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1 Marketing e Management dellImpresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA ANNO ACCADEMICO 2009-2010 UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO Lezioni tenute.

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1 1 Marketing e Management dellImpresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA ANNO ACCADEMICO UNIVERSITA DEGLI STUDI DI URBINO Lezioni tenute dal Prof. Camurri

2 2 PARTE PRIMA LA STRATEGIA

3 3 TESI N°1 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

4 4 LOGISTICA = OTTIMIZZAZIONE DEL FLUSSO DELLE MERCI E DELLE PERSONE…………E DELLE INFORMAZIONI AD ESSE RELATIVE. LOGISTICA = SETTORE SUDDIVISO IN VARI COMPARTI LOGISTICA = FUNZIONE AZIENDALE LOGISTICA = PROCESSO AZIENDALE

5 5 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA POICHE LO SCOPO DI UNIMPRESA E CREARE UNA CLIENTELA, LIMPRESA HA DUE SOLE FUNZIONI FONDAMENTALI: MARKETING E INNOVAZIONE SOLO MARKETING E INNOVAZIONE PRODUCONO RISULTATI: TUTTO IL RESTO COSTI (PETER DRUCKER) A CIO SI PUO AGGIUNGERE LA CUSTOMER SATISFACTION IN FUNZIONE DEL SERVIZIO, SEMPRE PIU FATTORE CHIAVE DI SCELTA E FIDELIZZAZIONE.

6 6 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA MARKETING IMPRESA LOGISTICA INNOVAZIONE AGUIARI-MARINI, LA LOGISTICA IN UNECONOMIA SENZA FRONTIERE, FR ANGELI ED.

7 7 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA LA LOGISTICA RISPONDE AD ALCUNE FONDAMENTALI ESIGENZE COMPETITIVE: 1.ASSICURA UNA RIDUZIONE DEI COSTI DEI PROCESSI OPERATIVI; 2.CONSENTE DI SVILUPPARE,ACQUISTARE E PRODURRE BENI IN TEMPI PIU BREVI E CON LIVELLI DI AFFIDABILITA NEL SERVIZIO SEMPRE MAGGIORI; 3.ATTIVA PROCESSI DI INTEGRAZIONE TRA LE VARIE FUNZIONI AZIENDALI; 4.FORNISCE ELEMENTI DI CONOSCENZA SULLE RELAZIONI CON I CLIENTI CHE PERMETTONO DI ANTICIPARE PROBLEMI E DIFFICOLTA CHE POTREBBERO SORGERE.

8 8 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA LA LOGISTICA APPARE IN GRADO DI FORNIRE ALLE IMPRESE ALCUNI STRUMENTI PER RISPONDERE A: 1.MODIFICAZIONI NEI MERCATI INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE TERZIARIZZAZIONE DEI SERVIZI DELLE IMPRESE 2. SVILUPPO INFRASTRUTTURALE SISTEMI INTEGRATI DI TRASPORTO NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE E TELEMATICHE 3. ESIGENZE DEI CLIENTI TIME-TO-MARKET RIDUZIONE STOCK SERVIZIO

9 9 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA PERCHE LA LOGISTICA E TANTO DI MODA? 1.SPESSO AFFRONTARE UNA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE SIGNIFICA REINGEGNERIZZARE (RADICALMENTE O INCREMENTALMENTE) I PROCESSI 2. SPESSO RIORIENTARE LE STRATEGIE AZIENDALI SIGNIFICA RENDERE COMPATIBILI COSTI,TEMPI E QUALITA 3. SPESSO INNOVARE SIGNIFICA RITORNARE DALLINNOVAZIONE DI PROCESSO ALLINNOVAZIONE DI PRODOTTO UN APPROCCIO LOGISTICO PUO FACILITARE A CONDIZIONE CHE SIA CAPACE DI INTEGRARE RISORSE CON MODALITA NON NECESSARIAMENTE GERARCHICHE

10 10 TESI N°2 LA COMPETIZIONE IN ATTO

11 11 LA COMPETIZIONE IN ATTO …..NON ESISTE PENURIA NEL MONDO, IL SOLO PROBLEMA CON CUI DOBBIAMO CONFRONTARCI E QUELLO DELLA LOGISTICA. AMARTYA SEN PREMIO NOBEL 1998 PER LECONOMIA UN FRIGORIFERO NON E UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT MENTRE E RICHIESTO A HUSTON J.L.HESKETT

12 12 LA COMPETIZIONE IN ATTO DA UN PUNTO DI VISTA LOGISTICO 1- IL FATTORE TEMPO COME FATTORE STRATEGICO MEGLIO MAI CHE TARDI 2- CICLO DI VITA DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU BREVE 3- CICLI DI MESSA A DISPOSIZIONE DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU COMPLESSI 4- LORGANIZZAZIONE SEMPRE PIU ORIENTATA ALLA CREAZIONE DI VALORE (PER IL CLIENTE E PER LAZIONISTA) AUMENTA LESIGENZA DI ORIENTAMENTO AI PROCESSI A PARTIRE DAL PROCESSO DI SERVIZIO AL CLIENTE NON ESISTONO VINCITORI IN UNA SQUADRA CHE PERDE

13 13 LA COMPETIZIONE IN ATTO GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI INNOVAZIONE PRODOTTI PROCESSI CONCENTRAZIONE DI IMPRESE CAMBIAMENTI STRUTTURALI DELLA DOMANDA TURBOLENZA AMBIENTALE RISPOSTE IMPRESA RETE PRODUZIONE SNELLA PROCESSI QUALITA

14 14 LA COMPETIZIONE IN ATTO CLIENTI IMPRESA PERSONALEFORNITORI

15 15 LA COMPETIZIONE IN ATTO 1.CONCENTRARSI SUL CORE BUSINESS; 2.REALIZZARE UNA STRUTTURA A RETE PER ACQUISTARE DALLESTERNO, DA IMPRESE ECCELLENTI SPECIALIZZATE, BENI INTERMEDI O SERVIZI CHE COMPLETINO I PROPRI PROCESSI/PRODOTTI; 3. RIEQUILIBRARE LIMPORTANZA DELLINNOVAZIONE DI PRODOTTO CON LINNOVAZIONE DI PROCESSO; 4. ATTRIBUIRE IMPORTANZA FONDAMENTALE AL TEMPO; 5. ORIENTARSI AI PROCESSI E ALLA CREAZIONE DEL VALORE.

16 16 LA COMPETIZIONE IN ATTO 1.SUPPLY CHAIN E UN PROCESSO IN CUI SI VUOLE ELEVARE IL VALORE (PRODOTTO E PERCEPITO) DEL BENE/SERVIZIO FORNITO AL CLIENTE ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DELLA PERDITA DI VALORE DOVUTA AI TEMPI DI FORNITURA,ATTRAVERSAMENTO,PRODUZIONE,STOCCAGGIO E CONSEGNA. 2. SUPPLY CHAIN E INTERNA ALLIMPRESA DAL RICEVIMENTO MATERIE PRIME O SEMILAVORATI ALLA SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI. 3. SUPPLY CHAIN VA ESTESA ALLESTERNO DELLIMPRESA ALLOTTIMIZZAZIONE DI TUTTE LE ATTIVITA CHE INTEGRANO LE RELZIONI TRA CLIENTI E FORNITORI A VALLE E A MONTE DELLIMPRESA CONCETTO DI SUPPLY CHAIN

17 17 LA COMPETIZIONE IN ATTO 1. SUPPLY CHAIN FISICA = IL FLUSSO DEI MATERIALI E DELLE PERSONE 2. SUPPLY CHAIN VIRTUALE = IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI RELATIVE ALLE MERCI E ALLE PERSONE. 3. SUPPLY CHAIN CREATIVA = LE INNOVAZIONI TECNICHE,TECNOLOGICHE, ORGANIZZATIVE CAPACI DI RIDURRE I TEMPI, E I COSTI E DI AMENTARE LA QUALITA. IN ESTREMA SINTESI DI AUMENTARE IL VALORE PRODOTTO E PERCEPITO. CONCETTO DI SUPPLY CHAIN

18 18 LA COMPETIZIONE IN ATTO METTERE AL CENTRO DELLATTIVITAMANAGERIALE E/O IMPRENDITORIALE IL SERVIZIO AL CLIENTE E LA SUA SODDISFAZIONE DENTRO LIMPRESA E LUNGO LA FILIERA DEMAND CHAIN CONCETTO DI SUPPLY CHAIN

19 19 LA COMPETIZIONE IN ATTO LA GESTIONE DEL PROCESSO LOGISTICO SI SVILUPPA PERTANTO SU DIVERSE DIMENSIONI: 1.INTERFUNZIONALE SUPERARE LE BARRIERE ORGANIZZATIVE DI NATURA FUNZIONALE 2. INTERAZIENDALE INTEGRARE SISTEMI GESTIONALI E INFORMATIVI 3. INTERNAZIONALE INTEGRARE ANCHE SISTEMI CULTURALI

20 20 LA COMPETIZIONE IN ATTO LA GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA E UNA DELLE PIU IMPORTANTI FRONTIERE PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO. PERMETTE DI PORTARE SUL MERCATO PRODOTTI ATTRAVERSO PROCESSI INTEGRATI, ORIENTATI ALLA RIDUZIONE DEI COSTI E DEI TEMPI. PROCESSI ORIENTATI AL SERVIZIO AL CLIENTE E PERTANTO ALLA QUALITA.

