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DALL’AUTOVALUTAZIONE AI PIANI DI MIGLIORAMENTO Angela Orabona Responsabile Polo Qualità di Napoli-USR per la Campania.

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Presentazione sul tema: "DALL’AUTOVALUTAZIONE AI PIANI DI MIGLIORAMENTO Angela Orabona Responsabile Polo Qualità di Napoli-USR per la Campania."— Transcript della presentazione:

1 DALL’AUTOVALUTAZIONE AI PIANI DI MIGLIORAMENTO Angela Orabona Responsabile Polo Qualità di Napoli-USR per la Campania

2 “Senza cambiare i nostri modelli concettuali non saremo mai in grado di risolvere i problemi che abbiamo creato con gli attuali modelli concettuali” Albert Einstein

3 LE PRIORITÀ STRATEGICHE DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE NAZIONALE dalla Direttiva n. 11 del 18 settembre 2014: “La valutazione è finalizzata al miglioramento della qualità dell’offerta formativa e degli apprendimenti e sarà particolarmente indirizzata: alla riduzione della dispersione scolastica e dell’insuccesso scolastico; alla riduzione delle differenze tra scuole e aree geografiche nei livelli di apprendimento degli studenti; al rafforzamento delle competenze di base degli studenti rispetto alla situazione di partenza; alla valorizzazione degli esiti a distanza degli studenti con attenzione all’università e al lavoro”

4 dalla SCUOLA all’AULA STRATEGIE D’AZIONE

5 dai RITUALIai PROGETTI STRATEGIE D’AZIONE Castoldi

6 dal “PARLARE INSIEME”al “FARE INSIEME” STRATEGIE D’AZIONE Castoldi

7 dalla UNIFORMITÀ APPARENTE alla DIVERSITÀ CONSAPEVOLE STRATEGIE D’AZIONE Castoldi

8 PERCHE’ VALUTARE ?  Per conoscere  Per confrontare  Per gestire (controllo)  Per governare (politica / priorità)  Per migliorare (riesame, intervento)

9  Centralità della valutazione  Utilizzo di criteri standardizzati per la valutazione delle scuole in quasi la metà dei paesi europei  Pubblicazione dei risultati della valutazione esterna delle scuole in molti paesi europei  Valutazione esterna delle scuole incentrata sui dati relativi al rendimento degli studenti Eurydice – Dicembre 2012 IL CONTESTO EUROPEO

10 PRIORITA’: migliorare la qualità dei sistemi scolastici  competenze in alcune aree chiave del curricolo  processi didattici e di insegnamento  processi di gestione del sistema in una accezione sempre più diffusa di IL CONTESTO EUROPEO

11  Miglioramento della qualità dell’offerta formativa e degli apprendimenti  Priorità strategiche della valutazione individuate dal Ministro con periodicità triennale IL CONTESTO ITALIANO REGOLAMENTO SNV

12 12 Valutazione esterna Azioni di miglioramento Rendicontazione sociale Analisi e verifica servizio Rapporto di autovalutazione e piano miglioramento IL CONTESTO ITALIANO PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE SNV Obiettivi assegnati ai Dirigenti Dirigente scolastico Direttore Generale

13 Scuole Riflessione Analisi funzionamento Priorità di sviluppo Progettazione del miglioramento Esperienze in atto Esperienze in atto Supporto USR Supporto USR Formazione Strumenti QUADRO DI RIFERIMENTO COMUNE dati e indicatori INVALSI-MIUR AUTOVALUTAZIONE

14 Le strutture nazionali per la valutazione  Inghilterra: OFSTED  Francia: Direction de l'évaluation, de la prospective et de la performance  Svezia: National Board of Education  Spagna:INECSE  Italia: INVALSI

15 Esempio di politiche: L’Education Reform Act (Regno Unito 1988) Il miglioramento della scuola viene perseguito attraverso attraverso:  L’introduzione di test per quattro età “chiave” (7,11,14,16 anni)  L’uso di misure sul valore aggiunto per compensare gli effetti dell’appartenenza sociale  L’organizzazione di ispezioni condotte da un’autorità indipendente (Ofsted)  La divulgazione degli esiti scolastici e dei risultati delle ispezioni  L’obbligo per le scuole in difficoltà di preparare un piano di miglioramento  La facoltà per le famiglie di scegliere la scuola

16 Parola chiave: integrazione  Tra valutazione di processo e valutazione di prodotto  Tra analisi qualitativa ed analisi qualitativa  Tra valutazione interna e valutazione esterna  Tra valutazione e governo della scuola

17 Cosa significa valutare  La valutazione è un processo di acquisizione delle informazioni finalizzato alla decisione  La valutazione è una fase del processo di gestione strategica (ciclo della qualità)  Due finalità:  Render conto dei risultati (funzione esterna)  Migliorare la qualità del servizio (funzione interna) Principi guida: miglioramento continuo (circolo della qualità), qualità come concetto relativo, focalizzazione sugli obiettivi

18 Il ciclo della qualità Progettazione Sviluppo Valutazione Revisione

19 Le fasi della gestione strategica  Progettazione: definire obiettivi chiari, appropriati e misurabili coinvolgendo i portatori d ’ interesse  Sviluppo: definire procedure e responsabilit à per assicurare il raggiungimento di mete ed obiettivi  Valutazione: definire meccanismi per una valutazione adeguata dei risultati attraverso la raccolta e l ’ analisi di dati  Revisione: modificare ed innovare i processi sulla base dei risultati della valutazione dopo la discussione ed asnalisi con gli stakeholders

20 Cosa valutare 1.Valutare i prodotti/risultati (Quali prodotti?) 2.Valutare i processi attivati (Quali processi?) 3.Valutare le risorse utilizzate (umane, finanziarie strutturali) 4.Valutare il contesto di provenienza ( caratteristiche sociali ed economiche del territorio e degli alunni ) MODELLO CIPP

21 Il ruolo degli indicatori Punto di partenza necessario ma non sufficiente di ogni analisi quantitativa e qualitativa  Descrizione  Confronto  Benchmarking  Definizione dell’obiettivo

22 Dare valore agli indicatori L’indicatore è un numero che di per sé non ha un significato particolare. E’ necessario valutare (=dare valore) il dato raccolto rispondendo ad alcune domande:  La prestazione raggiunge i valori/soglia predeterminati dal decisore politico?  La prestazione soddisfa lo standard di riferimento?  La prestazione è superiore o inferiore alla media o al termine di paragone?  La prestazione è migliore o peggiore che in passato?

