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Annalisa Tunisini UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bò FACOLTÀ DI ECONOMIA Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011.

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1 Annalisa Tunisini UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO Carlo Bò FACOLTÀ DI ECONOMIA Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

2 ANALISI DELLA CUSTOMER SATISFACTION E DEL CUSTOMER VALUE NEI MERCATI B2B Capitolo 6 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

3 STRUTTURA DELLA PRESENTAZIONE 1.PERCHÉ ANALIZZARE LA CUSTOMER SATISFACTION ED IL CUSTOMER VALUE NEI MERCATI BUSINESS-TO-BUSINESS 2.DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE 3I MODELLI DI ANALISI 4. DIFFICOLTÀ APPLICATIVE E PECULIARITÀ DEI MERCATI BUSINESS Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

4 Perché il valore di unazienda dipende dal valore dei propri clienti. E necessario creare valore per i clienti per implementare il valore dellazienda. In sintesi, il valore dellimpresa è funzione del valore dei clienti che deriva dallampiezza e qualità del network di relazioni che, a sua volta, dipende dalla customer satisfaction. Per ottenere minore volatilità dei flussi di cassa futuri e un aumento dei flussi di cassa positivi. La soddisfazione dei clienti determina maggior fedeltà, maggior ricettività verso le iniziative di up e cross-selling, minor sensibilità al prezzo, passaparola positivo e di conseguenza genera la crescita dei flussi di cassa in entrata e una loro maggiore stabilità, caratteristiche che, agli occhi degli azionisti, aumentano il valore dellazienda. Per ridurre la sensibilità al prezzo da parte dei clienti. E necessario soddisfare i clienti, poiché tanto più essi sono soddisfatti per ciò che ricevono, tanto più hanno fiducia ed è minore la sensibilità al prezzo. Per le tendenze in atto nelle relazioni con i fornitori. Tendenza ad effettuare sempre maggiormente outsourcing ed a ridurre il numero di fornitori, quindi maggior importanza attribuita dai cliente, nella selezione dei fornitori, alle loro capacità di soddisfare le richieste in linea con i loro obiettivi di soddisfazione del cliente finale 1) PERCHÉ ANALIZZARE LA C.S. ED IL C.V. NEI MERCATI B2B Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

5 Si pensi poi ai costi dellinsoddisfazione …… costi di gestione dei reclami costi di assistenza del cliente costi legati alle garanzie ed alle assicurazioni costi per ricerche e analisi delle ragioni legate alle insoddisfazioni Inoltre acquisire un nuovo cliente costa molto di più che mantenere un cliente esistente si genera un passaparola negativo che ha ripercussioni su altri clienti, attuali o potenziali Aumentano quindi i costi legati alla gestione del cliente e al marketing Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

6 2)DEFINIZIONE DI CUSTOMER SATISFACTION E DI CUSTOMER VALUE CUSTOMER SATISFACTION La customer satisfaction si riferisce alla soddisfazione dei clienti derivante dalla capacità dellazienda di rispondere ai loro bisogni e desideri, valutando fino a che punto le attese siano soddisfatte (conferma/disconferma delle aspettative) ed i bisogni e desideri trovino una risposta adeguata nel sistema di offerta dellazienda. La soddisfazione dipende dal confronto tra valore percepito e valore atteso, quindi da un confronto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti e benefici e sacrifici attesi CUSTOMER VALUE Il customer value è definito come il valore che il cliente percepisce di ricevere, ovvero come frutto del rapporto tra benefici e sacrifici percepiti dal cliente; o anche come il valore in termini monetari dei benefici economici, tecnici, di servizio e sociali che il cliente industriale riceve in cambio del prezzo che paga per accedere al sistema di offerta inclusi i costi operativi e di acquisizione. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

7 A.Su quali variabili del sistema di offerta conviene concentrarsi per implementare lanalisi di customer satisfaction? B.Come individuare i benefici e sacrifici da considerare per effettuare valutazioni sul valore percepito dal cliente? 3)MODELLI DI ANALISI Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

8 Una premessa: mercati business e clienti business Chi è il cliente business? Cosa ricerca il cliente business? Il cliente ricerca una SOLUZIONE Cosè? Un prodotto? Un prodotto/servizio Qualcosa di più? Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

9 Il 63% delle imprese della classifica Fortune dichiara di vendere SOLUZIONI Nella realtà empirica si riscontra spesso una non corrispondenza tra ciò che clienti e fornitori intendono per soluzione. Non vi è sempre corrispondenza tra offering e soluzione, a partire dalla loro concettualizzazione LOFFERING/SOLUZIONE PER IL FORNITORE LA SOLUZIONE PER IL CLIENTE I clienti tendono a concepire la soluzione in termini più estesi di quanto non facciano i fornitori Essi fanno riferimento alla qualità ed alla natura dei processi che caratterizzano linterazione con i fornitori dalla fase di pre-negoziazione fino al servizio ed allassistenza post-realizzazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

