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1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO FACOLTA DI ECONOMIA STRATEGIE DI TURNAROUND AZIENDALE di Giovanni Pelonghini Urbino, 12 maggio 2011.

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1 1 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO FACOLTA DI ECONOMIA STRATEGIE DI TURNAROUND AZIENDALE di Giovanni Pelonghini Urbino, 12 maggio 2011

2 2 DEFINIZIONE DI TURNAROUND (1) CON IL TERMINE TURNAROUND SI INTENDE, IN AMBITO AZIENDALE, IL PIANO DI RISANAMENTO E DI RISTRUTTURAZIONE PROFONDA DI UNA AZIENDA IN CRISI. IL TURNAROUND VERTE SU DUE MOMENTI: 1)PORRE TERMINE ALLE CAUSE CHE HANNO PORTATO ALLA CRISI AZIENDALE; 2)PREDISPOSIZIONE E PERSEGUIMENTO DI UN PIANO DI RECUPERO DELLA REDDITIVITA

3 3 DEFINIZIONE DI TURNAROUND (2) LESPRESSIONE TURNAROUND RAPPRESENTA TUTTI I PROCESSI SISTEMATICI DI RISANAMENTO E DI RILANCIO DELLE IMPRESE I CAMBIAMENTI MESSI IN ATTO CON UNA STRATEGIA DI TURNAROUND HANNO SPESSO CARATTERISTICHE OMOGENEE: 1)SONO IMPROVVISIVI, URGENTI, DETTATI DA RAPIDITA DI DECISIONE; 2) INVESTONO RADICALMENTE LIMPRESA A 360 GRADI; 3) COINVOLGONO TUTTI GLI STAKEHOLDERS; 4) SONO ATTUATI DA SOGGETTI ESTERNI

4 4 OBIETTIVO DEL TURNAROUND RITORNO ALLA CREAZIONE DI VALORE

5 5 MANAGER RISTRUTTURATORI E FONDI DI INVESTIMENTO DI PRIVATE EQUITY ESISTONO MANAGER SPECIALIZZATI NELLE RISTRUTTURAZIONI AZIENDALI IL MANAGEMENT DI CRISI SI CONTRADDISTINGUE DAL MANAGEMENT STRATEGICO PER LORDINE DI PRIORITA DELLE RISPETTIVE ATTIVITA: IL MANAGEMENT DI CRISI HA UNA VISIONE DI BREVE TERMINE A SALVAGUARDIA DELLE ATTIVITA OPERATIVE A SCAPITO DI UN NUOVO ORIENTAMENTO STRATEGICO MOLTO ATTIVI ANCHE ALCUNI FONDI DI INVESTIMENTO DI PRIVATE EQUITY DEDICATI SPECIFICATAMENTE ALLE OPERAZIONI DI RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE

6 6 LAZIENDA ED I SUOI OBIETTIVI LAZIENDA E UNA UNITA ECONOMICA AUTONOMA E APERTA SU UN SISTEMA AMBIENTALE DI RIFERIMENTO IN CONTINUO MOVIMENTO (DINAMICO E COMPLESSO) MIRA AL RAGGIUNGIMENTO ED AL MANTENIMENTO DI UNA ARMONIZZAZIONE TRA GLI OBIETTIVI INTERNI DEL SISTEMA EVOLUZIONISTICO E GLI INTERESSI DEL SISTEMA AMBIENTALE IN CUI SI MUOVE IL RAGGIUNGIMENTO DI UNO STATO DI EQUILIBRIO PRESSUPONE UNA CONTINUA AUTO-ANALISI ALLA QUALE IL TITOLARE DEVE SOTTOPORRE LA PROPRIA AZIENDA AFFINCHE POSSA AVVICINARSI ALLA SITUAZIONE IDEALE

7 7 LA CRISI AZIENDALE (1) IN CASO DI CRISI LO STATO DI EQUILIBRIO E MESSO IN DISCUSSIONE E NON E PIU GARANTITA QUELLA NECESSARIA AUTONOMIA DAZIONE CHE PERMETTE AL TITOLARE AZIENDALEDI AGIRE DI PROPRIA INIZIATIVA SUL MERCATO

