UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO

Presentazione sul tema: "UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO"— Transcript della presentazione:

1 UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI URBINO
Marketing e Management dell’Impresa Commerciale Parte C LOGISTICA DISTRIBUTIVA ANNO ACCADEMICO Lezioni tenute dal Prof. Camurri

2 PARTE PRIMA LA STRATEGIA

3 TESI N°1 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA

4 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LOGISTICA = OTTIMIZZAZIONE DEL FLUSSO DELLE MERCI E DELLE PERSONE…………E DELLE INFORMAZIONI AD ESSE RELATIVE. LOGISTICA = SETTORE SUDDIVISO IN VARI COMPARTI LOGISTICA = FUNZIONE AZIENDALE LOGISTICA = PROCESSO AZIENDALE

5 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
POICHE’ LO SCOPO DI UN’IMPRESA E’ CREARE UNA CLIENTELA, L’IMPRESA HA DUE SOLE FUNZIONI FONDAMENTALI: MARKETING E INNOVAZIONE SOLO MARKETING E INNOVAZIONE PRODUCONO RISULTATI: TUTTO IL RESTO COSTI (PETER DRUCKER) A CIO’ SI PUO’ AGGIUNGERE LA CUSTOMER SATISFACTION IN FUNZIONE DEL SERVIZIO, SEMPRE PIU’ FATTORE CHIAVE DI SCELTA E FIDELIZZAZIONE.

6 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
MARKETING IMPRESA INNOVAZIONE LOGISTICA AGUIARI-MARINI, LA LOGISTICA IN UN’ECONOMIA SENZA FRONTIERE, FR ANGELI ED.

7 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LA LOGISTICA RISPONDE AD ALCUNE FONDAMENTALI ESIGENZE COMPETITIVE: ASSICURA UNA RIDUZIONE DEI COSTI DEI PROCESSI OPERATIVI; CONSENTE DI SVILUPPARE,ACQUISTARE E PRODURRE BENI IN TEMPI PIU’ BREVI E CON LIVELLI DI AFFIDABILITA’ NEL SERVIZIO SEMPRE MAGGIORI; ATTIVA PROCESSI DI INTEGRAZIONE TRA LE VARIE FUNZIONI AZIENDALI; FORNISCE ELEMENTI DI CONOSCENZA SULLE RELAZIONI CON I CLIENTI CHE PERMETTONO DI ANTICIPARE PROBLEMI E DIFFICOLTA’ CHE POTREBBERO SORGERE.

8 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
LA LOGISTICA APPARE IN GRADO DI FORNIRE ALLE IMPRESE ALCUNI STRUMENTI PER RISPONDERE A: MODIFICAZIONI NEI MERCATI INTERNAZIONALIZZAZIONE E GLOBALIZZAZIONE TERZIARIZZAZIONE DEI SERVIZI DELLE IMPRESE 2. SVILUPPO INFRASTRUTTURALE SISTEMI INTEGRATI DI TRASPORTO NUOVE TECNOLOGIE INFORMATICHE E TELEMATICHE 3. ESIGENZE DEI CLIENTI TIME-TO-MARKET RIDUZIONE STOCK SERVIZIO

9 SIGNIFICATO DELLA LOGISTICA
PERCHE’ LA LOGISTICA E’ “TANTO DI MODA”? SPESSO AFFRONTARE UNA RISTRUTTURAZIONE AZIENDALE SIGNIFICA REINGEGNERIZZARE (RADICALMENTE O INCREMENTALMENTE) I PROCESSI 2. SPESSO RIORIENTARE LE STRATEGIE AZIENDALI SIGNIFICA RENDERE COMPATIBILI COSTI,TEMPI E QUALITA’ 3. SPESSO INNOVARE SIGNIFICA RITORNARE DALL’INNOVAZIONE DI PROCESSO ALL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO UN APPROCCIO LOGISTICO PUO’ FACILITARE A CONDIZIONE CHE SIA CAPACE DI INTEGRARE RISORSE CON MODALITA’ NON NECESSARIAMENTE GERARCHICHE