10 La soluzione per il cliente richiama la qualità dei processi relazionali con i fornitori data da: la comprensione delle sue esigenze specifiche (es. investimento del fornitore nel capire le problematiche del cliente; processi di sincronizzazione nella progettazione, analisi di applicabilità ed adattamento del prodotto); ladattamento e lintegrazione di beni e servizi ossia la disponibilità ad integrare e combinare le parti più adatte; la ricerca del materiale e del metodo di lavorazione dello stesso più adatto per luso del cliente – es. determinate temperature; lo spiegamento del sistema di prodotto-servizio, ovvero la consegna del prodotto, linstallazione nel contesto applicativo del cliente; può prevedere la formazione del personale che utilizzerà il prodotto il supporto successivo allo spiegamento, che può prevedere un supporto costante alluso del prodotto, rapidi interventi ed aggiustamenti, assistenza continua, aggiornamenti etc. I clienti comprano lazienda in sé stessa, i suoi processi e valutano la qualità dei processi relazionali con la stessa. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

11 PRINCIPALI MODELLI E CONTRIBUTI IN LETTERATURA MODELLO INDSAT: Dimensioni del sistema di offerta fondamentali per valutare la customer satisfaction MODELLO CVA: Valutazioni sulle capacità interne, sulla soddisfazione dei clienti e confronti con la concorrenza in merito al valore per i clienti MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER I CLIENTI MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA PROSPETTIVA RELAZIONALE, MODELLO DELLE DIMENSIONI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI BUSINESS MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI: I processi di valore Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

12 A.MODELLO INDSAT E DIMENSIONI DEL SISTEMA DI OFFERTA PIÚ RILEVANTI PER LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI - Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dellordine INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici INDSAT 6: Soddisfazione dellinterazione con lo staff interno INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

13 MODELLO INDSAT (1) - Fonte: ns elaborazione di Homburg, Rudolph (2001), pp INDSAT 1: Soddisfazione verso il prodotto: Performance tecniche del prodotto fornito, Affidabilità del prodotto, Relazione prezzo/valore del prodotto fornito, Efficacia economica del prodotto lungo il suo ciclo di vita, Semplicità/facilità di utilizzo del prodotto. INDSAT 2: Soddisfazione verso il personale di vendita Conoscenza del personale di vendita sulle modalità duso del prodotto Presso lazienda cliente, Conoscenza del prodotto da parte del personale di vendita, Supporto nel problem solving, Disponibilità e cortesia nellinterazione, Continuità di interazione personale, Tempestività nel soddisfare richieste di visite, Frequenza delle visite. INDSAT 3: Soddisfazione per le informazioni sul prodotto Informazioni fornite tramite documentazione tecnica, Disponibilità di documentazione tecnica, Fruibilità delle istruzioni operative sul prodotto fornito, Informazioni date tramite altra documentazione. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

14 MODELLO INDSAT (2) INDSAT 4: Soddisfazione per la gestione dellordine Tempo di risposta alla richiesta di ordine, Affidabilità del processo di ordine, Rispetto dei tempi di consegna, Rispetto programma di consegna. INDSAT 5: Soddisfazione per i servizi tecnici Tempestività dellassistenza, Qualità tecnica del servizio fornito, Rapporto prezzo/valore del servizio del fornitore. INDSAT 6: Soddisfazione dellinterazione con lo staff interno Raggiungibilità del personale dei siti produttivi, Reattività alle richieste telefoniche, Reattività alle richieste scritte. INDSAT 7: Soddisfazione della gestione dei reclami Azioni nel periodo di garanzia per lamentele sul prodotto, Azioni oltre il periodo di garanzia per lamentele sul prodotto, Reattività generale alle lamentele. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

15 Esempio di applicazione del modello INDSAT in MVM con adattamenti valutazione del grado di importanza degli attributi misura della soddisfazione rispetto ad altro fornitore Cosa si poteva fare in più: analisi su diversi soggetti (centro dacquisto) analisi per processi aggregati per aree aziendali comparazione con la percezione di soddisfazione erogata dallazienda Vedi gap di soddisfazione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

16 Soddisfazione pianificata dal management Soddisfazione desiderata dal cliente Soddisfazione offerta dallimpresa Obiettivi di soddisfazione percepiti dal personale Soddisfazione percepita dal cliente Gap di sintonia Gap di realizzazione Gap di percezioneGap di progettazione Gap di coinvolgimento Gap di allineamento Gap di valore Gap di consonanza Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