21 21 LA COMPETIZIONE IN ATTO UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA PUO PERMETTERE DI RAGGIUNGERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DEI COSTI SIA CON LINCREMENTO DI VALORE PER IL CLIENTE. IL VALORE E COSTITUITO DA ELEMENTI TANGIBILI E DA ELEMENTI NON TANGIBILI. SPESSO IL SUCCESSO DI UNA RELAZIONE CLIENTE/FORNITORE DERIVA DA ELEMENTI NON TANGIBILI. PAY ATTENTION ………A PARITA DI ELEMENTI TANGIBILI SIGNIFICATIVI ……….SONO ENTRAMBI MISURABILI

22 22 LA COMPETIZIONE IN ATTO UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA AIUTA LE IMPRESE A RIDURRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, CONTENERE I COSTI, AUMENTARE I PROFITTI E MINIMIZZARE IL CIRCOLANTE.

23 23 LA COMPETIZIONE IN ATTO IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IMPLICA 1.LA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE NELLIMPRESA SINGOLA E NELLA FILIERA 2. LINTERIORIZZAZIONE DEI CAMBIAMENTI INTERVENUTI NEI RAPPORTI TRA FORNITORI, PRODUTTORI E CANALI DISTRIBUTIVI 3. LORIENTAMENTO ALLORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E ALLINTERNAL MARKETING PER LIMPRESA IMPLICA UNA STRETTA INTEGRAZIONE TRA STREGIE DI MARKETING E STRATEGIE AZIENDALI.

24 24 TESI N°3 MODELLI LOGISTICI

25 25 I MODELLI LOGISTICI LA LOGISTICA DA UN CONTRIBUTO FONDAMENTALE ALLO SVILUPPO DELLE STRATEGIE AZIENDALI IN QUANTO CONSENTE DI PERSEGUIRE: 1.RISPOSTE IN MINOR TEMPO; 2.MAGGIORE FLESSIBILITA; 3.MIGLIORI SERVIZI E QUALITA; 4.ATTENZIONE ALLE VARIABILI ESTERNE; 5.MINORI COSTI.

26 26 I MODELLI LOGISTICI MA QUALI SONO LE FUNZIONI DELLA LOGISTICA? LA LOGISTICA SEGUE LA GESTIONE INTEGRATA DEL FLUSSO DI TUTTI I MATERIALI DELLIMPRESA CON LOBIETTIVO DI ASSICURARE LOPPORTUNO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE, NEI TEMPI CONCORDATI E AI MINORI COSTI POSSIBILI.

27 27 I MODELLI LOGISTICI 1.PROGETTAZIONE E INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO; 2.APPROVVIGIONAMENTO, PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE 3.TRASPORTI E STOCCAGGI; 4.CONSEGNA AL CLIENTE; 5.ASSISTENZA POST-VENDITA. NEL CICLO OPERATIVO A- LA GESTIONE DELLE PREVISIONI; B- LA PROGRAMMAZIONE DELLE OPERAZIONI; C- LA GESTIONE DEI MATERIALI.

28 28 I MODELLI LOGISTICI FORNITORI A MONTE FORNITORI A LATERE IMPRESAPROGETTAZIONEINGEGNERIZZAZIONEPRODUZIONE CANALICLIENTI APPROVVIGIONAMENTI PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZIONE TRASPORTI E STOCCAGGI CONSEGNA AL CLIENTE APPROVVIGIONAMENTI PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE ASSISTENZAPOST-VENDITA

29 29 I MODELLI LOGISTICI FORNITORI A MONTE FORNITORI A LATERE IMPRESACICLOOPERATIVO CANALICLIENTI PROGRAMMAZIONEOPERAZIONI GESTIONEDELLEPREVISIONI PROGRAMMAZIONEOPERAZIONI GESTIONEDELLEPREVISIONI

30 30 I MODELLI LOGISTICI IMPRESA CLIENTE RELAZIONE FONDAMENTALE MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA FRAZIONE IDEALE PRODOTTO* + SERVIZIO** QUALITA PERCEPITA= ___________ COSTI * PRODOTTO STANDARDIZZAZIONE **SERVIZIO DIFFERENZIAZIONE

31 31 I MODELLI LOGISTICI ______________________________________________________________________ FLUSSO FUNZIONI FLUSSO DEI DELLE MATERIALI INFORMAZIONI ______________________________________________________________ PRODOTTI FINITI gestione previsioni di vendita gestione ordini di vendita trasporto e consegna al cliente gestione depositi gestione scorte trasporto da fabbrica a depositi condizionamento e imballaggi PRODUZIONE programmazione produzione gestione depositi(intermedi,prod.finiti) MATERIE PRIME gestione scorte gestione deposito programmazione consegne trasporti

32 32 I MODELLI LOGISTICI ALTRE FUNZIONI DELLA LOGISTICA DAL PUNTO DI VISTA STRATEGICO COORDINAMENTO CON IL MARKETING COORDINAMENTO CON LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO GESTIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVA DECISIONI DI OUTSOOURCING GESTIONE DELLE RELAZIONI DI PARTNERSHIP LUNGO LA CATENA. DAL PUNTO DI VISTA OPERATIVO GESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI; GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DI BENI; GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DEI SERVIZI; GESTIONE DELLE TECNOLOGIE DELLA LOGISTICA; CONTROLLO DI GESTIONE.

33 33 I MODELLI LOGISTICI 1.COORDINARE IL FLUSSO DEI MATERIALI NON VUOL DIRE GESTIRE DIRETTAMENTE TUTTE LE FUNZIONI CHE SEGUONO IL FLUSSO 2. OTTENERE UNA GESTIONE INTEGRATA E LOBIETTIVO 3. LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE POSSONO ESSERE MOLTEPLICI.

34 34 I MODELLI LOGISTICI IMPRESE CON DIVERSE TIPOLOGIE DI PROBLEMI LOGISTICI A- IMPRESE CHE HANNO AL LORO INTERNO UN CICLO PRODUTTIVO IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI INTEGRALI IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE E DI GESTIONE DEI MATERIALI IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DISTRIBUTIVI B- IMPRESE CHE HANNO UNICAMENTE UNA GESTIONE COMMERCIALLE IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE C- IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI SPECIFICI IMPRESE DI SERVIZIO IMPRESE CON PROBLEMI DI GESTIONE DEI PEZZI DI RICAMBIO

35 35 I MODELLI LOGISTICI OGNI AZIENDA HA UNA SUA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER LOTTIMIZZAZIONE LOGISTICA OGNI AZIENDA HA UN SUO APPROCCIO LOGISTICO

36 36 I MODELLI LOGISTICI SICURAMENTE ESISTONO DIFFERENZE TRA GLI APPROCCI LOGISTICI A SECONDA DELLE DIMENSIONI AZIENDALI PICCOLE DIMENSIONI: INNOVAZIONE INTEGRATA O CONSERVATIVITA MASSIMA MEDIE DIMENSIONI: LARTICOLAZIONE FUNZIONALE CONFLIGGE CON LINNOVAZIONE LOGISTICA GRANDI DIMENSIONI: CULTURA DELLINNOVAZIONE ORGANIZZATIVA AL MASSIMO LIVELLO MA MASSIME ANCHE LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO LINNOVAZIONE LOGISTICA È TOP DOWN

37 37 I MODELLI LOGISTICI IMPRESE INDUSTRIALI 1.A CICLO CONTINUO 2.A CICLO DISCONTINUO 3.A CATENA ALCUNE DIFFERENZIAZIONI SIGNIFICATIVE IMPRESE COMMERCIALI MODERNE 1. GRANDE DISTRIBUZIONE 2.DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA

38 38 I MODELLI LOGISTICI LUNICA CERTEZZA E CHE LE IMPRESE PIU INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELLINNOVAZIONE TECNOLOGICA SONO LE PIU INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELLINNOVAZIONE LOGISTICA CARATTERI DELLATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA IMMATERIALITA RAPIDA OBSOLESCENZA RAPIDO IMPATTO STRETTA INTEGRAZIONE CON LINNOVAZIONE ORGANIZZATIVA INCIDENZA MAGGIORE SUI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI

