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Migliorare l’accesso al credito per le PMI. Valutazione del rischio di credito reale e/o percepito Banche Basilea2 Imprese Le imprese devono segnalare.

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Presentazione sul tema: "Migliorare l’accesso al credito per le PMI. Valutazione del rischio di credito reale e/o percepito Banche Basilea2 Imprese Le imprese devono segnalare."— Transcript della presentazione:

1 Migliorare l’accesso al credito per le PMI

2 Valutazione del rischio di credito reale e/o percepito Banche Basilea2 Imprese Le imprese devono segnalare e comunicare correttamente le proprie idee e le proprie capacità Il cliente diventa parte integrante dell’istruttoria e del processo di rating INFORMAZIONI Per ottenere credito bisogna ridurre o annullare la distanza tra rischio reale e rischio percepito IL NUOVO ACCORDO DI BASILEA 2

3 Imprese Le imprese devono fornire alla banca: ELEMENTI QUANTIFICABILI ELEMENTI NON QUANTIFICABILI TANGIBILI NON TANGIBILI - bilancio aziendale - centrale dei rischi - andamento del rapporto - assetto delle garanzie - marchi e brevetti - avviamento - assetto del settore - risorse umane TANGIBILI NON TANGIBILI - organizzazione - sistemi - processi - posizionamento e strategia - know how - potenziale di crescita Banche Raccolta dei dati all’interno del processo di rating Verifica dell’esistenza degli elementi indicati = Ricerca di una fattiva collaborazione con la controparte CONOSCENZA DEL CLIENTE DA PARTE DELLA BANCA

4 Banche Valutazione dei rapporti con il sistema bancario Valutazione dei rapporti correnti con la banca Valutazione delle pregiudizievoli Struttura dei flussi di ritorno della centrale dei rischi Valutazione del lavoro bancario e dei segnali di allerta Analisi di mancato rispetto di impegni presi verso i terzi Inserimento della valutazione nel processo di assegnazione del rating all’impresa L’analisi andamentale fornisce una serie di dati importanti per lo studio della posizione finanziaria dell’azienda Analisi andamentale ANALISI ANDAMENTALE AI FINI DELLA VALUTAZIONE DELL’IMPRESA

5 Imprese In futuro non basterà più fornire gli ultimi tre bilanci: Realizzare un report completo sui dati quantitativi Intervenire sulla presenza di bilanci paralleli Allargare le informazioni extracontabili Documentare il percorso evolutivo dell’azienda l’impresa dovrà impegnarsi a fornire informazioni dettagliate per ogni anno presentato AZIONI DA INTRAPRENDERE IN MERITO AL FLUSSO INFORMATIVO E DOCUMENTALE di bilancio e su un arco temporale significativo

6 BUSINESS PLAN E PROGRAMMAZIONE  La PIANIFICAZIONE e la PROGRAMMAZIONE sono per molte PMI elementi gestionali non utilizzati in quanto ritenuti sovradimensionati rispetto alle dimensioni aziendali.  NON BASTANO ESPERIENZA, INTUITO SENSAZIONI  Solo chi gestisce l’impresa nella consapevolezza di ciò che si sta verificando nell’ambito della stessa può raggiungere la massimizzazione del reddito nel medio-lungo periodo ed un equilibrio finanziario globale  Il primo passo da attuare è perciò un’ANALISI APPROFONDITA dell’azienda  Occorre andare OLTRE i dati espressi nel bilancio attraverso l’adozione di una METODOLOGIA di PIANIFICAZIONE STRATEGICA e di CONTROLLO DI GESTIONE

7 BUSINESS PLAN E PROGRAMMAZIONE  Il PIANO D’IMPRESA (BUSINESS PLAN) è il prodotto della pianificazione strategica.  E’ il documento che indica, QUALITATIVAMENTE e QUANTITATIVAMENTE, i passi da seguire per raggiungere gli obiettivi che l’impresa intende perseguire nel medio periodo  Il CONTROLLO DI GESTIONE, rappresenta uno strumento i cui risultati sono fruibili solo dagli UTENTI INTERNI all’azienda Controllo in tempo reale dei fenomeni economici, patrimoniali e finanziari CONTROLLO DI GESTIONE Piani  Economico  Patrimoniale  Finanziario PIANIFICAZIONE