23 La riprogettazione e le strategie per il miglioramento Le strategie di miglioramento devono indicare:  Obiettivi  Tempi  Risorse  Responsabilità  Indicatori di successo La gestione strategica (o ciclo della qualità) produce il miglioramento continuo

24 Elementi di attenzione per il miglioramento  Definire obiettivi molto concreti ed operativi, il cui raggiungimento possa essere monitorato e misurato attraverso indicatori precisi  Progettare azioni molto specifiche e realistiche, che possono essere attivate dalla scuola stessa in tempi ragionevolmente brevi  Indicare le risorse che occorre utilizzare  Esplicitare gli eventuali vincoli da affrontare e le modalità per superarli  Indicare i soggetti coinvolti e le loro responsabilità specifiche nel processo di miglioramento  Definire gli indicatori per monitorare lo stato d’avanzamento delle attività e lo stato del problema da risolvere  Definire i tempi dell’azione, compresi quelli per la verifica intermedia e finale dei risultati dell’attività e del processo di successiva revisione.  Definire le modalità di comunicazione dell’azione di miglioramento ai diversi soggetti interessati  Individuare chi si assume la responsabilità ultima dello sviluppo e del buon andamento del processo

25 Le 10 regole dell’autovalutazione 1.Integrare la valutazione nel processo decisionale della scuola. 2.Integrare la valutazione con gli altri adempimenti dell'autonomia scolastica. 3.Integrare la valutazione nell'organizzazione della scuola 4.Integrare la valutazione interna con la valutazione esterna. 5.Integrare il processo tecnico della valutazione con l'analisi svolta da tutti gli operatori della scuola 6.Integrare l'analisi quantitativa con l'analisi qualitativa. 7.Integrare le diverse tecniche e modalità di raccolta dell'informazione ai fini valutativi. 8.Integrare la raccolta dell'informazione e l'analisi del prodotto scolastico con quella dei fattori che lo generano. 9.Integrare il sostegno al processo decisionale ed alla gestione strategica con l'obiettivo della trasparenza e della rendicontazione. 10.Separare con chiarezza i ruoli di chi gestisce il processo di valutazione e di chi gestisce la scuola. Allulli

26 1) Integrare la valutazione nel processo decisionale della scuola  La valutazione non è un fine ma uno strumento.  La valutazione deve costituire una componente del processo di gestione strategica della scuola, e rappresentare un punto di riferimento sia per la definizione iniziale degli obiettivi da raggiungere, sia per la verifica del loro raggiungimento.  I protagonisti della gestione strategica sono tutti coloro che operano nella scuola.  Se manca un legame tra valutazione e processo decisionale la prima è destinata a non produrre effetti.

27 2) Integrare la valutazione con gli altri adempimenti dell'autonomia scolastica  Il processo di valutazione non deve rappresentare un ulteriore esercizio aggiuntivo alle incombenze della scuola, ma uno strumento per rispondere in modo più adeguato agli adempimenti istituzionali (Piano di offerta formativa, ecc.) e per ricomporli in un quadro integrato.  La valutazione è uno strumento per rispondere meglio agli adempimenti istituzionali.

28 3) Integrare la valutazione nell'organizzazione della scuola  La valutazione non è un’attività episodica della scuola, ma costituisce un'attività ricorrente  Occorre predisporre un'organizzazione ed un'attrezzatura permanente ad hoc (archivi, banche dati, nuclei di valutazione, ecc.).

29 4) Integrare la valutazione interna con la valutazione esterna  La prima garantisce il coinvolgimento degli operatori della scuola  La seconda il rigore e oggettività del giudizio.  Il punto di vista esterno può cogliere aspetti di criticità che sfuggono a chi è immerso da anni nello stesso contesto.

30 5) Integrare il processo tecnico della valutazione con la riflessione di tutti gli operatori  L'autoanalisi della scuola non va considerata solamente come un esercizio di "addetti ai lavori", ma deve coinvolgere, nella riflessione sui risultati raggiunti e sui punti di forza e sui punti di debolezza, tutti coloro che operano nella scuola.  Compito del Nucleo e del Referente, è “istruire” l’analisi valutativa, ma tutto il personale va coinvolto nella riflessione sui risultati raggiunti, sui punti di forza e gli aspetti critici dell’attività scolastica.

31 6) Integrare l'analisi quantitativa con l'analisi qualitativa  La valutazione non si esaurisce nella raccolta degli indicatori; la raccolta dei dati è il primo passo per avviare l'analisi qualitativa del funzionamento dell'unità scolastica ma non è sufficiente.  Gli indicatori non raccontano tutta la storia: essi forniscono solo dei segnali che vanno opportunamente approfonditi ed interpretati  E’ necessario effettuare anche un’analisi qualitativa, che si basi anche sull’osservazione diretta per interpretare correttamente i dati quantitativi.

32 7) Integrare le diverse tecniche e modalità di raccolta dell'informazione  La valutazione non consiste solamente nella somministrazione di test.  L'autovalutazione di istituto richiede la costituzione di banche dati statistiche, di questionari, di test, di griglie per l'osservazione diretta, di griglie per l'analisi qualitativa, ecc..  I diversi strumenti vanno utilizzati all’interno di un modello unitario di raccolta dell’informazione.

33 8) Integrare la valutazione del servizio con quella dei suoi fattori  La semplice valutazione del prodotto genera una fotografia interessante, ma che non serve per intervenire e migliorare i risultati raggiunti.  Se si vuole ottenere il miglioramento è necessario essere consapevoli della complessità dell’attività della scuola, e dunque conoscere e valutare quello che sta a monte dei risultati, ovvero i processi della scuola, le risorse utilizzate, il contesto in cui opera la scuola.  Le ricerche e le esperienze internazionali e nazionali mettono in evidenza la necessità di prendere in considerazione in modo integrato tutto il processo che lo genera.