39 39 I MODELLI LOGISTICI PROCEDURE GESTIONALI 1.PREVISIONI DI VENDITA 2.PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE 3.GESTIONE ORDINI 4.PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE 5.GESTIONE DEI MAGAZZINI (MATERIE PRIME E INTERMEDI) 6.GESTIONEDEI MAGAZZINI PRODOTTI FINITI 7.GESTIONE DELLA DISTRIBUZIONE 8.GESTIONE DEI TRASPORTI 9.GESTIONE DEI FORNITORI DI SERVIZI LOGISTICI Ma anche Sistemi di controllo economico Sistemi di Customer Relationship Management Sistemi di monitoraggio della qualità Sistemi di gestione delle persone ……

40 40 TESI N°4 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

41 41 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE LA LOGISTICA STA DIVENTANDO LAPPROCCIO VINCENTE NELLE IMPRESE IN QUANTO - E LADDOVE - SI STA PASSANDO DALLORIENTAMENTO AL MERCATO ALLORIENTAMENTO AL CLIENTE. MERCATI TENDENZIALMENTE SATURI CONCORRENZA SEMPRE PIU AGGRESSIVA TENDENZA ALLA FIDELIZZAZIONE PRODOTTI STANDARD SERVIZI DIFFERENZIANTI CRESCENTE IMMATERIALITA DEL SERVIZIO DA ZERO DEFECTS A ZERO DEFECTIONS DA STANDARD OGGETTIVI A VALUTAZIONI SOGGETTIVE

42 42 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE DEVE ESSERE COSTANTEMENTE MONITORATA 1.SVILUPPARE SISTEMI PER COGLIERE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE; 2.CONTOLLO SISTEMATICO DEI CAMBIAMENTI NEL TEMPO DELLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE; 3. FARE BENCHMARKING PER MONITOTARE QUALI ALTERNATIVE HA IL CLIENTE PER SODDISFARLE, 4. SVILUPPARE SISTEMI DI MISURA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE; 5. USARE LE MISURE PER SVOLGERE AZIONI CORRETTIVE.

43 43 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE LA QUALITA DEL OFFERTA DIPENDE PIU DAL SERVIZIO CHE DAL PRODOTTO MIGLIORARE LA CUSTOMER SATIFACTION SIGNIFICA MIGLIORARE IL SERVIZIO OCCORRE CONFRONTARE SEMPRE LA CUSTOMER SATISFACTION CON LA COMPANY SATISFACTION 1.INNALZARE LO STANDARD DEL SERVIZIO 2.PERSONALIZZARE IL SERVIZIO MIGLIORARE IL SERVIZIO

44 44 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE IDEA DEL SERVIZIO LA PERCEZIONE LESECUZIONE LE SCELTE Aspettative Indice di gradimento Servizio standard Servizio effettivo PROGETTAZIONE DEL CICLO DEL SERVIZIO INVESTIMENTI IN TECNOLOGIE E PERSONE EFFICIENZA DEL CICLO DI EROGAZIONE EFFICACIA DELLE RELAZIONI Personalizzazioni o Disfunzioni CUSTOMER SERVICE GESTIONE DEL DISSERVIZIO

45 45 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION STRUMENTO PER LA STRATEGIA IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI AZIONI MIRATE E PERSONALIZZATE

46 46 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION PRIORITA 1 PRIORITA 2 PRIORITA 3 MANTENIMENTO DISINVESTIMENTO PRIORITA 2 PRIORITA 3 PRIORITA 4 IMPORTANZAIMPORTANZA DEIDEI FATTORIFATTORI PERCEZIONE MISURATA BASSA MEDIA ALTA ALTA MEDIA BASSA

47 47 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION E INTERVENIRE PRIMO INTERVENTO SECONDO INTERVENTO TERZO INTERVENTO TERZO INTERVENTO QUARTO INTERVENTO QUINTO INTERVENTO SECONDO INTERVENTO TERZO INTERVENTO PRIORITA 4 PRIORITAPRIORITA COSTO DELLE AZIONI BASSA MEDIA ALTA ALTA MEDIA BASSA

48 48 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE I PERICOLI DELLA CUSTOMER SATISFACTION 1.NON UTILIZZARE I DATI COME STIMOLO AD AZIONI OPERATIVE CORRETTIVE 2. UTILIZZARE SOLO I DATI CHE RISULTANO CONFORTANTI 3. NON CORRELARE I RISULTATI AI PROCESSI 4. ANALISI E DISCUSSIONI MA POCHE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

49 49 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE VALORE PER IL CLIENTE = SERVIZIO X QUALITA PERCEPITA _______________________________________________ COSTO X TEMPO

50 50 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE I BISOGNI DEL CLIENTE 1.ESPLICITI 2.IMPLICITI 3.DIFFERENZIANTI E INVITANTI 4.NON RICONOSCIUTI E RESPINTI

51 51 TESI N°5 IL SERVIZIO AL CLIENTE

52 52 IL SERVIZIO AL CLIENTE 1.ASPETTI FISICI DELLA CONSEGNA 2.ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA 3.COMUNICAZIONE FORNITORE AL CLIENTE 4.DOCUMENTAZIONE 5.SERVIZIO POST-VENDITA 6.VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SERVIZIO

53 53 IL SERVIZIO AL CLIENTE ASPETTI FISICI DEL SERVIZIO 1.LA DIMENSIONE DEL LOTTO FISICO DI CONSEGNA 2.GLI IMBALLI E LE UNITA DI CARICO DEL PRODOTTO FORNITO 3.LE ETICHETTE E LE MARCATURE DELLE CONFEZIONI E DEI COLLI 4.I MEZZI DI TRASPORTO IMPIEGATI PER LA CONSEGNA

54 54 IL SERVIZIO AL CLIENTE ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA ASPETTI OPERATIVI DEL SERVIZIO RELATIVI AI TEMPI 1.LA LUNGHEZZA DEL CICLO DELLORDINE O LEAD TIME 2.IL TEMPO NECESSARIO PER LA CONFERMA DELLORDINE ASPETTI OPERATIVI LEGATI ALLE CONDIZIONI DI CONSEGNA 1.LA PRECISIONE DELLA DATA DI CONSEGNA O PROMISE 2.LA DISPONIBILITA DEI PRODOTTI RICHIESTI 3.LA PRECISIONE E LA COMPLETEZZA DELLA CONSEGNA ( AFFIDABILITA)

55 55 IL SERVIZIO AL CLIENTE LE COMUNICAZIONI FORNITORE-CLIENTE 1.LA FACILITA DEL CONTATTO 2.LA FACILITA NELLACCESSO ALLE INFORMAZIONI 3.LA FLESSIBILITA NELLACCOGLIERE LE VARIAZIONI DEGLI ORDINI 4.LA CAPACITA DI DARE VELOCEMENTE LE RISPOSTE RICHIESTE 5.LA CAPACITA DI FORNIRE VELOCEMENTE LE NOTIZIE SULLE VARIAZIONI DELLE CONDIZIONI DI CONSEGNA 6. LA CAPACITA DI INTERVENTO NEI CASI DI EMERGENZA

56 56 IL SERVIZIO AL CLIENTE LA DOCUMENTAZIONE COERENZA TRA 1.ORDINE 2.DOCUMENTO DI ACCOMPAGNAMENTO DELLA MERCE (BOLLA DI CONSEGNA) 3. FATTURA Soprattutto quando le consegne avvengono in fasi temporali diverse

57 57 IL SERVIZIO AL CLIENTE SERVIZIO POST-VENDITA 1.FORMAZIONE DEL PERSONALE 2.ASSISTENZA OPERATIVA 3.FEED-BACK CON I CLIENTI DEL CLIENTE 4.CODESIGN 5.AVVIAMENTO IMPIANTO 6.……………………………………………………

58 58 IL SERVIZIO AL CLIENTE VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SEMPLICE SERVIZIO 1.CONTINUA DISPONIBILITA DEL PRODOTTO 2.CONTINOUS REPLENISHMENT 3.CODESIGN 4.CONSULENZA GIURIDICA 5.FINANZIAMENTI 6.PARTNERSHIP 7.………………………………………………….