8 IL RUOLO DELLE INFORMAZIONI QUALITATIVE  BASILEA 2 introduce un elemento di forte innovazione: la MODALITA’ DI UTILIZZO del patrimonio informativo raccolto nell’ambito del processo decisionale di gestione del credito  La raccolta delle INFORMAZIONI QUALITATIVE ed il loro inserimento nel sistema di rating si prefiggono l’obiettivo di VALUTARE LA CAPACITA’ IMPRENDITORIALE e MANAGERIALE di chi guida l’impresa  Il GESTORE DI RELAZIONE valuta le INFO QUALITATIVE, ma non può conoscere a 360° l’azienda ed il contesto in cui essa opera. Occorre consentirgli di considerarla in modo corretto ed omogeneo  Come si possono raccogliere e sistematizzare le INFO QUALITATIVE per raggiungere questo obiettivo?  Lo strumento è un QUESTIONARIO suddiviso in sezioni che analizzano i vari argomenti di interesse della banca per la valutazione dell’azienda affidata o da affidare

9 IL QUESTIONARIO Quadro A: Anagrafica impresa Quadro B: Sistema di governance dell’impresa (caratteristiche imprenditore) Quadro C: Pianificazione e strategia Quadro D: Risorse umane Quadro E: Organizzazione della produzione Quadro F: Marketing, Clienti, Fornitori Quadro G: Politica e gestione ambientale Quadro H: Rapporti con il sistema bancario e finanziario Quadro I: Esposizione a rischi operativi

10 IL RUOLO DEI DATI ANDAMENTALI  Le INFORMAZIONI ANDAMENTALI costituiscono il principale elemento del sistema informativo delle banche e la loro analisi supporta TUTTE le fasi del processo del credito  In particolare è importante la gestione del rapporto complessivo con i vari intermediari finanziari in termini, soprattutto, di MODALITA’ DI UTILIZZO delle risorse che questi ultimi hanno valutato di mettere a disposizione dell’impresa  La CENTRALE RISCHI svolge nel sistema italiano a livello istituzionale l’attività di raccolta e sistematizzazione delle informazioni sull’andamento degli affidamenti  Gli intermediari finanziari sono tenuti a SEGNALARE L’INTERA ESPOSIZIONE nei confronti del singolo cliente se, alla data della rilevazione, la somma dell’accordato ovvero quella dell’utilizzato del totale dei crediti per cassa e di firma è di importo ≥ euro  Per i finanziamenti di importo compreso tra euro e euro viene utilizzata dagli intermediari finanziari la Centrale Rischi di Importo Contenuto (Cric) per acquisire i dati andamentali

11 LA FINANZA NELLE P.M.I.  Nelle P.M.I. le aree della FINANZA e del CONTROLLO DI GESTIONE non sono ancora riuscite a dimostrare all’imprenditore vantaggi “quantificabili” derivanti dal loro rafforzamento e sono spesso considerate dei “COSTI” inevitabili e da contenere  Solo nelle situazioni di TENSIONE FINANZIARIA, vicino alla crisi di liquidità, si percepisce la RILEVANZA STRATEGICA della gestione finanziaria  Nelle P.M.I. l’area finanza coincide con la contabilità e la gestione “a consuntivo” della tesoreria. Vengono cioè svolte prevalentemente attività di contabilizzazione e gestione di incassi, pagamenti e sbilanci sul c/c  MANCANO o SONO CARENTI tutte le attività che “guardano avanti” e si fondano sulla PROGRAMMAZIONE, come ad esempio: Struttura finanziaria (rapporto tra debiti onerosi e mezzi propri) Politica delle garanzie Asset finance (ricorso a forme di finanziamento basate su specifiche esigenze aziendali Politica delle relazioni bancarie Gestione delle scadenze

12 LA FINANZA NELLE P.M.I.: I PERCORSI DI MIGLIORAMENTO  Il miglioramento della gestione finanziaria richiede come presupposto la SENSIBILITA’ dell’imprenditore sull’importanza della FINANZA per la SOPRAVVIVENZA e lo SVILUPPO dell’impresa  Tre sono i livelli possibili del PERCORSO DI MIGLIORAMENTO, in funzione della sensibilità dell’imprenditore: 1.Livello MINIMO: “Presidio del rischio di liquidità” Attività: ristrutturazione del passivo dell’impresa controllo del rischio di liquidità e monitoraggio dei dati andamentali 2.Livello INTERMEDIO: “Definizione di una struttura finanziaria compatibile” Attività: oltre a quelle del Livello 1, si aggiungono valutazioni periodiche sulla compatibilità della struttura finanziaria rispetto all’andamento dell’attività ed ai programmi aziendali 3.Livello EVOLUTO: “Pianificazione del percorso di crescita” Attività: Si introducono valutazioni prospettiche sull’evoluzione del rating in relazione ai diversi scenari aziendali


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