8 8 LA CRISI AZIENDALE (2) LA CRISI DI UNA IMPRESA RARAMENTE DIPENDE DA UNA SINGOLA CAUSA O EVENTO, SPESSO E IL RISULTATO DI UNA SERIE DI CONCAUSE CHE PORTANO IN UN PERIODO ANCHE BREVE AL DISSESTO ECONOMICO E FINANZIARIO DISSESTO, CRISI, SQUILIBRIO SONO TERMINI CHE IDENTIFICANO UN MALESSERE CHE PUO PORTARE ALLA DEFINITIVA INSOLVENZA DELLIMPRESA PER COMPRENDERE COME SI E GENERATA UNA CRISI OCCORRE ESSERE IN GRADO DI PERCEPIRE I SUOI SEGNALI E CONOSCERE GLI SQUILIBRI ALLA SUA BASE, SQUILIBRI DI VARIA NATURA

9 9 ELEMENTI E FASI DELLA CRISI AZIENDALE (1) IL FENOMENO CRISI SI COMPONE DI DUE ELEMENTI: 1)MINACCIA DI PERDITA DI AUTONOMIA AZIENDALE, CIOE LIMPOSSIBILITA DI POTER AGIRE IN MODO AUTONOMO; 2)MINACCIA DI PERDERE IL POTERE DECISIONALE DEL TITOLARE O PROPRIETARI (CONTROLLO DELLA PROPRIETA): FATTORE MOLTO IMPORTANTE PER LE PMI DOVE VIGE UNO STRATTO LEGAME TRA DIREZIONE AZIENDALE ED I PROPRIETARI

10 10 ELEMENTI E FASI DELLA CRISI AZIENDALE (2) IL PROCESSO DELLA CRISI AZIENDALE PUO ESSERE SUDDIVISO IN QUATTRO FASI: 1)FASE LATENTE (INCUBAZIONE); 2)FASE DI PERCEZIONE INTERNA; 3)FASE DI PERCEZIONE ESTERNA; 4)FASE FINALE

11 11 FASE LATENTE (INCUBAZIONE) IN QUESTA FASE SONO DA ANALIZZARE LE CONDIZIONI CHE FAVORISCONO LA NASCITA DI UNA POSSIBILE CRISI E LAMPIEZZA CHE ESSA POTREBBE ASSUMERE FATTORI QUALITATIVI CHE PREAVVISANO UNA CRISI AZIENDALE: 1) PRESSIONE DECISIONALE; 2)PRESSIONE TEMPORALE; 3) NECESSITA ULTERIORE DI INFORMAZIONI; 4) RISORSE LIMITATE; 5) PERDITA DI FIDUCIA DEI COLLABORATORI E DEI GRUPPI DI INTERESSE

12 12 FASE DI PERCEZIONE INTERNA, PERCEZIONE ESTERNA, FINALE FASE DI PERCEZIONE INTERNA: LA CRISI E PERCEPIBILE DALLINTERNO DELLAZIENDA STESSA: I TITOLARI SONO COSCIENTI DELLESISTENZA DELLA CRISI E LE CAUSE SONO GIA BEN INDIVIDUABILI FASE DI PERCEZIONE ESTERNA: LA CRISI VIENE PERCEPITA ANCHE DAI GRUPPI DI INTERESSE ESTERNI ALLAZIENDA (FORNITORI, CLIENTI, BANCHE, ENTI PUBBLICI) FASE FINALE: IL TITOLARE PERDE TOTALMENTE LAUTONOMIA: ENTRANO IN GIOCO LE DISPOSIZIONI LEGALI

13 13 INPUT ESTERNI SPESSO E DALLESTERNO DELLAZIENDA CHE ARRIVANO GLI IMPULSI PER UN TURNAROUND: I GRUPPI DI INTERESSE CERCANO DI INFLUENZARE LANDAMENTO AZIENDALE A GARANZIA DEI PROPRI INTERESSI IL PROCESSO DI RISTRUTTURAZIONE ATTIVO COMINCIA NON APPENA I GRUPPI DI INTERESSE GIUNGONO AD UN ACCORDO CHE FISSA I PROVVEDIMENTI DA INTRAPRENDERE

