e delle attività del centro; predispone, con la collaborazione del Segretario Amministrativo,: il bilancio preventivo e il conto consuntivo; la relazione annuale sulle attività di ricerca e didattiche svolte e sui risultati ottenuti; dirige il personale tecnico-amministrativo del centro; è competente per ogni spesa, relativa al funzionamento del centro, che non superi limporto di 2.500,00; stipula i contratti; autorizza le missioni dei professori, dei ricercatori e del personale tecnico-amministrativo afferenti al centro, disponendo le relative anticipazioni.

6 6Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il Segretario Amministrativo Al Segretario Amministrativo del centro competono: Gli adempimenti contabili ed amministrativi del centro e il loro coordinamento; La predisposizione, in collaborazione con il Direttore, del progetto di bilancio preventivo, del conto consuntivo e della situazione patrimoniale; Il controllo della regolarità dei documenti contabili, la corretta tenuta dei registri contabili e inventariali e la conservazione dei documenti amministrativi e contabili, Altre funzioni: collabora con lapposita struttura operativa a livello di Ateneo per il controllo di gestione; fornisce alla MacroArea Finanziaria dellAteneo i dati necessari al fine della riassunzione e verifica dei dati riguardanti il bilancio preventivo, consuntivo e consolidato.

7 7Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Concetti introduttivi La pianificazione strategica La programmazione Il controllo di gestione Antecedente, concomitante, susseguente Antecedente, concomitante, susseguente Strategico (ex ante sulla strategia; sulle variabili- chiave del piano), operativo, organizzativo Strategico (ex ante sulla strategia; sulle variabili- chiave del piano), operativo, organizzativo Burocratico, internal auditing, ispettivo Burocratico, internal auditing, ispettivo Interno, esterno Interno, esterno Modelli di controllo: feed-back, feed-forward Modelli di controllo: feed-back, feed-forward Le relazioni tra piano, programmi e controllo

8 8Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Funzioni del sistema di programmazione e controllo Ex ante – pianificazione, programmazione e controllo strategico: Formulazione dei piani e dei programmi in vista del raggiungimento degli obiettivi fornendo i necessari elementi di valutazione Formulazione dei piani e dei programmi in vista del raggiungimento degli obiettivi fornendo i necessari elementi di valutazione Assunzione delle decisioni di allocazione delle risorse finanziarie coerentemente rispetto ai programmi da realizzare Assunzione delle decisioni di allocazione delle risorse finanziarie coerentemente rispetto ai programmi da realizzare In corso di esercizio – revisione dei programmi e controllo operativo: Monitoraggio dello stato di attuazione dei programmi (anche a livello di centro) per attuare tempestivamente interventi correttivi al manifestarsi di scostamenti Monitoraggio dello stato di attuazione dei programmi (anche a livello di centro) per attuare tempestivamente interventi correttivi al manifestarsi di scostamenti Monitoraggio costante della dinamica delle entrate e delle uscite per poter attuare tempestivamente interventi correttivi idonei a prevenire il manifestarsi di tensioni di tesoreria Monitoraggio costante della dinamica delle entrate e delle uscite per poter attuare tempestivamente interventi correttivi idonei a prevenire il manifestarsi di tensioni di tesoreria Ex post – revisione dei programmi, controllo dei risultati e valutazione della performance

9 9Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina La pianificazione e il controllo strategico Definizione degli obiettivi di medio-lungo termine; Formulazione, valutazione e selezione delle alternative strategiche; Elaborazione del piano; Avvio a realizzazione della strategia; Eventuale revisione del piano (riorientamento strategico).

10 10Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Il learning by doing durante lattuazione del piano, il continuo monitoraggio delle variabili-chiave dambiente e dazienda può fare apprendere nuove strategie ed indurre il management a modificare le scelte già assunte e, in alcuni casi, anche a ridefinire gli obiettivi, dando così avvio ad un nuovo processo pianificazione. Controllo strategico antecedente: è diretto a verificare ex ante la sostenibilità economico-finanziaria e la concreta realizzabilità tecnica del piano Controllo strategico concomitante: in corso desercizio controlla la dinamica delle variabili interne e di contesto che sono considerate cruciali per il successo del disegno strategico.

11 11Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Le funzioni della pianificazione strategica Nel processo di pianificazione strategica delle regioni rientrano : la formulazione delle strategie; la formulazione delle strategie; la verifica della loro attuazione la verifica della loro attuazione ladozione di provvedimenti correttivi. ladozione di provvedimenti correttivi.