59 59 PARTE SECONDA LE OPERAZIONI

60 60 TESI N°6 GLI APPROVVIGIONAMENTI

61 61 GLI APPROVVIGIONAMENTI LAZIENDA LEGGERA, SEMPRE PIU CONCENTRATA SUL CORE BUSINESS E LE RELATIVE DECISIONI DI MAKE OR BUY, RENDE LE ATTIVITA DI APPROVVIGIONAMETO SEMPRE PIU PERVASIVE E ONNICOMPRENSIVE. SI STA PASSANDO DA UNA FOCALIZZAZIONE SUI COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO A UNA FOCALIZZAZIONE SULLINTEGRAZIONE DI PERSONE SISTEMI PROCESSI NELLINTERA CATENA DEL VALORE

62 62 GLI APPROVVIGIONAMENTI CON LAFFERMARSI DEI PROCESSI DI CODESIGN E DI COMAKERSHIP ASCOLTARE LA VOCE DEL FORNITORE E IMPORTANTE COME ASCOLTARE LA VOCE DEL CLIENTE LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NELLE IMPRESE SONO SIMILI A QUELLE CHE SI ERANO INCONTRATE NEL PASSAGGIO DALLORIENTAMENTO AL PRODOTTO ALLORIENTAMENTO AL MERCATO

63 63 GLI APPROVVIGIONAMENTI CATEGORIE DI COSTO GIAPPONE (%) EUROPA (%) USA (%) OVERHEADS DI PRODUZIONE 18,022,028,9 MATERIALI61,252,551,3 LAVORO DIRETTO 15,617,014,9 ENERGIA5,28,54,9 COSTI DI PRODUZIONE COMPARATI FONTE: EUROPEAN INSTITUTE OF BUSINESS ADMINISTRATION

64 64 GLI APPROVVIGIONAMENTI SETTORE% MECCANICO53 CHIMICO48 ELETTRONICO34 FARMACEUTICO44 VETRO/CERAMICA33 CARTA46 INCIDENZA ACQUISTI/FATTURATO FONTE: A.T. KEARNEY

65 65 GLI APPROVVIGIONAMENTI LE TABELLE PRECEDENTI DIMOSTRANO CHE AGIRE SUGLI APPROVVIGIONAMENTI PUO PERMETTERE UN VANTAGGIO DEL 10% SUI COSTI CHE IN TERMINI ECONOMICI CORRISPONDONO AD UN AUMENTO DELLE VENDITE DEL 40%,DI PER SE DIFFICILE IN UNEPOCA DI FRENO ALLE POLITIVHE ESPANSIVE. LA MINIERA DORO DEL SOURCING

66 66 GLI APPROVVIGIONAMENTI LE NUOVE TENDENZE ACQUISTARE DA MENO FORNITORI FARE ACCORDI DI LUNGO PERIODO INTEGRARE I PRODOTTI ACQUISTATI CON SISTEMI E SOLUZIONI CHE INCORPORANO UNA QUANTITA CRESCENTE DI SERVIZI IMPOSTARE PROGRAMMI DI IMPLEMENTAZIONE DELLA QUALITA INTEGRATI COINVOLGERE I FORNITORI NELLA PROGETTAZIONE E NELLINNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO DIMINUIRE LIMPORTANZA DEL PREZZO E DELLE CONDIZIONI DI PAGAMENTO STABILIRE SEMPRE PIU RAPPORTI DI PARTNERSHIP

67 67 GLI APPROVVIGIONAMENTI LAPPROVVIGIONATORE E COINVOLTO IN PRIMA PERSONA NEL CONSEGUIRE LEGGEREZZA AZIENDALE, FLESSIBILITA, ACQUISIZIONE DI COMPETENZE ESTERNE E PERTANTO PASSA DALLA MERA GESTIONE DI FORNITURE ALLA GESTIONE DI UNA RETE DI IMPRESE LEGATE A DIVERSI LIVELLI DA ACCORDI CON LIMPRESA A CUI APPARTIENE

68 68 GLI APPROVVIGIONAMENTI APPROVVIGIONAMENTO 1.PURCHASING = MARKETING, NEGOZIAZIONE E CONTRATTUALISTICA 2. PROCUREMENT = QUANTO, QUANDO E COME RIFORNIRE AUTO FIAT = PARTI PRODOTTE NEGLI STABILIMENTI FIAT PRODOTTE IN ITALIA PRODOTTE IN EUROPA E NEL RESTO DEL MONDO

69 69 GLI APPROVVIGIONAMENTI NORMALEINTEGRATOPARTNER TRATTATIVA RAPPORTO DI LUNGO TERMINE SINGOLI ORDINI QUALITA GARANTITA COLLAUDI SISTEMATICI AUTOCERTFICAZIONEAUTOCERTIFICAZIONE SCORTE DI SICUREZZA ORDINI APERTI SHIP TO LINE COOPERAZIONE PER NUOVI PRODOTTI/TCNOLOGIE INVESTIMENTI COMUNI CONTINUO SCAMBIO PRODOTTI/PROCESSI TIPOLOGIA DI RAPPORTO CON I FORNITORI

70 70 GLI APPROVVIGIONAMENTI FATTORI DI VALUTAZIONE DEI FORNITORI NORMALEINTEGRATOPARTNER TECNICA GLOBALE PRESTAZIONI STRATEGICA PREZZOPREZZOPREZZO QUALITAQUALITAQUALITA TEMPI CONSEGNA SERVIZIOSERVIZIOSERVIZIO INTEGRAZIONE LOGISTICA PROCESS CAPABILITY QUALITY ASSURANCE LIVELLO TECNOLOGICO TREND MIGLIORAMENTO CAPACITA DI LAVORO IN TEAM SVILUPPO TECNOLOGICO COERENZA CON LE STRATEGIE DEL CLIENTE

71 71 GLI APPROVVIGIONAMENTI GLI ATTEGGIAMENTI NEI CONFRONTI DEI FORNITORI ATTEGGIAMENTO TRADIZIONALE ATTEGGIAMENTOINNOVATIVO I BUONI FORNITORI - TENUTI A DISTANZA - CAMBIATI FREQUENTEMENTE - OFFRONO IL PREZZO PIU BASSO - ACCETTANO CONDIZIONI DI PAGAMENTO DILAZIONATI PAGAMENTO DILAZIONATI - NON CI SI INTERESSA DEI LORO PROBLEMI PROBLEMI - TENUTI INFORMATI - IMPEGNATI NEL LUNGO TERMINE - VALUTATI SU COSTO,QUALITA E SERVIZIO SERVIZIO - COINVOLTI NELLINNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO PRODOTTO E DI PROCESSO

72 72 TESI N°7 LA PRODUZIONE

73 73 LA PRODUZIONE IL PROCESSO PRODUTTIVO E LINSIEME DELLE ATTIVITA CHE PARTE DALLA FASE DELLORDINE ALLA CONSEGNA AL CLIENTE. PROCESSI ELEMENTARI 1.TRASFORMAZIONE DEL MATERIALE 2.MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE, DEI SEMILAVORATI E DEI PRODOTTI FINITI 3. GESTIONE DELLE SCORTE 4. GESTIONE DELLE INFORMAZIONI

74 74 LA PRODUZIONE GLI INTERVENTI SUI PROCESSI PRODUTTIVI ORIENTATI AL CLIENTE 1.LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI 2.REINGEGNERIZZAZIONE 3.COINVOLGIMENTO DELLE ALTRE FUNZIONI 4.INTERVENTI ORGANIZZATIVI 5.INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA 6.INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI DI ATTIVITA

75 75 LA PRODUZIONE LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI E VOLTA A 1.REALIZZARE UNA PRODUZIONE PIU FLESSIBILE E PIU EFFICACE 2.RIDURRE LE SCORTE 3.RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO 4.RIDUZIONE DEL LEAD TIME

76 76 LA PRODUZIONE LA REINGEGNERIZZAZIONE E VOLTA A 1.PASSARE DAL PRESIDIO DEI PROBLEMI ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI 2.CONSIDERARE LE ATTIVITA E LE FASI DEI PROCESSI 3.SUPERARE LA VISIONE FUNZIONALE 4.DISTINGUERE I PROCESSI PRIMARI DAI PROCESSI SECONDARI 5.DISTINGUERE I PROCESSI SECONDARI DI PROGRAMMAZIONE CONTROLLO DAI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI 6. PORRE AL CENTRO IL CLIENTE E LA CREAZIONE DEL VALORE

77 77 LA PRODUZIONE LA REINGEGNERIZZAZIONE PUO ESSERE 1.RADICALE BUSINESS PROCESS REEENGINERING 2.INCREMENTALE BUSINESS PROCESS IMPROOVEMENT LA REINGEGNERIZZAZIONE DEVE PARTIRE DA SITUAZIONI ORGANIZZATIVE AD ELEVATA COMPLESSITA ELEVATO LIVELLO DI SCORTE INTERMEDIE ECCESSO DI CONTROLLI SCARTI E DIFETTOSITA SOPRA LA NORMA MATERIALI NON CONFORMI E A LENTA ROTAZIONE ECCESSO O CARENZA DI INFORMAZIONI