34 9) Integrare il sostegno alla decisione con la rendicontazione sociale  I risultati dell'autoanalisi dovrebbero essere resi pubblici, anche all'esterno della scuola, per rendere conto alle famiglie ed alla comunità delle performance dell'istituto.  L’autovalutazione non deve “nascondere la polvere sotto il tappeto”.  Va comunque salvaguardato il diritto alla privacy dei singoli soggetti.

35 10) Separare i ruoli di valutazione e di gestione della scuola  Il Nucleo di valutazione è solamente un organismo tecnico, che deve istruire l’attività di valutazione, ma non spetta al Nucleo trarne le conseguenze politiche in termini di indirizzo dell’attività.  I soggetti incaricati di condurre il processo di valutazione non devono cadere nell'errore di considerarsi essi stessi come soggetti "decisori". Il loro compito è quello di organizzare l'attività di valutazione, non di indirizzare l'unità scolastica.

36 LA STRUTTURA DEL RAV

37 Disporre di uno strumento comune di autovalutazione nazionale come il RAV consente: Fornire a tutte le scuole, anche quelle che non hanno avviato pratiche di autovalutazione, uno strumento predisposto e sperimentato (V.&M., VALES…) Lo strumento individua i processi chiave e un quadro di esiti su cui fornisce i dati della scuola e i dati di benchmarking a livello nazionale, regionale, provinciale e di contesto (ESCS) Le scuole hanno a disposizione dati propri già organizzati e dati di confronto con scuole simili Lo strumento non esclude altri dati che la scuola possa considerare per proprio conto

38 Gli indicatori per il RAV 1)Contesto 2) Esiti 1. Popolazione scolastica 1. Risultati scolastici 2. Territorio e capitale sociale 2. Risultati nelle prove 3. Risorse economiche e materiali standardizzate nazionali 4. Risorse professionali 3. Competenze chiave e di 3) A Processi – Pratiche didattiche cittadinanza 1. Curricolo, progettazione e valutazione 4. Risultati a distanza 2. Ambiente di apprendimento 3. Inclusione e differenziazione 4. Continuità e orientamento 3) B Processi - Pratiche gestionali e organizzative 1.Orientamento Strategico e organizzazione della scuola 2.Sviluppo e valorizzazione delle risorse umane 3.Integrazione con il territorio e rapporti con le famiglie

39 Presentazione schematica di un processo

40 SINTETIZZARE L’ANALISI Una volta descritti vincoli e opportunità, punti di forza e debolezza, si compilano le rubriche valutative a 7 livelli cercando di collocare la scuola nel livello più adeguato e descrivendo eventuali caratteristiche specifiche. Questa operazione va fatta per tutti gli indicatori. Viene richiesta una sintetica motivazione del giudizio attribuito nella rubrica

41 RIFLESSIONE SUGLI INDICATORI ANALIZZATI Si individuano gli indicatori potenzialmente oggetto di intervento, perché collocati in posizione più debole Tra questi, si individuano le priorità e gli obiettivi su cui lavorare in base ai dati raccolti e rubricati Si definiscono i traguardi e gli obiettivi di processo su cui avviare il piano di miglioramento

42 INDIVIDUAZIONE PRIORITÀ E OBIETTIVI Le priorità devono riguardare gli ESITI DEGLI STUDENTI da migliorare Gli obiettivi devono essere concreti e misurabili Devono essere realisticamente perseguibili e non marginali rispetto agli esiti Devono contenere la descrizione dei risultati attesi, l’arco temporale e il valore di riferimento

43 CONTESTO-ESITI-PROCESSI I dati relativi al contesto rappresentano risultati da analizzare in vista dell’azione sui processi I dati relativi agli ESITI, rappresentano il “core business” dell’azione della scuola, quelli che più direttamente si riferiscono alle priorità del S.N.V. Tra i descrittori di processo, la scuola potrà considerare dati in proprio possesso per esprimere l’autovalutazione sull’andamento del processo stesso e individuare le criticità e i punti di forza Il processo di autovalutazione consiste non solo nell’ esplicitare che cosa si fa, ma anche come si fa, chi lo fa e in vista di quali risultati. L’esito del processo di miglioramento sarà oggetto di rendicontazione sociale ( )

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46 Caratteristiche degli OBIETTIVI la logica “SMART” 46 Specifici (Specific)– precisi su quanto si vuole realizzare Misurabili (Measurable)- ovvero quantificabili Raggiungibili (Achievable) Realistici (Realistic)- ovvero realizzabili con le risorse disponibili Raggiungibili entro scadenze precise (Timed) – ovvero con una programmazione temporale Peter Drucker., The Practice of Management (1954).

47 Esiti degli studentiDescrizione delle prioritàDescrizione del traguardo Risultati scolastici Ridurre gli abbandoni nel primo biennio Ridurre gli insucessi in lingua straniera e matematica Uguagliare il tasso di abbandono delle classi con uguale background socioeconomico ESCS entro i prossimi tre anni Risultati delle prove standardizzate Ridurre la varianza tra classi nei risultati di matematica Incrementare i risultati di italiano negli alunni stranieri di 2°generazione Competenze chiave di cittadinanza Ridurre le violazioni segnalate per mezzo della rete Aumentare la partecipazione degli studenti ad attività di peer tutoring Risultati a distanzaIncrementare i successi nei test di ammissione

48 Area di processoDescrizione dell’obiettivo di processo Curricolo, progettazione e valutazione1) Elaborare un curricolo per competenze di istituto 2) Elaborare prove comuni di lingua, lingua straniera e matematica entro i prossimi tre anni Ambiente di apprendimento Organizzare attività di cooperative learning e laboratoriali e percorsi di apprendimento in situazione Inclusione e differenziazione Organizzare sportelli di studio assistito per il prossimo biennio Continuità ed orientamento Rivedere le pratiche di continuità e orientamento con la scuola del primo grado Orientamento strategico e organizzazione della scuola

49 I 5 punti per una analisi qualitativa I cinque punti descritti da Bodgan e Biklen per una analisi qualitativa sono: 1.I dati devono essere raccolti nella situazione reale (il natural setting), e lo strumento chiave è la capacità di intuizione del ricercatore; 2.La ricerca deve essere descrittiva ed estensiva, tutto ha la potenzialità di costituire un indizio che potrebbe dischiudere una più approfondita comprensione di ciò che è in studio; 3.L’analisi deve focalizzarsi su come un certo risultato è stato ottenuto e non sul risultato stesso raggiunto; 4.L’analisi dei dati deve essere di tipo induttivo. Non si deve cercare di dimostrare una teoria ma la teoria deve emergere dallo studio dei dati; 5.L’analisi deve infine tenere conto delle diverse prospettive singole delle persone.