10 TESI N°2 LA COMPETIZIONE IN ATTO

11 LA COMPETIZIONE IN ATTO
“…..NON ESISTE PENURIA NEL MONDO, IL SOLO PROBLEMA CON CUI DOBBIAMO CONFRONTARCI E’ QUELLO DELLA LOGISTICA.” AMARTYA SEN PREMIO NOBEL 1998 PER L’ECONOMIA “UN FRIGORIFERO NON E’ UN FRIGORIFERO SE SI TROVA A DETROIT MENTRE E’ RICHIESTO A HUSTON” J.L.HESKETT

12 LA COMPETIZIONE IN ATTO
DA UN PUNTO DI VISTA LOGISTICO 1- IL FATTORE TEMPO COME FATTORE STRATEGICO “MEGLIO MAI CHE TARDI” 2- CICLO DI VITA DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ BREVE 3- CICLI DI MESSA A DISPOSIZIONE DEI PRODOTTI/SERVIZI SEMPRE PIU’ COMPLESSI 4- L’ORGANIZZAZIONE SEMPRE PIU’ ORIENTATA ALLA CREAZIONE DI VALORE (PER IL CLIENTE E PER L’AZIONISTA) AUMENTA L’ESIGENZA DI ORIENTAMENTO AI PROCESSI A PARTIRE DAL PROCESSO DI SERVIZIO AL CLIENTE “NON ESISTONO VINCITORI IN UNA SQUADRA CHE PERDE”

13 LA COMPETIZIONE IN ATTO
GLOBALIZZAZIONE DEI MERCATI IMPRESA RETE INNOVAZIONE PRODOTTI PROCESSI TURBOLENZA AMBIENTALE RISPOSTE IMPRESA PRODUZIONE SNELLA CONCENTRAZIONE DI IMPRESE PROCESSI QUALITA’ CAMBIAMENTI STRUTTURALI DELLA DOMANDA

14 LA COMPETIZIONE IN ATTO
CLIENTI IMPRESA FORNITORI PERSONALE

15 LA COMPETIZIONE IN ATTO
CONCENTRARSI SUL CORE BUSINESS; REALIZZARE UNA STRUTTURA A RETE PER ACQUISTARE DALL’ESTERNO, DA IMPRESE ECCELLENTI SPECIALIZZATE, BENI INTERMEDI O SERVIZI CHE COMPLETINO I PROPRI PROCESSI/PRODOTTI; 3. RIEQUILIBRARE L’IMPORTANZA DELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO CON L’INNOVAZIONE DI PROCESSO; 4. ATTRIBUIRE IMPORTANZA FONDAMENTALE AL TEMPO; 5. ORIENTARSI AI PROCESSI E ALLA CREAZIONE DEL VALORE.

16 LA COMPETIZIONE IN ATTO
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN SUPPLY CHAIN E’ UN PROCESSO IN CUI SI VUOLE ELEVARE IL VALORE (PRODOTTO E PERCEPITO) DEL BENE/SERVIZIO FORNITO AL CLIENTE ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DELLA PERDITA DI VALORE DOVUTA AI TEMPI DI FORNITURA,ATTRAVERSAMENTO,PRODUZIONE,STOCCAGGIO E CONSEGNA. 2. SUPPLY CHAIN E’ INTERNA ALL’IMPRESA DAL RICEVIMENTO MATERIE PRIME O SEMILAVORATI ALLA SPEDIZIONE PRODOTTI FINITI. 3. SUPPLY CHAIN VA ESTESA ALL’ESTERNO DELL’IMPRESA ALL’OTTIMIZZAZIONE DI TUTTE LE ATTIVITA’ CHE INTEGRANO LE RELZIONI TRA CLIENTI E FORNITORI A VALLE E A MONTE DELL’IMPRESA

17 LA COMPETIZIONE IN ATTO
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN 1. SUPPLY CHAIN FISICA = IL FLUSSO DEI MATERIALI E DELLE PERSONE 2. SUPPLY CHAIN VIRTUALE = IL FLUSSO DELLE INFORMAZIONI RELATIVE ALLE MERCI E ALLE PERSONE. 3. SUPPLY CHAIN CREATIVA = LE INNOVAZIONI TECNICHE,TECNOLOGICHE, ORGANIZZATIVE CAPACI DI RIDURRE I TEMPI, E I COSTI E DI AMENTARE LA QUALITA’. IN ESTREMA SINTESI DI AUMENTARE IL VALORE PRODOTTO E PERCEPITO.