78 78 LA PRODUZIONE IL COINVOLGIMENTO DI ALTRE FUNZIONI E FONDAMENTALE PER ARRIVARE ALLA PRODUZIONE SNELLA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO MANUTENZIONE (ORDINARIA E STRAORDINARIA) APPROVVIGIONAMENTI MA ANCHE MARKETING CONTROLLO DI GESTIONE PERSONALE

79 79 LA PRODUZIONE LO SVILUPPO TECNOLOGICO E FONDAMENTALE PER LINNOVAZIONE LOGISTICA. SI TRATTA ESSENZIALMENTE DI AGIRE RAPIDAMENTE SU INFORMAZIONI E SU APPUNTAMENTI LO SVILUPPO TECNOLOGICO E INTEGRATO CON LINNOVAZIONE ORGANIZZATIVA LINNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E PIU ORIENTATA ALLAZIONE SULLE PERSONE (SVILUPPO ORGANIZZATIVO) DI QUANTO NON LO SIA AL DISEGNO ORGANIZZATIVO I CARATTERI DELLATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA RENDONO LA TECNOLOGIA STESSA MOLTO POTENTE MA IL SUO EFFICACE IMPATTO SULLE ORGANIZZAZIONI DIPENDE DALLA CAPACITA DELLE PERSONE DI USARLA E DELLE ORGANIZZAZIONI STESSE DI INTERIORIZZARLA INNOVAZIONE PRIMARIA LA MACCHINA E LIMPIANTO INNOVAZIONE SECONDARIA DI REGOLAZIONE LAUTOMAZIONE E E CONTROLLO LELETTRONICA INDUSTRIALE INNOVAZIONE SECONDARIA GESTIONALE LINFORMATICA E LA TELEMATICA

80 80 LA PRODUZIONE GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI SONO PERTANTO LA C0NDIZIONE NECESSARIA PER IL SUCCESSO DELLE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE E LOGISTICHE 1.AGIRE SUL SISTEMA DI COMPETENZE 2.AGIRE SUL SISTEMA DI RESPONSABILITA E SULLASSUNZIONE DEL RISCHIO 3.ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI 4.COINVOLGIMENTO SUI PROCESSI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO 5.GESTIONE DEI CONFLITTI INTERPERSONALI 6.IL CLIENTE INTERNO 7.I CLIENTI NELLA CATENA

81 81 LA PRODUZIONE DAL PUNTO DI VISTA GESTIONALE DIVENTANO CENTRALI I SISTEMI DI VALUTAZIONE I PROCESSI DI COMUNICAZIONE LA FORMAZIONE CONTINUA SI MODIFICANO SOSTANZIALMENTE LE RELAZIONI SINDACALI E INDUSTRIALI

82 82 LA PRODUZIONE ALCUNI CENNI/STIMOLI SU QUALITA E PROCESSI OBIETTIVI DELLA QUALITA MINIMIZZARE LE DIFETTOSITA O, PIU IN GENERALE, TUTTO CIO CHE VIENE PERCEPITO NEGATIVAMENTE DAL CLIENTE MASSIMIZZARE TUTTO CIO CHE VIENE PERCEPITO POSITIVAMENTE RISPETTO ALE ATTESE DEL CLIENTE E A CIO CHE OFFRONO I CONCORRENTI

83 83 LA PRODUZIONE PER MIGLIORARE LA PERCEZIONE DI QUALITA (CUSTOMER SATISFACTION) E MANTENERE LA QUALITA PRODOTTA (COMPANY SATISFACTION) E NECESSARIO RIPROGETTARE I FLUSSI E LORGANIZZAZIONE ANALISI, RIDISEGNO E GOVERNO DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI, RIDISEGNO E GOVERNO DEL FLUSSO GLOBALE RISPETTO AI PRIMI, IL PROBLEMA E RELATIVAMENTE FACILE RISPETTO AL SECONDO IL PROBLEMA E COMPLESSO NON SEMPRE LEFFICIENZA DEI SINGOLI PROCESSI DA UN RISULTATO COMPLESSIVO EFFICACE SORGONO CONFLITTI INTERFUNZIONALI SI MANIFESTANO CONFLITTI DI CULTURA E DI ORIENTAMENTO ALLUSO DELLA TECNOLOGIA

84 84 LA PRODUZIONE I CICLI PRODUTTIVI A-PRODUZIONE A CICLO CONTINUO CHIMICO-PETROLIFERE, ALIMENTARI,TESSILI, SIDERURGICHE SONO LE IMPRESE IN CUI E RELATIVAMENTE PIU SEMPLICE LINNOVAZIONE LOGISTICA PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE B-PRODUZIONE A CICLO DISCONTINUO LOTTI DIFFERENZIATI ELETTROMECCANICA STRUMENTALE, GRANDI IMPIANTI MANIFATTURIERI SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE SONO PIU COMPLESSI E CONSEGUENTEMENTE PIU COMPLESSA LINNOVAZIONE LOGISTICA M.R.P.

85 85 LA PRODUZIONE I CICLI PRODUTTIVI C-PRODUZIONE DI GRANDE SERIE AUTO, ELETTRODOMESTICI,ELETTRONICA SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE PER QUANTO PIU COMPLESSI DELLE IMPRESE A CICLO CONTINUO SI E REALIZZATO UN PROCESSO DI INNOVAZIONE LOGISTICA CHE LE HA RESE VICINE ALLE PRIME JUST IN TIME D. PRODUZIONE ARTIGIANALE A CICLO FRAMMENTATO SONO SIMILI ALLE IMPRESE B MA DIFFICILMENTE INNOVABILI ALMENO DAL PUNTO DI VISTA DELLA PRODUZIONE

86 86 LA PRODUZIONE QUALITA PRODUTTIVA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE CONOSCENZA E CONTROLLO DEI PROCESSI ARMONIZZAZIONE E INTEGRAZIONE DEL/DEI CICLI AZIENDALI MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA OPERATIVE (TEMPI, COSTI,QUALITA INTRINSECA) MONITORAGGIO DEL SERVIZIO (QUALITA PERCEPITA) MIGLIORAMENTO PRESTAZIONI PRODUTTIVE E LOGISTICHE (TEMPI, COSTI,QUALITA INTRINSECA) QUALITA DELLE FORNITURE RELAZIONI CON I FORNITORI

87 87 TESI N°8 LA GESTIONE DELLE SCORTE

88 88 LA GESTIONE DELLE SCORTE LA LOGISTICA NASCE DALLA GESTIONE DELLE SCORTE LOBIETTIVO SCORTE ZERO E UN PROCESSO A CUI TENDERE MA OCCORRE RICORDARSI CHE UNA CORRETTA GESTIONE LOGISTICA TENDE A EQUILIBRARE LESIGENZA DI SCORTA MINIMA CON LESIGENZA DI GARANTIRE LE FORNITURE CONCETTO DI SCORTA AVERE UNA SCORTA DI MATERIALI IN UN CERTO LUOGO IN UN CERTO MOMENTO IN UNA CERTA QUANTITA DI UNA CERTA QUALITA DISPONIBILI PER LUTILIZZO

89 89 LA GESTIONE DELLE SCORTE RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA 1.PER ALIMENTARE IL FLUSSO DEI CONSUMI DELLO STADIO SUCCESSIVO DEL FLUSSO LOGISTICO IN CASO DI IRREGOLARITA DEI CONSUMI Catene Distributive 2. PER ALIMENTARE IL CICLO PRODUTTIVO O EROGATIVO SE I FORNITORI SONO POCO AFFIDABILI O POCO FLESSIBILI Materie prime o componentistica 3.PER OTTENERE FLESSIBILITA RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA Articoli stagionali 4.PER OTTENERE FLESSIBILITA RISPETTO AI MIX DI PRODUZIONE Gestione dei prodotti su una linea di produzione che produce a lotti articoli diversi 5.PER AGEVOLARE LA DISTRIBUZIONE E IN PARTICOLARE I TRASPORTI

90 90 LA GESTIONE DELLE SCORTE RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA 6.PER COSTITUIRE SICUREZZE A FRONTE DI EVENTI IMPREVEDIBILI conflitti, disastri 6.PER EFFETTUARE MANOVRE SPECULATIVE inflazione,dumping MA ANCHE PER 8.LACUNE NEI SISTEMI GESTIONALI 9.INATTENDIBILITA NEL SISTEMA INFORMATIVO SULLE VENDITE 10.SISTEMI IMPIANTISTICI INADEGUATI 11.FRAMMENTAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE SU SCALA INTERNAZIONALE 12.………………………………………………………………………………………………………