50 Analisi quantitativa Uno degli strumenti per eseguire una analisi mista quantitativa/qualitativa del processo sono i modelli EFQM/CAF/ISO Il modello permette di oggettivare anche le misure qualitative Le fasi del modello: Results Approach Deployment Assess Review

51 scegliere i PROBLEMI risalire alle CAUSE isolare le cause MODIFICABILI identificare gli interventi NECESSARI identificare gli interventi POSSIBILI 1.PROGETTARE il miglioramento 2.REALIZZARE 3.VALUTAREi risultati 4.STANDARDIZZARE/RIPROGETTARE

52 Individuare fasi principaliOttimizzare il percorso Riflettere su risorse e impatto Selezionare la strategia di soluzione Ricercare soluzioni già sperimentate Individuare strategie alternative ModalitàObiettivi

53 Obiettivi Risultati Prodotti Fasi Operazioni Operatori Tempi Modalità Controllo Obiettivi Risultati Prodotti Fasi Operazioni Operatori Tempi Modalità Controllo

54 PROGETTAZIONE DI MASSIMA PROGETTAZIONE DI MASSIMA ANALISI DI FATTIBILITA’ ANALISI DI FATTIBILITA’ PROGRAMMAZIONE OPERATIVA CONTROLLO DELLA REALIZZAZIONE CONTROLLO DELLA REALIZZAZIONE MODIFICHE E RIPROGETTAZIONE MODIFICHE E RIPROGETTAZIONE OBIETTIVI RISULTATI PRODOTTI RISORSE MODALITA’ DI CONTROLLO OBIETTIVI RISULTATI PRODOTTI RISORSE MODALITA’ DI CONTROLLO FASI DI LAVORO OPERAZIONI DELLA SINGOLA FASE FASI DI LAVORO OPERAZIONI DELLA SINGOLA FASE OPERAZIONI DELLA SINGOLA FASE OPERAZIONI DELLA SINGOLA FASE PRODOTTI SCADENZE PRODOTTI SCADENZE OPERATORI SCADENZE STRUMENTI OPERATORI SCADENZE STRUMENTI

55 ANALISI DI EFFICACIA Gli obiettivi sono chiari, significativi e raggiungibili? I risultati sono misurabili e visibili? ANALISI DI EFFICIENZA Il percorso progettato è il più economico per il raggiungimento degli obiettivi? ANALISI DI FATTIBILITA’ Ci sono le risorse per garantire il completamento di ciascuna fase progettata? Sono stati considerati i vincoli e gli ostacoli? E’ stato valutato l’impatto degli interventi progettati sull’ambiente scolastico ed extrascolastico?

56 Se in fase di attuazione ci sono scostamenti: Individuare le cause Riadattare il percorso Controllare che le modifiche siano compatibili con lo sviluppo successivo Ridefinire i risultati previsti

57 I risultati ottenuti sono diversi da quelli attesi?

58 Risultati Prodotti Ricaduta Risultati Prodotti Ricaduta

59 Se la valutazione è positiva il progetto è validato e può essere standardizzato Se la valutazione è positiva il progetto è validato e può essere standardizzato Se la valutazione è negativa bisogna riprogettare

60 “Ruota di Deming” Definisce le fasi attraverso le quali si attuano e si controllano i processi. P – PLAN = pianificare, preparare, attivare una progettualità D – DO= eseguire, fare, sperimentare C – CHECK= verificare, testare, controllare A – ACT = agire, standardizzare

61 Il processo di miglioramento: dall’analisi dell’istituto alla individuazione dei problemi

62 Check up Efficacia ed efficienza Soddisfazione Principali problemi Classificazione dei problemi/ Identificazione delle cause Comunicazione dei risultati Agli organi decisionali per le politiche di miglioramento

63 Stendere l’elenco delle criticità individuate per ciascuna fase Rileggere sia in verticale sia in orizzontale l’elenco di tutte le criticità per identificare eventuali tipologie di problemi ricorrenti Compilare una scheda problemi per ciascuna fase assegnando a problemi simili un identico simbolo (#, *, $, &)

64 Individuare i nodi critici ObiettivoModalità Collocare il problema nel contesto Individuare le relazioni con altri problemi Classificare i problemi Scomporre il problema

65 Consente d’individuare i problemi più critici perché causa di altri I problemi effetto di altri sono secondari

66 Costruzione di un diagramma delle relazioni: Scrivere i problemi in un’unica scheda Scrivere i problemi in un’unica scheda Collegare i problemi, quando possibile, con delle frecce Collegare i problemi, quando possibile, con delle frecce La freccia in uscita da un problema (P ) indica che esso è causa di altri problemi. La freccia in entrata indica che il problema è effetto di altri problemi ( P): problemi effetto di altri sono secondari

67 Numerare i problemi Scegliere 6 problemi e ordinarli per importanza Attribuire un punteggio ad ogni problema (1 ÷ 6) Riportare tutti i problemi selezionati su una scheda comune INDIVIDUALEINDIVIDUALE Visualizzare i 9 problemi con il punteggio più alto

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69 Il processo di miglioramento: dall’analisi delle cause alla individuazione delle soluzioni

70 Individuare i nodi critici Risalire alle cause Misurare la loro significatività Isolare le cause modificabili con le risorse disponibili Scegliere la soluzione Predisporre un progetto di massima

71 Analizzare il contesto e le risorse disponibili Individuare le cause modificabili Pesare l’incidenza di ciascuna causa sull’effetto totale Isolare le cause rilevanti Classificare le cause per categorie, scomporre dal Macro al Micro Riflettere sulle relazioni tra un effetto e le sue potenziali cause ModalitàObiettivo Risalire alle cause: qual è il livello di possibile intervento?