18 LA COMPETIZIONE IN ATTO
CONCETTO DI SUPPLY CHAIN METTERE AL CENTRO DELL’ATTIVITA’MANAGERIALE E/O IMPRENDITORIALE IL SERVIZIO AL CLIENTE E LA SUA SODDISFAZIONE DENTRO L’IMPRESA E LUNGO LA FILIERA DEMAND CHAIN

19 LA COMPETIZIONE IN ATTO
LA GESTIONE DEL PROCESSO LOGISTICO SI SVILUPPA PERTANTO SU DIVERSE DIMENSIONI: INTERFUNZIONALE SUPERARE LE BARRIERE ORGANIZZATIVE DI NATURA FUNZIONALE 2. INTERAZIENDALE INTEGRARE SISTEMI GESTIONALI E INFORMATIVI 3. INTERNAZIONALE INTEGRARE ANCHE SISTEMI CULTURALI

20 LA COMPETIZIONE IN ATTO
LA GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA E’ UNA DELLE PIU’ IMPORTANTI FRONTIERE PER MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO COMPETITIVO. PERMETTE DI PORTARE SUL MERCATO PRODOTTI ATTRAVERSO PROCESSI INTEGRATI, ORIENTATI ALLA RIDUZIONE DEI COSTI E DEI TEMPI. PROCESSI ORIENTATI AL SERVIZIO AL CLIENTE E PERTANTO ALLA QUALITA’.

21 LA COMPETIZIONE IN ATTO
UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA PUO’ PERMETTERE DI RAGGIUNGERE IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA ATTRAVERSO LA RIDUZIONE DEI COSTI SIA CON L’INCREMENTO DI VALORE PER IL CLIENTE. IL VALORE E’ COSTITUITO DA ELEMENTI TANGIBILI E DA ELEMENTI NON TANGIBILI. SPESSO IL SUCCESSO DI UNA RELAZIONE CLIENTE/FORNITORE DERIVA DA ELEMENTI NON TANGIBILI. “PAY ATTENTION” ………A PARITA’ DI ELEMENTI TANGIBILI SIGNIFICATIVI ……….SONO ENTRAMBI MISURABILI

22 LA COMPETIZIONE IN ATTO
UNA EFFICACE GESTIONE DELLA CATENA LOGISTICA AIUTA LE IMPRESE A RIDURRE I TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO, CONTENERE I COSTI, AUMENTARE I PROFITTI E MINIMIZZARE IL CIRCOLANTE.

23 LA COMPETIZIONE IN ATTO
IL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IMPLICA LA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE NELL’IMPRESA SINGOLA E NELLA FILIERA 2. L’INTERIORIZZAZIONE DEI CAMBIAMENTI INTERVENUTI NEI RAPPORTI TRA FORNITORI, PRODUTTORI E CANALI DISTRIBUTIVI 3. L’ORIENTAMENTO ALL’ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI E ALL’INTERNAL MARKETING PER L’IMPRESA IMPLICA UNA STRETTA INTEGRAZIONE TRA STREGIE DI MARKETING E STRATEGIE AZIENDALI.

24 TESI N°3 MODELLI LOGISTICI

25 I MODELLI LOGISTICI LA LOGISTICA DA UN CONTRIBUTO FONDAMENTALE ALLO SVILUPPO DELLE STRATEGIE AZIENDALI IN QUANTO CONSENTE DI PERSEGUIRE: RISPOSTE IN MINOR TEMPO; MAGGIORE FLESSIBILITA’; MIGLIORI SERVIZI E QUALITA’; ATTENZIONE ALLE VARIABILI ESTERNE; MINORI COSTI.

26 I MODELLI LOGISTICI MA QUALI SONO LE FUNZIONI DELLA LOGISTICA?
LA LOGISTICA SEGUE LA GESTIONE INTEGRATA DEL FLUSSO DI TUTTI I MATERIALI DELL’IMPRESA CON L’OBIETTIVO DI ASSICURARE L’OPPORTUNO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE, NEI TEMPI CONCORDATI E AI MINORI COSTI POSSIBILI.