91 91 LA GESTIONE DELLE SCORTE GLI ATTORI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE 1.IL GESTORE DELLA SCORTA 2.IL CLIENTE 3.IL FORNITORE

92 92 LA GESTIONE DELLE SCORTE GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE 1.ASSICURARE IL SERVIZIO AL CLIENTE 2.CONTROLLARE IL LIVELLO DELLA SCORTA 3.DIMINUIRE I COSTI DI GESTIONE

93 93 LA GESTIONE DELLE SCORTE LE AZIONI DEL GESTORE DELLE SCORTE 1.QUANTO E QUANDO ORDINARE (previsioni vendite) 2.COME E QUANDO RICEVERE (programmazione della produzione) 3.COME E QUANDO CONSEGNARE (servizio definito con il cliente) CUSTOMER SATISFACTION 4. CONTROLLO DELLE CONSEGUENZE SUI COSTI COMPANY SATISFACTION

94 94 LA GESTIONE DELLE SCORTE LE POLITICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO LEGATE AL TIPO DI IMPRESA MERCATO PRODOTTI E DELLO STADIO DEL CICLO DI VITA IN CUI SI TROVANO LIVELLO DI SERVIZIO SISTEMI E PROCEDURE GESTIONALI LIVELLI TECNOLOGICI

95 95 LA GESTIONE DELLE SCORTE IL DIAGRAMMA DI PARETO QUANDO CI SI TROVA A GESTIRE MIGLIAIA DI ARTICOLI, ANCHE IN UNA SITUAZIONE DI FACILI PREVISIONI DI CONSUMO, E MOLTO DIFFICILE UNA GESTIONE DELLE SCORTE EFFICIENTE ED EFFICACE. OCCORRE STRATIFICARE GLI ARTICOLI SULLA BASE DI PARAMETRI DI IMPORTANZA:AD. ES. 1.VALORE 2.VOLUMI MOVIMENTATI 3.MARGINI DI CONTRIBUZIONE 4.CRITICITA DI IMPIEGO

96 96 LA GESTIONE DELLE SCORTE IL DIAGRAMMA DI PARETO O CURVE 20/80 O ANALISI ABC GLI ARTICOLI DELLASSORTIMENTO CONSIDERATO POSSONO ESSERE SUDDIVISI IN CLASSI DI IMPORTANZA AD ES. A ARTICOLI che danno il 75% del valore totale B ARTICOLI che danno il 18% del valore totale C ARTICOLI che danno il rimanente 7%. NON SEMPRE LA CLASSE A E NUMERICAMENTE SIGNIFICATIVA….. il 10% dei primi articoli rappresentano il 90% del venduto

97 97 LA GESTIONE DELLE SCORTE IL DIAGRAMMA DI PARETO O CURVE 20/80 O ANALISI ABC 100% PERCENTUALE CUMULATA DEL VALORE LE TRE CLASSI A,B,C 0% 100%

98 98 LA GESTIONE DELLE SCORTE IL DIAGRAMMA DI PARETO O CURVE 20/80 O ANALISI ABC INCROCIATA SI CLASSIFICANO PRIMA GLI ARTICOLI SECONDO UN CRITERIO (AD ESEMPIO IL VALORE) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI IN Ad, Bd, Cd POI SECONDO UN ALTRO CRITERIO (AD ESEMPIO CRITICITA DI IMPIEGO) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI IN Ae, Be, Ce….. Ad Bd Cd Ae Be Ce SCORTA ALTA In quanto ricambio fondamentale per il funzionamento dellimpianto

99 99 LA GESTIONE DELLE SCORTE I COSTI DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO IN GENERALE PROPORZIONALI ALLA QUANTITA DEL PRODOTTO A SCORTA E RISULTANO DALLA SOMMA DEI SEGUENTI COMPIONENTI: 1.INTERESSE SUL CAPITALE INVESTITO IN SCORTA 2.COSTI VARIABILI DI MOVIMENTAZINE 3.COSTI DI STOCCAGGIO 4.COSTI PER POSSIBILI DANNEGGIAMENTI (O COSTO ASSICURATIVO) 5.COSTI DI OBSOLESCENZA 6.COSTI PER AUTOCONSUMO 7.COSTI PER DIFFERENZE INVENTARIALI

100 100 LA GESTIONE DELLE SCORTE I COSTI DI RIPRISTINO DELLE SCORTE COSTI AMMINISTRATIVI COSTI DI RICEVIMENTO COSTI PER IL CONTROLLO DI QUANTITA E DI QUALITA SONO INDIPENDENTI DALLA DIMENSIONE DEL LOTTO MA IN RIFERIMENTO AL MEDIO PERIODO SARANNO MAGGIORI QUANTO PIU SONO PICCOLI I LOTTI E FREQUENTI GLI ORDINI I COSTI DI ROTTURA DELLE SCORTE SONO COSTI STIMABILI 1.MINORI MARGINI DI CONTRIBUZIONE 2.COSTI DI FERMO MACCHINA 3.PENALI 4.PERDITA DI CLIENTI

101 101 LA GESTIONE DELLE SCORTE OCCORRE DISTINGUERE DUE CATEGORIE DI ARTICOLI ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE LA DOMANDA E NOTA SIA NELLA QUANTITA SIA NEL MOMENTO DI CONSUMO ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE LA DOMAMDA E VARIABILE E SPESSO ESTRAPOLABILE DAI DATI STORICI

102 102 LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE LE PROCEDURE M R P * * Material Replanishment Planninng SI TRATTA DI PREVEDERE I TEMPI DI UTILIZZO DEI COMPONENTI DI UN PRODOTTO COMPLESSO (IMPIANTO O AUTO O ELETTRODOMESTICO) E IL FABBISOGNO QUANTITATIVO NELLAMBITO DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE DELLIMPRESA E ASSICURARSENE LA DISPONIBILITÀ AL MOMENTO DELLUTILIZZO O IMMEDIATAMENTE PRIMA. RIDUZIONE DELLE SCORTE BASSI COSTI DI GESTIONE NELLE SCORTE È PREVISTA UNA DIMENSIONE MINIMA DI SICUREZZA

103 103 LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE JUST IN TIME IN AMBIENTE DI PRODUZIONE DI GRANDE SERIE (AUTO), TRA UNO STADIO E LALTRO DEL CICLO PRODUTTIVO SI CERCA DI CONSEGNARE I SEMILAVORATI IN LOTTI DI DIMENSIONI PARI A 1 DEL LOTTO DI LAVORAZIONE E IMMEDIATAMENTE PRIMA DEL MOMENTO IN CUI SERVONO GESTIONE A RIPRISTINO RIDUZIONE DELLE SCORTE INTERMEDIE BASSI COSTI DI GESTIONE COMPLESSITA NELLA GESTIONE DELLA RETE ESTERNA(OUTSOURCING) E LA DOMANDA CHE TIRA

104 104 LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON PREVISIONE DELLA DOMANDA SIAMO NEL CASO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CON CONSUMATORI CHE HANNO COMPORTAMENTI IN GRAN PARTE INDIPENDENTI DALLE POLITICHE AZIENDALI MA RIPETITIVI. LA PREVISIONE DELLA DOMANDA SI ESTRAPOLA PERTANTO DAI DATI STORICI PONDERANDOLE CON VALUTAZIONI RELATIVE AD ALTRE VARIABILI CHE INCIDONO SUI CONSUMI QUALI AZIONI COMMERCIALI O PUBBLICITARIE DELLIMPRESA O DELLA CONCORRENZA, TENDENZE DELLINFLAZIONE O PIU IN GENERALEE DEL POTERE DI ACQUISTO, TENDENZE COMPORTAMENTALI E SOCIO-VALORIALI ETC.

105 105 LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON IL TEMPO DI RIORDINO E LALTRA VARIABILECHE INFLUENZA LA GESTIIONE DELLE SCORTE CHE PUO NON ESSERE COSTANTE SE IL FORNITORE NON E AFFIDBILE NEI CASI DI RIORDINO.

106 106 LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON IL MODELLO DI WILSON PUNTA ALLOTTIMIZZAZIONE DELLE SCORTE 2 x Qa x Co EOQ = _______________ i Q = valore del lotto di ordinazione EOQ = valore ottimale del lotto di ordinazione Qa = consumo totale del periodo Co = costo di un ordine i = costo che si sostiene per tenere a scorta una unità di prodotto LA DOMANDA E REGOLARE E COSTANTE NEL TEMPO E LE VARIABILI DELLA GESTIONE SONO COSTANTI E SENZA VINCOLI

107 107 LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON IN PRATICA LA FORMULA DI WILSON SERVE A DIMENSIONARE IL LOTTO DI RIORDINO E VENGONO USATI TRE MODELLI DI GESTIONE DELLE SCORTE 1.A RIPRISTINO 2.A PUNTO D ORDINE COSTANTE E A LOTTO D ORDINE COSTANTE 3.A PUNTO D ORDINE COSTANTE E A LOTTO D ORDINE VARIABILE

108 108 LA GESTIONE DELLE SCORTE MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO SI TIENE A SCORTA UNA QUANTITA PARI A UNO O A POCHI MULTIPLI DE LOTTO MINIMO DI ORDINAZIONE E SI RIORDINA SOLO QUANDO AVVIENE UN PRELIEVO.