14 14 ANALISI DEI SINTOMI E DELLE CAUSE LIDENTIFICAZIONE RAPIDA DEI SINTOMI DI CRISI E LA CONDIZIONE ESSENZIALE PER COMBATTERE I PUNTI DEBOLI AZIENDALI 1)SITUAZIONE DI LIQUIDITA CRITICA; 2)CASH MANAGEMENT INEFFICIENTE; 3)DIMINUZIONE DELLA REDDITIVITA; 4)INFORMAZIONI FINANZIARIE IN RITARDO E INCOMPLETE; 5)PRIME PERDITE ECONOMICHE; 6)RECLAMI DAI CLIENTI

15 15 PREPARATIVI AZIENDALI INTERNI LANALISI VELOCE DELLA SITUAZIONE MIRA AD OTTENERE QUELLE BASI SUFFICIENTI SULLE QUALI PRENDERE I PROVVEDIMENTI URGENTI PER: 1)ASSICURARE LA LIQUIDITA CORRENTE MIGLIORANDO AD ESEMPIO I SISTEMI DI PAGAMENTO; 2)ASSICURARE LA CAPACITA OPERATIVA DELLA CONDUZIONE AZIENDALE 3)MANTENERE O INSTAURARE UNA BASE DI FIDUCIA TRA I VARI GRUPPI DI INTERESSE

16 16 IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA INTRODOTTI I PRIMI PROVVEDIMENTI URGENTI LAZIENDA IN CRISI HA A DISPOSIZIONE DIVERSE STRATEGIE CHE, A SECONDA DEI CASI, AIUTANO A CONSOLIDARE (STRATEGIE DIFENSIVE) O AD INGRANDIRE LATTIVITA ATTUALE AZIENDALE (STRATEGIE OFFENSIVE)

17 17 IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA: AZIONE SUL FONTE FINANZARIO (1) SUL FRONTE FINANZIARIO, GLI OBIETTIVI PRINCIPALI SONO: 1)MANTENIMENTO DELLE CAPACITA DI PAGAMENTO; 2)MANTENIMENTO DI UNA BASE DI CAPITALE SUFFICIENTE; 3)MIGLIORAMENTO DELLA STRUTTURA DI BILANCIO; 4)MANTENIMENTO DELLA CAPACITA DI SCEGLIERE LIBERAMENTE IL TIPO DI FINANZIAMENTO; 5)MIGLIORAMENTO DELLIMMAGINE FINANZIARIA VERSO LE BANCHE E LOPINIONE PUBBLICA

18 18 IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA: AZIONE SUL FONTE FINANZARIO (2) TRE PRINCIPALI AREE DI INTERVENTO FINANZIARIO 1)SMOBILIZZO ATTIVI; 2)FINANZIAMENTI PROPRI; 3)FINANZIAMENTI DI TERZI (BANCHE)

19 19 SINTOMI DELLA CRISI 1)CASTELLETTI INTERAMENTE UTILIZZATI; 2)DIFFICOLTA A RIMBORSARE I PRESTITI IN SCADENZA; 3)RICHIESTE DI RIENTRO DA PARTE DELLE BANCHE; 4)INCAPACITA DI OTTENERE NUOVI FINANZIAMENTI; 5)DIFFICOLTA NEGLI APPROVVIGIONAMENTI CON I FORNITORI; 6)PERDITA DI AMMINISTRATORI E PERSONALE; 7)CAPITALE RIDOTTO SOTTO I LIMITI LEGALI O NON IN CONFORMITA DI LEGGE

20 20 LE CAUSE DELLA CRISI CRISI DA SQUILIBRI ECONOMICI: STRUTTURA DEI COSTI TROPPO ELEVATA RISPETTO AL FATTURATO GENERATO CRISI DA SQULIBRI FINANZIARI: ECCESSIVO INDEBITAMENTO RISPETTO AI MEZZI PROPRI E RISPETTO ALLA REDDITIVITA DELLA GESTIONE CARATTERISTICA LO SQUILIBRIO ECONOMICO GENERA SEMPRE SQUILIBRIO FINANZIARIO: EFFETTO DOMINO DELLA CRISI