12 12Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Le relazioni tra controllo operativo, controllo strategico e pianificazione Il ciclo di programmazione e controllo direzionale attua le scelte strategiche – ed a quelle di gestione corrente – tramite: la loro traduzione in obiettivi di breve termine; la loro traduzione in obiettivi di breve termine; la verifica sistematica del loro grado di conseguimento; la verifica sistematica del loro grado di conseguimento; la conseguente adozione di provvedimenti correttivi e di riformulazione delle strategie che dà avvio ad un nuovo ciclo di pianificazione strategica. la conseguente adozione di provvedimenti correttivi e di riformulazione delle strategie che dà avvio ad un nuovo ciclo di pianificazione strategica.

13 13Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Le cause della crisi della pianificazione formale di lungo termine nelle amministrazioni pubbliche la difficoltà di tradurre i piani in programmi e questi ultimi in concreti indirizzi alla gestione operativa a causa dalla complessità organizzativa delle amministrazioni pubbliche; la crescente imprevedibilità degli scenari futuri; la tendenza diffusa di considerare le differenti fasi del processo di programmazione - soprattutto quella dellanalisi del contesto socio-economico - come sterili adempimenti rituali; Le difficoltà di valutazione e selezione delle differenti alternative decisionali (multi-dimensionalità)

14 14Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina EfficaciaEfficienzaEconomicità Lesigenza di bilanciamento reciproco e con gli indicatori delle altre dimensioni della performance

15 15Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina I centri di responsabilità Centri di costo Centri di costo standard (costi parametrici) Centri di costo standard (costi parametrici) Centri di spesa (costi discrezionali e costi vincolati) Centri di spesa (costi discrezionali e costi vincolati) Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento

16 16Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Lapproccio incrementale alla programmazione finanziaria Lallocazione delle risorse finanziarie in bilancio viene effettuata mediante semplici aggiustamenti degli stanziamenti dellesercizio precedente in funzione, non già degli obiettivi da perseguire e dei programmi da realizzare, bensì del gioco negoziale che si instaura tra le differenti parti politiche e tra queste e lapparato burocratico-amministrativo Poiché non sottopone a verifica la congruità del rapporto tra le risorse finanziarie assegnate a ciascuna unità organizzativa e gli obiettivi che questa deve perseguire, si perpetuano gli sprechi e le inefficienze del passato

17 17Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina I vantaggi dellapproccio incrementale Mantenendo costanti i criteri di ripartizione risorse tra le unità organizzative riduce la conflittualità tra i dirigenti che tendono alla conferma del budget di risorse gestibili per lattività operativa. Svincolando lallocazione delle risorse finanziarie dalla preliminare definizione degli obiettivi, inoltre: Si accresce la discrezionalità di spesa degli organi dindirizzo politico Si accresce la discrezionalità di spesa degli organi dindirizzo politico Si semplifica la programmazione delle spese di funzionamento degli organi delle funzioni generali, che sono nettamente prevalenti negli istituti pubblici rispetto a quelle derivanti dalla realizzazione di specifici programmi di attività (costi parametrici). Si semplifica la programmazione delle spese di funzionamento degli organi delle funzioni generali, che sono nettamente prevalenti negli istituti pubblici rispetto a quelle derivanti dalla realizzazione di specifici programmi di attività (costi parametrici).

18 18Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina La problematica della programmazione e del controllo delle spese generali delle funzioni generali Le spese generali, ossia quelle originate dai centri di supporto, sono relativamente indipendenti dai programmi che sintendono realizzare in un esercizio: scaturiscono da scelte di medio-lungo termine (costi vincolati), oppure dipendono dalla discrezionalità degli organi di governo (costi discrezionali). Assumendo la prospettiva temporale del bilancio preventivo annuale, pertanto, queste spese possono essere considerate fisse, ossia non suscettibili di significative modificazioni in relazione ai programmi che si intendono realizzare nellesercizio amministrativo. A causa della rigidità dei costi di struttura, ha fondamento logico e metodologico procedere ad una loro revisione soltanto nella fase della pianificazione strategica; ai fini della quantificazione degli stanziamenti da inserire nel bilancio preventivo annuale per il finanziamento delle spese vincolate e di quelle discrezionali, quello incrementale si rivela sovente lunico approccio possibile (anche nelle imprese).

19 19Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina La quantità degli atti prodotti e delle procedure attuate nel corso di un esercizio non può essere considerata indicativa dellefficienza, ma dalla domanda proveniente da altri centri utenti, nonché dal fabbisogno che si origina dalloperatività ordinaria. Il numero di mandati di pagamento emessi, ad esempio, dalla ragioneria generale dellAteneo o dei Centri di gestione, non esprimono lefficienza. Da ciò discende limpossibilità di definire standard di costo unitario standard: la gran parte di tali costi non sono diretti e, soprattutto, non sono variabili. Non ha senso,quindi, lanalisi degli scostamenti con i costi o con i volumi delloutput misurati a consuntivo.