27 I MODELLI LOGISTICI PROGETTAZIONE E INGEGNERIZZAZIONE DEL PRODOTTO;
APPROVVIGIONAMENTO, PRODUZIONE E DISTRIBUZIONE TRASPORTI E STOCCAGGI; CONSEGNA AL CLIENTE; ASSISTENZA POST-VENDITA. NEL CICLO OPERATIVO A- LA GESTIONE DELLE PREVISIONI; B- LA PROGRAMMAZIONE DELLE OPERAZIONI; C- LA GESTIONE DEI MATERIALI.

28 PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE
I MODELLI LOGISTICI FORNITORI A LATERE APPROVVIGIONAMENTI PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE IMPRESA PROGETTAZIONE INGEGNERIZZAZIONE PRODUZIONE FORNITORI A MONTE CANALI CLIENTI ASSISTENZA POST-VENDITA APPROVVIGIONAMENTI PROGRAMMAZIONE PRODUZIONE DISTRIBUZIONE TRASPORTI E STOCCAGGI CONSEGNA AL CLIENTE

29 I MODELLI LOGISTICI FORNITORI A LATERE PROGRAMMAZIONE OPERAZIONI
IMPRESA CICLO OPERATIVO FORNITORI A MONTE CANALI CLIENTI GESTIONE DELLE PREVISIONI GESTIONE DELLE PREVISIONI PROGRAMMAZIONE OPERAZIONI

30 I MODELLI LOGISTICI IMPRESA
CLIENTE RELAZIONE FONDAMENTALE MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA FRAZIONE IDEALE PRODOTTO* + SERVIZIO** QUALITA’ PERCEPITA= ___________ COSTI * PRODOTTO STANDARDIZZAZIONE **SERVIZIO DIFFERENZIAZIONE

31 I MODELLI LOGISTICI ______________________________________________________________________ FLUSSO FUNZIONI FLUSSO DEI DELLE MATERIALI INFORMAZIONI ______________________________________________________________ PRODOTTI FINITI gestione previsioni di vendita gestione ordini di vendita trasporto e consegna al cliente gestione depositi gestione scorte trasporto da fabbrica a depositi condizionamento e imballaggi PRODUZIONE programmazione produzione gestione depositi(intermedi,prod.finiti) MATERIE PRIME gestione deposito programmazione consegne trasporti

32 I MODELLI LOGISTICI ALTRE FUNZIONI DELLA LOGISTICA
DAL PUNTO DI VISTA STRATEGICO COORDINAMENTO CON IL MARKETING COORDINAMENTO CON LA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO GESTIONE DELLA RETE DISTRIBUTIVA DECISIONI DI OUTSOOURCING GESTIONE DELLE RELAZIONI DI PARTNERSHIP LUNGO LA CATENA. DAL PUNTO DI VISTA OPERATIVO GESTIONE DEI SISTEMI INFORMATIVI; GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DI BENI; GESTIONE DEL RAPPORTO CON I FORNITORI DEI SERVIZI; GESTIONE DELLE TECNOLOGIE DELLA LOGISTICA; CONTROLLO DI GESTIONE.

33 I MODELLI LOGISTICI COORDINARE IL FLUSSO DEI MATERIALI NON VUOL DIRE GESTIRE DIRETTAMENTE TUTTE LE FUNZIONI CHE SEGUONO IL FLUSSO 2. OTTENERE UNA GESTIONE INTEGRATA E’ L’OBIETTIVO 3. LE SOLUZIONI ORGANIZZATIVE POSSONO ESSERE MOLTEPLICI.