21 21 CAUSE DEGLI SQUILIBRI ECONOMICI CAUSE DEGLI SQUILIBRI ECONOMICI: 1)PROBLEMI PRODOTTO/MERCATO/TECNOLOGIA; 2) AUMENTO COSTI VARIABILI; 3) AUMENTO COSTI DI STRUTTURA; 4) PERDITE DI NATURA STRAORDINARIA

22 22 CAUSE DEGLI SQUILIBRI FINANZIARI CAUSE DEGLI SQUILIBRI FINANZIARI: 1)SOTTOCAPITALIZZAZIONE; 2)ECCESSIVI INVESTIMENTI FINANZIATI CON DEBITO; 3)ECCESSIVO PESO DEL CAPITALE CIRCOLANTE; 4)OPERAZIONI STRAORDINARIE LAUMENTO DEL DEBITO INCREMENTA GLI ONERI FINANZIARI LAUMENTO DEGLI ONERI FINANZIARI INCREMENTA LO SQUILIBRIO REDDITUALE E LE PERDITE

23 23 ALTRE CAUSE DELLA CRISI ALTRE CAUSE POSSONO DERIVARE DA VARI EVENTI, ANCHE DI NATURA STRAORDINARIA: 1)ECCESSIVO PESO DEL DEBITO IN UNA OPERAZIONE DI LEVERAGED BY OUT O DI ACQUISIZIONE; 2)PASSAGGIO GENERAZIONALE; 3)RECESSO E LIQUIDAZIONE DI UN SOCIO; 4)LITIGI TRA SOCI; 5)SEQUESTRI DA PARTE DELLAUTORITA GIUDIZIARIA E MODIFICHE LEGISLATIVE

24 24 FASI DEL PROCESSO DI TURNAROUND LE FASI DEL TURNAROUND SONO LE SEGUENTI: 1)GESTIONE DELLA CRISI; 2)RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA; 3)GESTIONE STRATEGICA PER IL CAMBIAMENTO; 4)RISTRUTTURAZIONE FINANZIARIA E CONTROLLO DI GESTIONE; 5)CAMBIAMENTO DELLE RISORSE UMANE

25 25 FASE N. 1: GESTIONE DELLA CRISI 1)GESTIONE DELLA TESORERIA; 2)DISINVESTIMENTO CESPITI; 3)COMUNICAZIONE CON GLI STAKEHOLDER; 4)COLLABORAZIONE CON FORNITORI E CREDITORI

26 26 FASE N. 2: RIORGANIZZAZIONE SOCIETARIA 1)VALUTAZIONE DELLA FATTIBILTIA DELLE PROCEDURE DI RISTRUTTURAZIONE; 2)INGRESSO NUOVI SOCI; 3)INGRESSO NUOVI AMMINISTRATORI

27 27 FASE N. 3: GESTIONE STRATEGICA PER IL CAMBIAMENTO 1)FOCALIZZAZIONE SULLE COMPETENZE DISTINTIVE; 2)RIDIMENSIONAMENTO CONTROLLATO ATTIVITA AZIENDALE; 3)NUOVI APPROCCI DI MERCATO; 4)NUOVI MODELLI DI BUSINESS; 5)SVILUPPO ACCELERATO DI NUOVI PRODOTTI

28 28 FASE N. 4: RISTRUTTURAZIONE FINANZIARIA E CONTROLLO DI GESTIONE 1)INTRODUZIONE CRITERI DI VALUTAZIONE EFFICIENZA/PRODUTTIVITA; 2)CONTENIMENTO/SELETTIVITA INVESTIMENTI; 3)MIGLIORE ATTENZIONE ALLA GESTIONE DEL CIRCOLANTE; 4)ABBATTIMENTO DELLE SPESE GENERALI; 5)RICERCA CAPITALE DI RISCHIO; 6)INTRODUZIONE DI EFFICACI SISTEMI DI REPORTING E CONTROLLO

29 29 FASE N. 5: CAMBIAMENTO DELLE RISORSE UMANE 1)CAMBIAMENTO CULTURA E STILE DI MANAGEMENT; 2)REMUNERAZIONE VARIABILE IN BASE AI RISULTATI; 3)UTILIZZO DI PROFESSIONISTI E CONSULENTI ESTERNI


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