20 20Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Un sistema di contabilità analitica economica per il controllo di gestione non può assolvere appieno la sua finalità principale: il miglioramento delle condizioni di efficienza dellattività amministrativa da realizzarsi mediante il contenimento dei costi. Loutput prodotto da tali centri sovente non è misurabile e quandanche lo fosse, la sua comparazione con linput sarebbe scarsamente significativa dellefficienza. Lobiettivo del sistema di controllo di gestione per i centri di questa specie è il mantenimento della spesa entro dati limiti o, se possibile, al di sotto. Lanalisi dei costi dei centri è, tuttavia, utile perché in una prospettiva di medio-lungo termine può fornire indicazioni preziose sulleventuale sovra- o sotto- dimensionamento dei centri.

21 21Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina LActivity Based Budget (A.B.B.) Costi elementari risorse indirette Costi elementari fattori diretti Driver delle risorse Servizi ATTIVITA GENERALI Driver delle attività

22 22Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina La progettazione del sistema di controllo di gestione: i principi-chiave della scelta degli indicatori Gli indicatori economico finanziari non sono sufficienti per valutare la performance: il sistema di controllo deve presidiare e bilanciare le differenti dimensioni della performance Il sistema di controllo deve: Contemperare selettività/completezza/economicità delle informazioni Contemperare selettività/completezza/economicità delle informazioni Responsabilizzare, avuto riguardo allautorità riconosciuta ai responsabili dei centri e alle risorse di cui essi dispongono: le variabili assunte per la misurazione della performance devono essere controllabili, ossia influenzabili direttamente e significativamente dai responsabili dei centri Responsabilizzare, avuto riguardo allautorità riconosciuta ai responsabili dei centri e alle risorse di cui essi dispongono: le variabili assunte per la misurazione della performance devono essere controllabili, ossia influenzabili direttamente e significativamente dai responsabili dei centri Motivare: nella scelta degli indicatori è necessario privilegiare la capacità di influenzare positivamente i responsabili dei centri Motivare: nella scelta degli indicatori è necessario privilegiare la capacità di influenzare positivamente i responsabili dei centri

23 23Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Significatività: gli indicatori devono riflettere gli obiettivi e lattività svolta da ciascun centro e il contributo dato alla realizzazione degli obiettivi e dei programmi complessivi Obiettivi generali Indicatori di performance complessiva Sub-obiettivi dei centri Indicatori di performance dei centri

24 24Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Nella fase della definizione degli obiettivi è necessario, inoltre, esaminare approfonditamente le operazioni ed i processi, le caratteristiche dellorganismo personale e la configurazione dellassetto tecnico e della struttura organizzativa dellente: per individuare gli interventi da attuare per adeguarne i caratteri strutturali (assetto tecnico, assetto organizzativo e organismo personale) ed operativi (combinazioni economiche) alla strategia da realizzare; per individuare gli interventi da attuare per adeguarne i caratteri strutturali (assetto tecnico, assetto organizzativo e organismo personale) ed operativi (combinazioni economiche) alla strategia da realizzare; per quantificare il relativo fabbisogno finanziario. per quantificare il relativo fabbisogno finanziario.

25 25Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Dopo aver definito le strategie è possibile elaborare il bilancio preventivo pluriennale, attribuendo a tale documento la funzione tipica del piano finanziario. La scomposizione del piano strategico in programmi annuali (budget) consente poi di elaborare i bilanci preventivi annuali che, per questa via, assumono la funzione del budget finanziario.

26 26Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina

27 27Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina La progettazione e la realizzazione dei sistemi informativi di programmazione e controllo di gestione presuppone il preliminare esame: delle caratteristiche strutturali dellazienda in cui deve essere impiegato e delle attività che essa svolge delle caratteristiche strutturali dellazienda in cui deve essere impiegato e delle attività che essa svolge del fabbisogno informativo degli organi di governo e dei responsabili dei centri del fabbisogno informativo degli organi di governo e dei responsabili dei centri

28 28Prof. Domenico Nicolò - Università di Messina Analisi preliminari alla progettazione del sistema informativo per il controllo 1.Analisi delle funzioni istituzionali e delle attività caratteristiche che lente deve svolgere in vista del raggiungimento degli obiettivi e della realizzazione del programmi 2.Scomposizione delle attività per la definizione della mappa dei centri di responsabilità impegnati nella loro realizzazione 3.Definizione dei parametri di misurazione della performance e loro attribuzione ai centri 4.Definizione delle variabili, degli strumenti e delle metodologie del sistema informativo di programmazione e controllo


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