72 Individuare il problema da analizzare Individuare l’ambito di appartenenza delle cause: persone; organizzazione; metodi; mezzi.

73 OrganizzazionePersone MezziMetodi Effetto: Causa

74 Cos’è un diagramma a lisca di pesce? Cos’è l’analisi del diagramma causa-effetto? Quando utilizzarlo Quando non utilizzarlo Perché usarlo? Come realizzarlo

75 Analisi del diagramma causa-effetto Un’analisi causa-effetto serve a generare alcune ipotesi sulle possibili cause di un problema o del manifestarsi di un certo fenomeno. Si costruisce chiedendo ai partecipanti al gruppo di lavoro di elencare gli effetti riscontrati e quelle che, secondo loro, possono essere le cause possibili.

76 QUANDO UTILIZZARLO Quando non va bene? Per i problemi semplici Quando il gruppo di lavoro è composto da poche persone Quando ci sono problemi di comunicazione tra i membri del gruppo Quando il gruppo è composto da persone già esperte

77 Perché il diagramma di Ishikawa? Il diagramma a lisca di pesce viene solitamente utilizzato quando si devono analizzare i processi ad un livello approfondito per una loro riprogettazione. Non ci aiuterà ad individuare la causa principale che genera il nostro effetto ma restringerà il campo d’azione originando un insieme di possibili cause. È molto utile quando le cause possono essere molte, come nel caso di un problema complesso.

78 Perché il diagramma di Ishikawa? Un altro vantaggio che deriva dall’utilizzo di questo strumento è una conoscenza più approfondita del processo che si sta prendendo in esame, comprese le cause della sua varianza. Ciò che alla fine del lavoro si realizza è un grafico facile da leggere per tutti. Il lavoro di gruppo, in ultimo, viene incoraggiato.

79 COME REALIZZARLO Costruite una linea centrale (la lisca del vostro pesce) vicino al centro del foglio. Al termine della linea segnate l’effetto di cui volete conoscere le cause. Raccogliete informazioni dalle persone del gruppo di lavoro e cercate di capire quali possono essere le cause primarie e secondarie dell’effetto. Per individuare meglio le cause ricordate che possono far capo a 4 gruppi: macchine, manodopera, metodi e materiali

80 Costruire il diagramma di Ishikawa Andate in profondità nella ricerca delle cause possibili, chiedendovi sempre il perché delle cose. Trascrivete queste cause alla fine di brevi linee che si dipartono dalla lisca centrale (saranno le altre lische del pesce). Fissate le priorità: prendete in considerazione le cause più probabili e date loro un punteggio. Iniziate ad esaminare la causa col punteggio più alto (la più probabile)

81 Per riassumere, in tre facili step, come realizzare un diagramma a lisca di pesce bisogna: definire il problema fare una sessione di brainstorming per raccogliere le idee identificare le possibili cause

82 Organizzazione Persone Difetto: Difficoltà delle F.S. ad interagire con gli altri colleghi Strumenti Metodo

83 Concentrazione degli impegni negli stessi giorni Sovrapposizione di incarichi Mancanza di un modello organizzativo basato sulla cooperazione Difficoltà ad interagire con i colleghi i colleghi

84 con la maggiore ricaduta sulla scuola visibile raggiungibile con maggiore facilità possibile opportunonecessario Intervento

85 TRA I MIGLIORAMENTI "POSSIBILI" E "NECESSARI": quali sono i più facilmente raggiungibili? quali sono i più visibili? quali hanno una ricaduta maggiore sulla scuola?

86 Individuare e visualizzare le principali fasi Ottimizzare il percorso Riflettere con realismo su risorse disponibili, impatto Selezionare la strategia di soluzione Ricerca di soluzioni già sperimentate Individuare strategie alternative ModalitàObiettivo

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88 Soluzioni prospettate S 1 – Coinvolgimento tramite rapporti interpersonali S 2 – Interventi sulla motivazione (competenze spendibili, riconoscimento economico, strategie comunicative, ….) S 3 – Valorizzazione risorse disponibili ai fini del coinvolgimento e della partecipazione di tutti i docenti S 4 – Costituzione gruppi di lavoro su tematiche condivise

89 Gli strumenti per il miglioramento continuo

90 Gli strumenti per il miglioramento Strumenti base Tutti devono conoscerli ed applicarli Strumenti intermedi I responsabili devono conoscerli ed essere in grado di applicarli Strumenti avanzati Un gruppo ristretto di personale opportunamente formato li conosce e guida i programmi di miglioramento

91 STRUMENTI PER DATI NON NUMERICI 1-foglio raccolta dati 2-diagramma di affinità 3-controllo con i riferimenti di mercato (benchmarking) 4-generazione di idee (brainstorming) 5-diagramma causa-effetto 6-diagramma di flusso 7-diagramma ad albero STRUMENTI PER DATI NUMERICI 8-istogramma 9-diagramma di correlazione 10-diagramma di Pareto Gli strumenti base

92 Supporto attraverso il quale vengono registrati i dati relativi al processo oggetto di controllo. Deve avere una struttura chiara in modo da facilitare:  la consultazione dei dati  l’analisi delle informazioni. Contenuti di un foglio di raccolta dati:  tipo di informazione da raccogliere  data ed ora  operatore che effettua la raccolta  note necessarie ad una più agevole lettura ed interpretazione delle informazioni Gli strumenti base: foglio raccolta dati

93 Modalità operative: Identificare i dati da raccogliere Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta Considerare strumenti adeguati per l'analisi dei dati Pianificare una raccolta organizzata e sistematica, indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati Predisporre e sperimentare il modulo di raccolta Gli strumenti base: foglio raccolta dati