34 I MODELLI LOGISTICI IMPRESE CON DIVERSE TIPOLOGIE DI PROBLEMI LOGISTICI A- IMPRESE CHE HANNO AL LORO INTERNO UN CICLO PRODUTTIVO IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI INTEGRALI IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE E DI GESTIONE DEI MATERIALI IMPRESE CON PREVALENTI PROBLEMI DISTRIBUTIVI B- IMPRESE CHE HANNO UNICAMENTE UNA GESTIONE COMMERCIALLE IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE MODERNA IMPRESE DELLA DISTRIBUZIONE COMMERCIALE C- IMPRESE CON PROBLEMI LOGISTICI SPECIFICI IMPRESE DI SERVIZIO IMPRESE CON PROBLEMI DI GESTIONE DEI PEZZI DI RICAMBIO

35 I MODELLI LOGISTICI OGNI AZIENDA HA UNA SUA SOLUZIONE ORGANIZZATIVA PER L’OTTIMIZZAZIONE LOGISTICA OGNI AZIENDA HA UN SUO APPROCCIO LOGISTICO

36 I MODELLI LOGISTICI L’INNOVAZIONE LOGISTICA È TOP DOWN
SICURAMENTE ESISTONO DIFFERENZE TRA GLI APPROCCI LOGISTICI A SECONDA DELLE DIMENSIONI AZIENDALI PICCOLE DIMENSIONI: INNOVAZIONE INTEGRATA O CONSERVATIVITA’ MASSIMA MEDIE DIMENSIONI: L’ARTICOLAZIONE FUNZIONALE CONFLIGGE CON L’INNOVAZIONE LOGISTICA GRANDI DIMENSIONI: CULTURA DELL’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA AL MASSIMO LIVELLO MA MASSIME ANCHE LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO L’INNOVAZIONE LOGISTICA È TOP DOWN

37 I MODELLI LOGISTICI IMPRESE INDUSTRIALI IMPRESE COMMERCIALI MODERNE
ALCUNE DIFFERENZIAZIONI SIGNIFICATIVE IMPRESE INDUSTRIALI A CICLO CONTINUO A CICLO DISCONTINUO A CATENA IMPRESE COMMERCIALI MODERNE GRANDE DISTRIBUZIONE DISTRIBUZIONE ORGANIZZATA

38 I MODELLI LOGISTICI L’UNICA CERTEZZA E’ CHE LE IMPRESE PIU’ INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE TECNOLOGICA SONO LE PIU’ INNOVATIVE DAL PUNTO DI VISTA DELL’INNOVAZIONE LOGISTICA CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA IMMATERIALITA’ RAPIDA OBSOLESCENZA RAPIDO IMPATTO STRETTA INTEGRAZIONE CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA INCIDENZA MAGGIORE SUI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI

39 I MODELLI LOGISTICI PROCEDURE GESTIONALI PREVISIONI DI VENDITA
PIANIFICAZIONE DELLE VENDITE GESTIONE ORDINI PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE GESTIONE DEI MAGAZZINI (MATERIE PRIME E INTERMEDI) GESTIONEDEI MAGAZZINI PRODOTTI FINITI GESTIONE DELLA DISTRIBUZIONE GESTIONE DEI TRASPORTI GESTIONE DEI FORNITORI DI SERVIZI LOGISTICI Ma anche Sistemi di controllo economico Sistemi di Customer Relationship Management Sistemi di monitoraggio della qualità Sistemi di gestione delle persone ……

40 TESI N°4 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE

41 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA LOGISTICA STA DIVENTANDO L’APPROCCIO VINCENTE NELLE IMPRESE IN QUANTO - E LADDOVE - SI STA PASSANDO DALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO ALL’ORIENTAMENTO AL CLIENTE. MERCATI TENDENZIALMENTE SATURI CONCORRENZA SEMPRE PIU’ AGGRESSIVA TENDENZA ALLA FIDELIZZAZIONE PRODOTTI STANDARD SERVIZI DIFFERENZIANTI CRESCENTE IMMATERIALITA’ DEL SERVIZIO DA “ZERO DEFECTS” A “ZERO DEFECTIONS” DA STANDARD OGGETTIVI A VALUTAZIONI SOGGETTIVE

42 LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE DEVE ESSERE COSTANTEMENTE MONITORATA
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE LA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE DEVE ESSERE COSTANTEMENTE MONITORATA SVILUPPARE SISTEMI PER COGLIERE LE ASPETTATIVE DEL CLIENTE; CONTOLLO SISTEMATICO DEI CAMBIAMENTI NEL TEMPO DELLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE; 3. FARE BENCHMARKING PER MONITOTARE QUALI ALTERNATIVE HA IL CLIENTE PER SODDISFARLE, 4. SVILUPPARE SISTEMI DI MISURA DELLA SODDISFAZIONE DEL CLIENTE; 5. USARE LE MISURE PER SVOLGERE AZIONI CORRETTIVE.