17 MODELLO CVA (1) - Fonte: elaborazione di Ulaga, Chacour (2001), pp COMPONENTI DEL VALORE PERCEPITO DAL CLIENTE Valore come funzione di Qualità e Prezzo Qualità legata ad attributi di prodotto, servizio, promozione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

18 MODELLO CVA (2) - Fonte:ns elaborazione di Ulaga, Chacour (2001), pp ATTRIBUTI CHE DETERMINANO LA QUALITÀ La Qualità dipende da 3 dimensioni fondamentali (Prodotto, Servizio, Promozione), che sono articolate in attributi specifici Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

19 MODELLO CVA (2) - Fonte: ns elaborazione di Ulaga, Chacour (2001) pp MAPPA DEL CUSTOMER VALUE AUDIT Confronti con la concorrenza Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

20 MODELLO DELLA CONCETTUALIZZAZIONE DEL VALORE PER CLIENTI - Fonte: ns elaborazione di Menon, Homburg, Beutin (2005), pp. 4. Dimensioni principali che influenzano benefici e sacrifici (Caratteristiche del prodotto, della relazione, del fornitore) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

21 MODELLO DEL CUSTOMER PERCEIVED VALUE IN UNA PROSPETTIVA RELAZIONALE - Fonte: ns elaborazione di Lapierre (2000), pp Come il modello precedente, collega dimensioni ed attributi con benefici e sacrifici ( i due modelli sono essenzialmente simili) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

22 DIMENSIONI FONDAMENTALI DEL RELATIONSHIP VALUE NEI MERCATI BUSINESS - Fonte: ns elaborazione Ulaga, Eggert (2005), pp Analisi di benefici e sacrifici sempre in unottica relazionale, ma definendo le componenti in modo diverso rispetto ai 2 modelli precedenti Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

23 MODELLO DEI VALUE DRIVERS NELLE RELAZIONI - Fonte: Ulaga, Eggert (2006), pp.122. I benefici e sacrifici vengono ricondotti ai processi che li determinano e influenzano, approfondendo alcuni aspetti del modello precedentemente presentato Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

24 4) DIFFICOLTÀ DI APPLICAZIONE E PECULIARITÀ DEI MERCATI BUSINESS Necessità di capire su quali clienti approfondire lanalisi di soddisfazione I clienti hanno diversa importanza, quindi è necessario definire su quali focalizzare le risorse per svolgere analisi approfondite mirate a migliorare le relazioni, il livello di soddisfazione ed il customer value (problema della micro-segmentazione) Il giudizio di percezione del livello di soddisfazione è relativo alle attese I clienti valutano il loro livello di soddisfazione confrontando il valore atteso e quello ricevuto, oltre ad effettuare confronti con il valore offerto dai concorrenti. Le valutazioni sul livello di soddisfazione sono effettuate da individui Occorrerebbe monitorare e misurare la soddisfazione su diversi attori allinterno dellimpresa acquirente Rilevanza della domanda derivata Il giudizio di valore del cliente dipende da quanto il sistema di offerta ricevuto contribuisce a creare valore per suoi i clienti a valle. Ciò è difficile da determinare e spesso manca la volontà di collaborare nello scambio di informazioni ritenute critiche La soddisfazione del cliente dipende da una rete di relazioni Le relazioni che costellano il network si influenzano a vicenda ed è difficile definire leffetto che le varie relazioni hanno su quelle di interesse primario. Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

25 Alta Clienti chiave difficili Clienti chiave facili Bassa Alta Bassa Clienti non chiave difficili Clienti non chiave facili Importanza strategica Difficoltà di gestione Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

26 Alta Clienti chiave potenziali Clienti chiave top Bassa Basso Bassa Clienti normali Clienti chiave importanti Livello potenziale di contributo agli obiettivi strategici Livello attuale di contribuzione agli obiettivi strategici Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

27 DIFFICOLTÀ PRATICHE NELLIMPLEMENTAZIONE DELLE ANALISI DI CUSTOMER SATISFACTION E CUSTOMER VALUE Difficoltà nel determinare le dimensioni e gli attributi rilevanti nel sistema di offerta aziendale ai fini dellanalisi della customer satisfaction, poiché queste sono sector-specific e firm-specific. Quindi è necessario incrociare i contributi presenti in letteratura con quelli empirici dei manager aziendali Difficoltà legate alla realizzazione pratica e somministrazione del questionario per lanalisi di soddisfazione clienti (tipo, lunghezza, modalità di somministrazione ed elaborazione dei dati) Impossibilità di quantificare in termini monetari il valore ricevuto dal cliente poiché per farlo sarebbe necessario sviluppare una collaborazione estrema, basata sulla completa trasparenza e sulla perfetta conoscenza dei processi di valore dei clienti e della domanda derivata. Si può comunque valutare come migliorare il valore agendo sugli attributi per cui si esprime insoddisfazione e determinando che modifiche realizzare in merito ai processi ed alle attività che si articolano in essi. Difficoltà legate alle peculiarità dei mercati business (vedi problemi precedenti) Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