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96 Si utilizza per organizzare in classi un elevato numero di idee, opinioni e fatti su di un determinato argomento. Attività:  definire l'argomento da studiare  registrare il maggior numero di idee individuali, opinioni e fatti  raggruppare i concetti in classi omogenee Gli strumenti base: diagramma di affinità

97 Diagramma di affinità-requisiti per una segreteria telefonica Ora e data del messaggio Facilità d'uso Può operare da apparecchio remoto Indicazione numero messaggi Non conta eventuali riagganci Codice di accesso segreto Cancellazione messaggi selezionati Istruzioni chiare Guida di consultazione rapida Presa per auricolare Facilità di cancellazione Gli strumenti base: diagramma di affinità

98 Diagramma di affinità-requisiti per una segreteria telefonica Gli strumenti base: diagramma di affinità

99 Questa tecnica consiste nel confrontare i propri processi, prodotti o servizi con quelli dei concorrenti migliori, in modo da individuare le possibilità di miglioramento della qualità Il confronto non viene effettuato prevalentemente con le scuole... concorrenti, ma con qualsiasi altra scuola che presenti processi analoghi Gli strumenti base: benchmarking

100 Procedura per il benchmarking:  individuare gli elementi da sottoporre a confronto con altri  individuare i casi migliori relativi all'elemento di interesse, con i quali effettuare il confronto  raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle esigenze dei clienti, mediante contatti diretti, indagini indirette, riviste tecniche, etc…  organizzare ed analizzare i dati  identificare le opportunità di miglioramento, sulla base delle esigenze dei portatori di interesse e delle prestazioni dei concorrenti Gli strumenti base: benchmarking

101 E’ un lavoro di gruppo nel quale si cerca di stimolare la creatività individuale, al fine di sviluppare nuove idee riguardo ad un particolare argomento. E' particolarmente utile nella:  fase di identificazione dei problemi  ricerca delle cause  definizione della soluzione Favorisce: la creatività di gruppo la coesione del gruppo il coinvolgimento attivo di tutti i partecipanti Gli strumenti base: brainstorming

102 BS "strutturato" ciascuno deve esprimere la propria idea a turno Ognuno è spinto a partecipare Può portare contributi forzati e non spontanei BS "non strutturato" ciascuno esprime la propria idea senza rispettare turni L'atmosfera è più rilassata I meno estroversi possono rimanere un bloccati Gli strumenti base: brainstorming

103 Fase di preparazione: creare un'atmosfera distesa e coinvolgente scegliere un conduttore (non deve essere il capo gerarchico) rendere disponibili gli strumenti adeguati (lavagna a fogli mobili,materiale per scrivere) definire chiaramente il tema oggetto della riunione definire con precisione le regole di partecipazione e portarle a conoscenza degli interessati Gli strumenti base: brainstorming

104 Regole del brainstorming: non avere pregiudizi non criticare le idee altrui esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza ragionarci sopra "saccheggiare" liberamente le idee altrui Gli strumenti base: brainstorming

105 Rappresentazione grafica di un insieme di dati (grafico delle frequenze) in cui è possibile identificare facilmente 3 proprietà: la forma la posizione o la tendenza centrale la dispersione Gli strumenti base: istogramma

106 Costruzione di un istogramma: Raccogliere le informazioni in un foglio di raccolta dati Determinare la massima escursione dei dati, sottraendo il valore minore a quello maggiore Definire il numero di intervalli nell’istogramma, tipicamente da 6 a 12, e calcolare la larghezza di ciascuno di essi, dividendo l’escursione dei dati per il numero di intervalli Calcolare il numero di valori che cadono all’interno di ciascun intervallo Disegnare l’istogramma riportando i valori trovati Gli strumenti base: istogramma

107 Raccogliere le informazioni in un foglio di raccolta dati Gli strumenti base: istogramma

108 Determinare la massima escursione dei dati, sottraendo il valore minore a quello maggiore ESCURSIONE DATI = 8, ,138 = 0,622 Definire il numero di intervalli nell’istogramma, tipicamente da 6 a 12, e calcolare la larghezza di ciascuno di essi, dividendo l’escursione dei dati per il numero di intervalli SE CONSIDERIAMO 10 INTERVALLI: LARGHEZZA INTERVALLO = 0,622 / 10 = 0,0622 Gli strumenti base: istogramma

109 Calcolare il numero di valori che cadono all’interno di ciascun intervallo Gli strumenti base: istogramma

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111 UNIMODALETRONCATO BIMODALE Gli strumenti base: istogramma

112 Questo strumento prevede di organizzare i dati disponibili in classi omogenee in modo da renderne più agevole l’analisi e la comprensione. Tipici fattori di stratificazione: -tempo (When) - (ora del giorno, giorno della settimana, fase del processo,...) -operatore (Who) - (persona-esperienza, anzianità, turno/gruppo, dipartimento, organizzazione coinvolta,...) -macchine e/o attrezzature (What) - (macchine, attrezzature, prodotti, servizi, fornitori,...) -locazione (Where) - locazione fisica del difetto -processo e/o metodo (condizioni operative, procedure di lavoro, metodo di controllo Gli strumenti base: stratificazione

113 Si utilizza per valutare se esistono correlazioni tra due gruppi di dati. I dati vengono rappresentati su di un piano cartesiano come una “nuvola” di punti dalla forma della quale può essere ricavata l’eventuale correlazione esistente. Costruzione di un diagramma di correlazione (grafico a dispersione): Raccogliere da 50 a 100 coppie di dati (x,y) Definire la scala degli assi (x,y) Rappresentare queste coppie di dati come punti sul sistema di assi x,y Esaminare la forma della nuvola -determinare se esiste correlazione -studiare il tipo di correlazione Gli strumenti base: diagramma di correlazione

114 ASSENZA DI CORRELAZIONE x y POSITIVA x y CORRELAZIONE NEGATIVA x y CORRELAZIONE CURVILINEA x y Gli strumenti base: diagramma di correlazione

115 La correlazione non necessariamente implica CAUSALITA’ Entrambe le variabili infatti potrebbero essere legate ad una terza variabile dalla quale dipendono. Il grafico è utile per individuare potenziali relazioni, mentre solo una corretta progettazione degli esperimenti permette di verificare la causalità degli effetti. CORRELAZIONE POSITIVA x y Gli strumenti base: diagramma di correlazione