109 109 LA GESTIONE DELLE SCORTE MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A PUNTO DORDINE COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE COSTANTE SI TIENE SOTTO CONTROLLO IL LIVELLO DELLA SCORTA E QUANDO QUESTO RAGGIUNGE IL VALORE PREFISSATO SI LANCIA LORDINE PER LA QUANTITA PREDEFINITA CHE CONTIENE UN MARGINE DI SICUREZZA RISPETTO ALLA VARIABILITA DELLA DOMANDA. IL PUNTO DI RIORDINO DIPENDE DA 1.LIVELLO DI SERVIZIO 2.LIVELLO DI DISPONIBILITA FINANZIARIA 3.LIVELLO DI CRITICITA DELLARTICOLO PUNTO DI RIORDINO PUNTO DI PRIMO ALLARME PUNTO DI SECONDO ALLARME ……………………………………………………………..

110 110 LA GESTIONE DELLE SCORTE MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A CICLO DORDINE COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE VARIABILE SI CONTROLLANO I VALORI DELLA SCORTA ALLA FINE DI PERIODI DI TEMPO FISSI E OGNI VOLTA SI LANCIA UN ORDINE PARI ALLA DIFFERENZA TRA UNA QUANTITA PREFISSATA E COSTANTE E LA SCORTA ESISTENTE NEL MOMENTO DEL CONTROLLO. E UTILE QUANDO SI ORDINANO MOLTI ARTICOLI ALLO STESSO FORNITORE ( AD ES. CE.DI.) MA IL LIVELLO DELLA SCORTA MEDIA E PIU ALTO RISPETTO AL METODO PRECEDENTE.

111 111 TESI N°9 HANDLING LOGISTICO

112 112 HANDLING LOGISTICO LIMBALLO I PRODOTTI SI MANEGGIANO IMBALLATI IN COLLI = IMBALLAGGI RIEMPITI CON IL PRODOTTO E PRONTI PER LA SPEDIZIONE UNITA DI CARICO O DI MOVIMENTAZIONE = RAGGRUPPAMENTI DI COLLI SU PALLET, RACKTAINER ETC I PROCESSI DI UNITIZZAZIONE DEL CARICO SONO UNA DELLE INNOVAZIONI PIU SIGNIFICATIVE DELLA FINE DEL SECOLO SCORSO IL CONTAINER, LIMPIANTO NAVE, LIMPIANTO PORTO

113 113 HANDLING LOGISTICO LIMBALLO LA FUNZIONE FONDAMENTALE E DI ASSICURARE LA PROTEZIONE DEL PRODOTTO DURANTE TUTTE LE FASI DEL CICLO LOGISTICO LA SECONDA FUNZIONE E DI ESSERE COMPONENTE DELLA COMUNICAZIONE LA TERZA FUNZIONE E AMBIENTALE

114 114 HANDLING LOGISTICO LIMBALLO GLI IMBALLI DEVONO RISULTARE COMPATIBILI IMPIANTI DI CONFEZIONAMENTO IMPIANTI DI MOVIMENTAZIONE E DI MAGAZZINAGGIO E, IN PARTICOLARE, CON LE SCAFFALATURE (dimensioni in piano, altezza, peso) GLI STESSI IMPIANTI NELLE FASI SUCCESSIVE DEL CICLO LOGISTICO I MEZZI DI TRASPORTO IL RISPETTO PER LAMBIENTE (materiali, riciclaggio dei materiali, smaltimento)

115 115 HANDLING LOGISTICO LIMBALLO E LE SUE COMPATIBILITA PRODUZIONE compatibile con lotti di produzione e di qualita IL TRASPORTO compatibile con i mezzi di trasporto IL MAGAZZINAGGIO compatibile con le attrezzature I CLIENTI compatibile con le attrezzature e le esigenze dei clienti VINCOLI AMBIENTALI VINCOLI AMBIENTALI VINCOLI AMBIENTALI VINCOLI AMBIENTALI

116 116 HANDLING LOGISTICO IL MAGAZZINAGGIO LAFFERMAZIONE SECONDO LA QUALE I MAGAZZINI NON SERVONO PIU NON E VERA CONDIZIONARE LE MERCI PER LE DIFFERENTI ESIGENZE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI CONDIZIONARE LE MERCI LUNGO IL CICLO TRASPORTISTICO I SERVIZI A VALORE AGGIUNTO ALLE MERCI SUPERARE LE ASINCRONIE TRA LE VARIE FASI DI DISTRIBUZIONE, E UTILIZZO DEI PRODOTTI

117 117 HANDLING LOGISTICO SONO CERTAMENTE MOLTO CAMBIATI I CRITERI GESTIONALI 1.FLUSSI DEI PRODOTTI DIVERSAMENTE ORGANIZZATI 2.TECNOLOGIE MECCANICHE DI MOVIMENTAZIONE 3.TECNOLOGIE DELL I.T.C. 4.SISTEMI AUTOMATICI DI IDENTIFICAZIONE 5.ROBOTIZZAZIONE 6.SISTEMI GESTIONALI E DI COMUNICAZIONE

118 118 HANDLING LOGISTICO SI E VERIFICATA UNA CRESCITA DELLA COMPLESSITA GESTIONALE 1. AUMENTO DEGLI ARTICOLI MOVIMENTATI 2. RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEI PRODOTTI 3. ORDINI PIU FREQUENTI E LOTTI RIDOTTI 4. CROSS-DOCKING CON NUOVI FLUSSI E DIVERSE MODALITA DI LAVORO NELLE ZONE DI RICEVIMENTO E SPEDIZIONE RISPETTO A QUELLE ABITUALI 5. PROLUNGAMENTO DELLORARIO GIORNALIERO DELLACCETTAZIONE DEGLI ORDINI CON AUMENTO DEL PICKING 6. INTRODUZIONE DI SISTEMI DIRETTI DI COMUNICAZIONE TRA FORNITORE E CLIENTE ( E.D.I. INTERNET) CON IMPATTI SIGNIFICATIVI SUI RITMI DI LAVORO 7. PROBLEMI CONNESSI AI TEMI DEL RISPETTO DELLAMBIENTE 8. LEAD TIME SEMPRE PIU BREVI E PROMISE PIU VINCOLANTI 9. ETICHETTATURA 10. COUNTRIFICATION 11. PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO

119 119 HANDLING LOGISTICO I PRINCIPI CHE STANNO ALLA BASE DELLIMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO 1.REALIZZARE ALTI VALORI DI FLUSSO DEI PRODOTTI 2.PREVEDERE LA POSSIBILITA DI TRATTARE ALTISSIME QUANTITA CON TEMPI RIDOTTISSIMI 3. ALTA FLESSIBILITA E POSSIBILITA DI ADATTAMENTO A NUOVE SITUAZIONI E A NUOVE NECESSITA 4. PRECISIONE NELLOPERATIVITA 5. ERRORI ZERO 6. BASSI COSTI

120 120 HANDLING LOGISTICO I CRITERI BASE CHE STANNO ALLA BASE DELLIMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO 1.CHE COSA IMMAGANIZZARE 2. IN QUALI QUANTITA 3. MODALITA DI ENTRATA 4. MODALITA DI STOCCAGGIO 5. MODALITA DI RIPRESA 6. MODALITA DI SPEDIZIONE

121 121 TESI N°10 IL TRASPORTO

122 122 IL TRASPORTO I DUE PRINCIPI DEL TRASPORTO IL MEZZO DEVE VIAGGIARE CON UN CARICO PAGANTE PER COPRIRE I COSTI FISSI IL MEZZO DEVE SFRUTTARE SIA LA TRATTA DI ANDATA SIA LA TRATTA DI RITORNO RIDURRE AL MINIMO LE SOSTE E I TEMPI PER IL CARICO E LO SCARICO. I TEMPI DI ATTESA SONO COSTI RIDURRE AL MINIMO I PERCORSI A VUOTO TRA UN CICLO DI TRASPORTO E LALTRO SFRUTTARE AL MASSIMO LA PORTATA DEL MEZZO IN PESO E/O VOLUME. I COSTI FISSI INCIDONO PER L80% SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA DOMANDA. BUONE TARIFFE. SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA OFFERTA. SCONTI DEVIAZIONI DI TRATTA RITORNO A VUOTO PER ALTRO CARICO

123 123 IL TRASPORTO MODALITA DI TRASPORTO A- IL TRASPORTO IN CONTO PROPRIO CHE VA RIDUCENDOSI PER LE AZIONI DI OUTSOURCING E PERCHE LE NORMATIVE VIETANO CARICHI DI RITORNO CON MERCI CHE NON SIANO DI PROPRIETA DELLAZIENDA. RIMANE VALIDO 1.SU PICCOLE DISTANZE ( CICLO URBANO ) 2.ALLAUTISTA VENGONO AFFIDATI ALTRI COMPITI COLLATERALI ( INSTALLATORI ) 3.IL TRASPORTO E COMPLEMENTARE ALLATTIVITA PRINCIPALE ( EDILIZIA ) B- IL TRASPORTO IN CONTO TERZI SI STA SVILUPPANDO A SEGUITO DEL CONCENTRARSI DELLE IMPRESE SUL CORE BUSINESS E, CONSEGUENTEMENTE, SULLE SUE CORE COMPETENCE.