43 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
LA QUALITA’ DEL OFFERTA DIPENDE PIU’ DAL SERVIZIO CHE DAL PRODOTTO MIGLIORARE LA CUSTOMER SATIFACTION SIGNIFICA MIGLIORARE IL SERVIZIO OCCORRE CONFRONTARE SEMPRE LA CUSTOMER SATISFACTION CON LA COMPANY SATISFACTION MIGLIORARE IL SERVIZIO INNALZARE LO STANDARD DEL SERVIZIO PERSONALIZZARE IL SERVIZIO

44 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
CUSTOMER SERVICE IDEA DEL SERVIZIO LA PERCEZIONE Aspettative Indice di gradimento LE SCELTE L’ESECUZIONE Personalizzazioni o Disfunzioni Servizio standard Servizio effettivo PROGETTAZIONE DEL CICLO DEL SERVIZIO EFFICACIA DELLE RELAZIONI INVESTIMENTI IN TECNOLOGIE E PERSONE EFFICIENZA DEL CICLO DI EROGAZIONE GESTIONE DEL DISSERVIZIO

45 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION STRUMENTO PER LA STRATEGIA IL MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI AZIONI MIRATE E PERSONALIZZATE

46 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION PRIORITA’ 1 PRIORITA’ 2 MANTENIMENTO ALTA MEDIA BASSA I M P O R T A N Z F A T T O R I PRIORITA’ 2 PRIORITA’ 3 MANTENIMENTO D E I PRIORITA’ 3 PRIORITA’ 4 DISINVESTIMENTO BASSA MEDIA ALTA PERCEZIONE MISURATA

47 MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION
LA RELAZIONE CON IL CLIENTE MISURARE LA CUSTOMER SATISFACTION E INTERVENIRE PRIMO INTERVENTO SECONDO INTERVENTO TERZO INTERVENTO ALTA MEDIA BASSA P R I O T A’ SECONDO INTERVENTO TERZO INTERVENTO QUARTO INTERVENTO TERZO INTERVENTO PRIORITA’ 4 QUINTO INTERVENTO BASSA MEDIA ALTA COSTO DELLE AZIONI

48 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
I PERICOLI DELLA CUSTOMER SATISFACTION NON UTILIZZARE I DATI COME STIMOLO AD AZIONI OPERATIVE CORRETTIVE 2. UTILIZZARE SOLO I DATI CHE RISULTANO “CONFORTANTI” 3. NON CORRELARE I RISULTATI AI PROCESSI 4. ANALISI E DISCUSSIONI MA POCHE AZIONI DI MIGLIORAMENTO

49 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
SERVIZIO X QUALITA’ PERCEPITA VALORE PER IL CLIENTE _______________________________________________ = COSTO X TEMPO

50 LA RELAZIONE CON IL CLIENTE
I BISOGNI DEL CLIENTE ESPLICITI IMPLICITI DIFFERENZIANTI E INVITANTI NON RICONOSCIUTI E RESPINTI

51 TESI N°5 IL SERVIZIO AL CLIENTE

52 IL SERVIZIO AL CLIENTE ASPETTI FISICI DELLA CONSEGNA
ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA COMUNICAZIONE FORNITORE AL CLIENTE DOCUMENTAZIONE SERVIZIO POST-VENDITA VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SERVIZIO

53 ASPETTI FISICI DEL SERVIZIO
IL SERVIZIO AL CLIENTE ASPETTI FISICI DEL SERVIZIO LA DIMENSIONE DEL LOTTO FISICO DI CONSEGNA GLI IMBALLI E LE UNITA’ DI CARICO DEL PRODOTTO FORNITO LE ETICHETTE E LE MARCATURE DELLE CONFEZIONI E DEI COLLI I MEZZI DI TRASPORTO IMPIEGATI PER LA CONSEGNA