116 Riporta l’istogramma di dati qualitativi ordinati per categoria Permette di individuare facilmente: le cause più frequenti di un malfunzionamento i difetti più frequenti i difetti più costosi Gli strumenti base: analisi di Pareto

117 Selezionare il problema da studiare e quindi gli elementi che si intendono analizzare Scegliere l’unità di misura per l’analisi (es. il numero di difetti) Selezionare un periodo durante il quale vengono raccolti i dati Costruire il diagramma: -elencando sull’asse orizzontale, da sinistra a destra, gli elementi in ordine decrescente dell’unità di misura; -disegnando sopra ciascun elemento un rettangolo di altezza pari al valore associato all’elemento in questione; -costruendo una curva, detta della frequenza cumulativa, sommando il valore associato a ciascun elemento da sinistra a destra Costruzione di un diagramma di Pareto: Gli strumenti base: analisi di Pareto

118 Sistema elettrico Meccanica Altro Sistema idraulico Gli strumenti base: analisi di Pareto

119 OBIETTIVO: ricavare le cause che potrebbero determinare un certo risultato, in modo da individuare le aree di intervento e pianificare un’azione di miglioramento Il diagramma causa-effetto è una rappresentazione grafica per evidenziare questi legami METODI DI COSTRUZIONE CLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE PER FASI DEL PROCESSO ELENCAZIONE DELLE CAUSE Gli strumenti base: diagramma causa-effetto

120 CLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE EFFETTO Metodi Materiali ManodoperaMacchina DEFINIRE L’EFFETTO DEFINIRE LE CATEGORIE DI CAUSE (4 M) ELENCARE, PER OGNI CAUSA, TUTTI I POSSIBILI FATTORI STRUTTURARE E RAPPRESENTARE I FATTORI VERIFICARE LA COMPLETEZZA DEL DIAGRAMMA Gli strumenti base: diagramma causa-effetto

121 PER FASI DEL PROCESSO EFFETTO FASE 1FASE 3FASE 2 IDENTIFICARE FASI SEQUENZIALI DEL PROCESSO INDIVIDUARE LE CAUSE RELATIVAMENTE AD OGNI FASE (dalle categorie principali alle cause dettagliate) VANTAGGI: adatto quando l’effetto dipende da un processo di tipo sequenziale con delle fasi ben identificabili. Le cause sono ben strutturate per fasi. SVANTAGGI: la stessa causa può comparire in più fasi. Le combinazioni di più cause sono difficili da rappresentare Gli strumenti base: diagramma causa-effetto

122 ELENCAZIONE DELLE CAUSE ELENCARE TUTTE LE POSSIBILI CAUSE (BRAINSTORMING) STRUTTURARE LE CAUSE EVIDENZIANDO LE RELAZIONI TRA DI ESSE E CON L’EFFETTO FINALE VANTAGGI: processo di elencazione “a ruota libera” SVANTAGGI: costruzione logica delle relazioni reciproche e costruzione del relativo diagramma Gli strumenti base: diagramma causa-effetto

123 STRUMENTI PER DATI NON NUMERICI 1-SIPOC 2-CTQ 2-QFD STRUMENTI PER DATI NUMERICI 1-carta di controllo Gli strumenti intermedi

124 SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) Col termine SIPOC si indica uno strumento di mappatura di un processo che permette di descriverlo in modo chiaro e completo. Attività: Individuare il processo Definire l'inizio e la fine del processo Fare un elenco dei principali outputs e dei loro clienti Fare un elenco dei principali inputs e dei loro fornitori Identificare le fasi principali del processo Gli strumenti intermedi: SIPOC

125 SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers) Col termine SIPOC si indica uno strumento di mappatura di un processo che permette di descriverlo in modo chiaro e completo. Attività: Identificare il processo ed il suo obiettivo Definire l'inizio e la fine del processo Fare un elenco dei principali outputs e dei loro clienti Fare un elenco dei principali inputs e dei loro fornitori Identificare le fasi principali del processo Perché il processo esiste? Quali prodotti/servizi realizza? Chi li usa? Che materiali/informazioni utilizza? Chi li fornisce? Cosa accade a ciascun input? Gli strumenti intermedi: SIPOC

126 Posizionare l'originale Posizionare l'originale Effettuare le regolazioni Effettuare le regolazioni Chiudere lo sportello Chiudere lo sportello Schiacciare start Schiacciare start Rimuovere l'originale e le copie Rimuovere l'originale e le copie FASI DEL PROCESSO FARE UNA FOTOCOPIA Gli strumenti intermedi: SIPOC

127 Albero CTQ (Critical To Quality Tree) L'albero CTQ è uno strumento che si utilizza per trasferire il linguaggio del cliente in requisiti quantificati per il prodotto/servizio. Lo strumento permette di passare da indicazioni generali a specifiche dettagliate, assicurando che tutti gli aspetti importanti vengano identificati. Attività: Definire l'aspettativa del cliente Individuare i requisiti generali che soddisfano l'aspettativa Andare a maggiore livello di dettaglio fino ad avere dei requisiti quantificabili CTQ -Critical To Quality Sono le caratteristiche chiave misurabili di un prodotto/servizio o processo le specifiche delle quali devono essere raggiunte per soddisfare le aspettative delle parti interessate Gli strumenti intermedi: CTQ

128 Albero CTQ (Critical To Quality Tree)-Un buon servizio clienti Buon Servizio Attesa breve Personale preparato Personale gentile Risposte corrette Risposte immediate Risposta veloce, se necessario ricercare l'informazione Cliente non interrotto Cliente chiamato per nome Breve tempo in coda Immediato trasferimento del cliente alla persona che può aiutarlo Gli strumenti intermedi: CTQ

129 IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT Il QFD permette di correlare le aspettative dei clienti con i processi dell'organizzazione e le relative specifiche Si utilizza per la pianificazione di prodotti e servizi Dal punto di vista operativo il QFD si avvale di una serie di tabelle che mettono in relazione tra di loro le variabili che concorrono alla definizione del progetto