124 124 IL TRASPORTO MODALITA DI TRASPORTO IL TRASPORTO VIA STRADA A CARICO COMPLETO VIENE USATO DA CHI MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA E I CUI LOTTI DI SPEDIZIONE CORRISPONDONO A UN MEZZO COMPLETO E IL SISTEMA DI TRASPORTO DOVE SI REALIZZA IL MASSIMO DI COINCIDENZA DI INTERESSI TRA UTENTE E AUTISTA CHE VUOLE CONSEGNARE AL PIU PRESTO IL CARICO PER INIZIARE UN ALTRO CICLO ORGANIZZAZIONE MOLTO SEMPLICE( I PADRONCINI MA ANCHE IMPRESE CON MOLTI MEZZI) TRASPORTO PORTA A PORTA CON LO STESSO MEZZO, PRESA E CONSEGNA DIRETTA MASSIMA VELOCITA DI CONSEGNA COSTI UNITARI MINIMI, VARIABILI A SECONDA DELLA DISTANZA PER DISTANZE MOLTO LUNGHE SI POSSONO UTILIZZARE SISTEMI DI TRASPORTO COMBINATO SISTEMI DI CONTROLLO SATELLITARI E SISTEMI GESTIONALI EVOLUTI PER LE AZIENDE PIU GRANDI

125 125 IL TRASPORTO MODALITA DI TRASPORTO IL TRASPORTO A COLLETTAME (COLLETTAMISTI,CORRIERI,GROUPAGISTI) VIENE USATO DA CHI NON MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA MA PICCOLE-MEDIE PARTITE. FASI DEL TRASPORTO A COLLETTAME RITIRO DELLE PARTITE DA SPEDIRE PRESSO I COMMITTENTI, EFFETTUATO DA MEZZI DI MINORE PORTATA, E TRASPORTO AL TERMINALE LOCALE DEL CORRIERE SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER AREA DI DESTINO FINALE TRASPORTO PRINCIPALE DALLA LOCALITA DI PARTENZA A QUELLA DI DESTINO, A CARICO COMPLETO E SPESSO SUBAPPALTATO AI TRASPORTATORI SU STRADA DI PICCOLE DIMENSIONI NELLA LOCALITA DI DESTINO, SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER DESTINO FINALE, PRESSO IL TERMINALE LOCALE DEL TRASPORTATORE TRASPORTO E CONSEGNA DELLE PARTITE AI DESTINATARI FINALI, EFFETTUATI DA MEZZI DI MINORE PORTATA

126 126 IL TRASPORTO MODALITA DI TRASPORTO NEL TRASPORTO A COLLETTAME LE CARATTERISTICHE DELLIMPRESA SONO DIVERSE ORGANIZZAZIONE COMPLESSA ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI CONSEGNA COSTI UNITARI MAGGIORI RISPETTO A QUELLI DEL TRASPORTO SU STRADA A CARICO COMPLETO, CRSCENTI A SECONDA DELLE DISTANZE E MAGGIORI PER I LOTTI DI MODESTA DIMENSIONE IN ALCUNI CASI IL TRASPORTATORE VIENE INDOTTO A OTTIMIZZARE PER SE QUALCHE FASE DEL TRASPORTO PERCHE NON SEMPRE ESISTE QUELLA COINCIDENZA DI INTERESSI SULLA RAPIDA CONSEGNA.

127 127 IL TRASPORTO MODALITA DI TRASPORTO GLI SPEDIZIONIERI SONO SOGGETTI IMPRENDITORIALI DELLA CATENA LOGISTICO-TRASPORTISTICA IN GRADO DI ORGANIZZARE I TRAFFICI PIU COMPLESSI, SU LUNGHE DISTANZE, COMBINANDO DIVERSE MODALITA (STRADA, AEREO, FERROVIA, MARE). IL LAVORO E MOLTO COMPLESSO E VEDE COINVOLTI MOLTI SOGGETTI LUNGO LA TRATTA. GLI SPEDIZIONIERI POSSONO ESSERE ANCHE SPECIALIZZATI SU MODALITA SPECIFICHE (AD ES. AEREO) IL TRASPORTO ESPRESSO PER LOTTI CHE NON SUPERANO I 20 KG. E DI ALTO VALORE INTRINSECO TEMPI DI CONSEGNA RIDOTTISSIMI ALTISSIMA GARANZIA DI SERVIZIO MONITORAGGIO CONTINUO DELE VARIE FASI COSTI UNITARI ALTISSIMI ORGANIZZAZIONI SOFISTICATE

128 128 IL TRASPORTO MODALITA DI TRASPORTO GOMMA AEREO MARE FERROVIA INTERMODALITA

129 129 IL TRASPORTO ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA LE PIATTAFORME DI TRANSITO O CROSS-DOCKING O TRANSIT-POINT VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE GRANDI VOLUMI DI MERCI MA COMPOSTI DA LOTTI DI PICCOLE DIMENSIONI SI HA IL VANTAGGIO DEL CARICO COMPLETO NELLA PRIMA FASE DA IMPRESA A ARE DI DESTINO DOVE UN TRASPORTATORE LOCALE CONSEGNA AI DESTINATARI FINALI IL PROBLEMA E COSTITUITO DALLAPPRONTAMENTO DELLE SINGOLE PARTITE (SORTING). SI PUO FARE 1.ALLA PRIMA PARTENZA SICUREZZA DEL SERVIZIO 2.AL TERMINALE DELLAREA DI DESTINO SEMPLIFICAZIONE DELLATTIVITA DI MAGAZZINO

130 130 IL TRASPORTO ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA LE CONSEGNE MULTIPLE O MULTIDROP VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE LOTTI DI MEDIE DIMENSIONI DA CONSEGNARE A CLIENTI NELLA STESSA AREA. RAGGRUPPANDO DIVERSE PARTITE FINO A RAGGIUNGERE IL CARICO COMPLETO, SI PUO PERMETTERE AL TRASPORTATORE DI FARE UN VIAGGIO A DESTINO CON UNA CONSEGNA A UN TERMINALE E ALTRE CONSEGNE A CKIENTI FINALI PIU GRANDI, CON TARIFFE AGGIUNTIVE. I CLIENTI MINORI VENGONO RIFORNITI DAI TERMINALI REGIONALI I RITIRI MULTIPLI O MULTIPICK I RITIRI MULTIPLI AVVENGONO QUANDO LA MERCE SIA DA RITIRARE PRESSO PIU FORNITORI UBICATI NELLA STESSA AREA IN LOTTI GRANDI MA NON DELLA DIMENSIONE DEL CARICO COMPLETO.

131 131 IL TRASPORTO LE POLITICHE DI TRASPORTO AZIENDALI TEMPI RAPIDI DI RISPOSTA ALLA CHIAMATA DEL MEZZO O ALLAVVISO DI RITIRO MERCE TEMPI DI VIAGGIO RAPIDI E AFFIDABILI CONSEGNA PUNTUALE MERCI IN OTTIME CONDIZIONI ALLAARIVO COMUNICAZIONI AL CLIENTE PER REGOLARE MEGLIO IL MOMENTO DELLA CONSEGNA DOCUMENTAZIONE CORRETTA FLESSIBILITA NELLACCOGLIERE RICHIESTE DI VARIAZIONI DEL SERVIZIO CAPACITA DI GESTIRE I DISSERVIZI AFFIDABILITA COMPLESSIVA

132 132 TESI N°11 LA DISTRIBUZIONE FISICA

133 133 LA DISTRIBUZIONE FISICA


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