28 Considerando quanto detto, limpresa deve formulare una customer value proposition che non si limita allofferta di beni e servizi, bensì si compone di molteplici elementi tangibili ed intangibili, strutturali e di processo. Il fornitore deve fornire una value proposition superiore ai concorrenti in quelle dimensioni cui il cliente attribuisce maggior valore. Ciò rileva un vero orientamento al cliente CUSTOMER VALUE PROPOSITION Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

29 Tre tipi di customer value proposition Value propositionALL BENEFITPUNTI DI DIFFERENZA FAVOREVOLI FOCUS RAGIONATO consiste di: elenco di tutti i benefici che i clienti richiedono dalloffering Tutti i punti differenziali che loffering ha rispetto alla migliore alternativa Uno o due punti di differenza (e/ di pareggio) il cui milgioramento porta a il maggior valore per il cliente Risponde alle domande del cliente: perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering? Perché la nostra impresa dovrebbe comprare il vostro offering rispetto a quello dei concorrenti? Che cosa la nostra impresa deve soprattutto tenere a mente rispetto al vostro offering? Richiede: Conoscenza del proprio mercato Conoscenza del mercato e delle migliori alternative Conoscenza di quanto il proprio offering dia un valore superiore ai clienti rispetto alle alternative Ha come trappola potenziale: Asserzione dei beneficiPresunzione di valoreRichiede ricerche sul customer value Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

30 1. Quali sono i valori per il mercato/ clienti obiettivo? 2. Di tutte le dimensioni del valore che i clienti vogliono, quali sono le più importanti? 3. Quanto bene (o male) riusciamo a fornire il valore che il mercato/clienti obiettivo vogliono? 4. Perché forniamo male (o bene) valore al cliente? 5. Cosa valuteranno importante i clienti in futuro? Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

31 MODELLO DEL CUSTOMER VALUE CHANGE NELLE RELAZIONI INDUSTRIALI - Fonte: ns elaborazione Flint, Woodruff, Gardial (1997), pp. 166 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011

32 BIBLIOGRAFIA Anderson J.C., Narus J.A. (2004), Business Market management, Understanding, creating and delivering value, Pearson Education Inc., New Jersey. Brancaccio F., Corsaro D., Tunisini A. (2008), Lanalisi della customer satisfaction e del customer value nei mercati business, in A.Tunisini ( a cura di), Teoria ed applicazioni del business marketing. Comprendere i processi di mercato e modellare lazione del management, Franco Angeli, Milano. Corsaro D., Fiocca R., Tunisini A. (2007), Dal portafoglio clienti al portafoglio relazioni/risorse, in Rileggere lImpresa, a cura di Fiocca, Etas Milano Cozzi G., Ferrero G. (2004), Principi ed aspetti evolutivi del marketing aziendale, Giappichelli Editore, Torino. Flint D.J., Woodruff R.B., Gardial S.F. (1997),Customer value change in Industrial Marketing Relationships: A Call for New Strategies and Research, Industrial Marketing Management vol. 26, n. 2, pp Homburg C., Rudolph B. (2001), Customer satisfaction in industrial markets: dimensional and multiple role issues, Journal of Business Research vol. 52, n. 1, pp Lapierre J. (2000), Customer perceived value in industrial context, Journal of Business & Industrial Marketing, vol. 15 n.2. pp Menon A., Homburg C., Beutin N. (2005), Understanding customer value in B2B relationship, Journal of Business to Business Marketing vol.12, n. 2, pp Ulaga W., Chacour S. (2001), Measuring Customer-perceived value in business markets: a prerequisite for marketing strategy development and implementation, Industrial Marketing Management, vol.30 n.6, pp Ulaga W., Eggert A. (2005), Relationship Value in Business Markets: The Construct and Its dimensions, Journal of Business to Business Marketing vol.12, n. 1, pp Ulaga W., Eggert A.(2006), Value based differentiation in business relationships: gaining and sustaining key supplier status, Journal of Marketing, vol.70 n.1, pp Valdani E., Busacca B. (1995), La customer satisfaction: specificità, analisi e management, Micro & Macro Marketing, n°3 Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2010/2011


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