130 IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT Procedura per lo sviluppo della "casa della qualità": individuare le aspettative del cliente (cosa) sono tipicamente espresse in forma qualitativa del tipo "bello", "facile da usare", "che duri a lungo", etc… convertire tali aspettative in specifiche di prodotto (come) sono tipicamente le caratteristiche tecniche del prodotto costruire la matrice delle relazioni

131 IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT RELAZIONE TRA ASPETTATIVE DEL CLIENTE E CARATTERISTICHE TECNICHE CORRELAZIONE TRA CARATTERISTICHE TECNICHE Relazione forte Relazione media Relazione debole Correlazione fortemente positiva Correlazione mediamente positiva Correlazione fortemente negativa Correlazione mediamente negativa

132 QFD - esempio Buona tazza di caffè

133 IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT Procedura per lo sviluppo della "casa della qualità": valutare la capacità con la quale ogni caratteristica può essere raggiunta (obiettivo) sviluppare il confronto tra le caratteristiche del prodotto ed i migliori riferimenti di mercato effettuare la correlazione tra le caratteristiche

134 Due sono i focus di attenzione che il Regolamento pone nella valutazione delle scuole: - l’obiettivo che è il miglioramento della qualità dell’offerta formativa e degli apprendimenti - il processo che è inteso come procedimento articolato e continuo che impegna le scuole (e in primis i loro Dirigenti dato che comprende anche la loro valutazione) e soggetti esterni L’obiettivo mette in evidenza la specificità della scuola, ne orienta tutto il processo di autovalutazione e dunque anche i criteri di buon funzionamento ed efficace organizzazione. Nella valutazione della scuola non si può più prescindere dai risultati di apprendimento e dagli esiti formativi.

135 Il regolamento prevede i seguenti snodi del processo: 1. Autovalutazione che comprende - l’ analisi di dati e di rilevazioni che provengono dal sistema informativo del Miur, dall’Invalsi sugli esiti delle prove e il valore aggiunto e dalla scuola stessa circa aspetti che ritiene significativi;, - elaborazione di un rapporto di autovalutazione secondo un quadro di riferimento predisposto dall’Invalsi e la formulazione di un piano di miglioramento 2. Valutazione Esterna Nuclei di valutatori esterni visitano le scuole, individuate sulla base di indicatori di efficienza ed efficacia definiti dall’Invalsi, e operano secondo un programma e protocolli di valutazione predefiniti; in riferimento agli esiti dell’analisi effettuata dai nuclei di valutazione esterna viene ridefinito il piano di miglioramento

136 3. Azioni di Miglioramento Le scuole definiscono e attuano gli interventi per il miglioramento con possibilità di supporto di Indire o con la collaborazione di altri soggetti 4. Rendicontazione Sociale Consiste nella pubblicazione e diffusione dei risultati raggiunti attraverso indicatori e dati comparabili sia in una dimensione di trasparenza sia in una dimensione di condivisione e promozione del miglioramento del servizio con la comunità di appartenenza.

137 Vi sono però dei punti fondamentali che non sono messi in discussione e che non possono essere ignorati o sottovalutati dalle scuole - la centralità degli apprendimenti - la definizione di obiettivi per il miglioramento - la rendicontazione sociale - la rilevanza di un sistema di raccolta dati affidabile come base per l’autovalutazione e la rendicontazione che connette la valutazione della singola scuola alla valutazione dell’insieme del servizio scolastico territoriale e nazionale.

138 Quale cultura della valutazione emerge dal DPR 80? A nostro avviso dal Regolamento emergono forme di alleanze che costituiscono il senso dell’autovalutazione stessa, ne sono la condizione perché rappresentano la cultura di autovalutazione su cui ci si basa e che si intende realizzare. a) Stabilisce un sistema di alleanze tra Ministero - Invalsi - Indire da un lato e la singola istituzione scolastica per uno scopo comune, il miglioramento della qualità dell’offerta formativa e degli apprendimenti: - un servizio di informazione per consentire alla singola istituzione scolastica di svolgere autovalutazione sulla base di dati comparati - un impianto prefigurato di redazione del report che la guida nell’analisi - un servizio di supporto per il piano di miglioramento

139 b) Implica e incrementa un sistema di alleanza nella scuola e specialmente tra i docenti e il Dirigente scolastico per - il processo di analisi e interpretazione dei dati, l’individuazione degli obiettivi di miglioramento e la messa in campo delle relative azioni - la pubblicazione e diffusione dei risultati raggiunti previste dalla rendicontazione sociale con lo scopo di implementare il rapporto di fiducia e partecipazione con l’esterno c) La comunicazione dei piani di miglioramento e degli esiti al Direttore dell’USR per la definizione degli obiettivi da assegnare al Dirigente scolastico comporta un clima di collaborazione per la convergenza delle analisi e delle priorità tra Direttore dell’USR e Dirigenti scolastici

140 Riportiamo qui infine alcune domande che possano essere utili alla comprensione del regolamento e al processo di integrazione delle culture di autovalutazione presenti nelle scuole con il quadro di riferimento nazionale: Quale “cultura della valutazione” è presente a scuola: quali forme di autovalutazione sono in atto, quale incidenza di miglioramento hanno prodotto e come si possono integrare nel nuovo sistema nazionale ? quali livelli di analisi e utilizzo delle prove e degli esiti Invalsi sono praticati e come vengono utilizzati per il miglioramento dell’insegnamento ? quali supporti o modelli vengono utilizzati per l’autovalutazione e chi ne viene coinvolto ? quali forme organizzative sono adottate per l’autovalutazione e il miglioramento e come sono inserite nell’organigramma, nel piano di attività del collegio docenti, nel quadro dei lavori e temi del consiglio di istituto? c’e’ disponibilità alla presa in carico delle criticità per evolvere nella cultura organizzativa e migliorare la formazione ? quali informazioni vengono date all’esterno, e in che modalità, sul funzionamento della scuola e gli apprendimenti, con quale ricaduta sulle relazioni ?

141 "Non è importante quello che scoprite, è importante cosa fate relativamente a quello che avete scoperto" Crosby Philip B. (guru della qualità)


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