54 IL SERVIZIO AL CLIENTE ASPETTI OPERATIVI DELLA CONSEGNA
ASPETTI OPERATIVI DEL SERVIZIO RELATIVI AI TEMPI LA LUNGHEZZA DEL CICLO DELL’ORDINE O LEAD TIME IL TEMPO NECESSARIO PER LA CONFERMA DELL’ORDINE ASPETTI OPERATIVI LEGATI ALLE CONDIZIONI DI CONSEGNA LA PRECISIONE DELLA DATA DI CONSEGNA O PROMISE LA DISPONIBILITA’ DEI PRODOTTI RICHIESTI LA PRECISIONE E LA COMPLETEZZA DELLA CONSEGNA ( AFFIDABILITA’)

55 LE COMUNICAZIONI FORNITORE-CLIENTE
IL SERVIZIO AL CLIENTE LE COMUNICAZIONI FORNITORE-CLIENTE LA FACILITA’ DEL CONTATTO LA FACILITA’ NELL’ACCESSO ALLE INFORMAZIONI LA FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE LE VARIAZIONI DEGLI ORDINI LA CAPACITA’ DI DARE VELOCEMENTE LE RISPOSTE RICHIESTE LA CAPACITA’ DI FORNIRE VELOCEMENTE LE NOTIZIE SULLE VARIAZIONI DELLE CONDIZIONI DI CONSEGNA 6. LA CAPACITA’ DI INTERVENTO NEI CASI DI EMERGENZA

56 IL SERVIZIO AL CLIENTE LA DOCUMENTAZIONE COERENZA TRA ORDINE
DOCUMENTO DI ACCOMPAGNAMENTO DELLA MERCE (BOLLA DI CONSEGNA) 3. FATTURA Soprattutto quando le consegne avvengono in fasi temporali diverse

57 SERVIZIO POST-VENDITA
IL SERVIZIO AL CLIENTE SERVIZIO POST-VENDITA FORMAZIONE DEL PERSONALE ASSISTENZA OPERATIVA FEED-BACK CON I CLIENTI DEL CLIENTE CODESIGN AVVIAMENTO IMPIANTO ……………………………………………………

58 VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SEMPLICE SERVIZIO
IL SERVIZIO AL CLIENTE VALORE AGGIUNTO RISPETTO AL SEMPLICE SERVIZIO CONTINUA DISPONIBILITA’ DEL PRODOTTO CONTINOUS REPLENISHMENT CODESIGN CONSULENZA “GIURIDICA” FINANZIAMENTI PARTNERSHIP ………………………………………………….

59 PARTE SECONDA LE OPERAZIONI

60 TESI N°6 GLI APPROVVIGIONAMENTI

61 GLI APPROVVIGIONAMENTI
L’AZIENDA “LEGGERA, SEMPRE PIU’ CONCENTRATA SUL CORE BUSINESS E LE RELATIVE DECISIONI DI MAKE OR BUY, RENDE LE ATTIVITA’ DI APPROVVIGIONAMETO SEMPRE PIU’ PERVASIVE E ONNICOMPRENSIVE. SI STA PASSANDO DA UNA FOCALIZZAZIONE SUI COSTI DI APPROVVIGIONAMENTO A UNA FOCALIZZAZIONE SULL’INTEGRAZIONE DI PERSONE SISTEMI PROCESSI NELL’INTERA CATENA DEL VALORE

62 GLI APPROVVIGIONAMENTI
CON L’AFFERMARSI DEI PROCESSI DI CODESIGN E DI COMAKERSHIP ASCOLTARE LA VOCE DEL FORNITORE E’ IMPORTANTE COME ASCOLTARE LA VOCE DEL CLIENTE LE RESISTENZE AL CAMBIAMENTO NELLE IMPRESE SONO SIMILI A QUELLE CHE SI ERANO INCONTRATE NEL PASSAGGIO DALL’ORIENTAMENTO AL PRODOTTO ALL’ORIENTAMENTO AL MERCATO

63 OVERHEADS DI PRODUZIONE
GLI APPROVVIGIONAMENTI COSTI DI PRODUZIONE COMPARATI CATEGORIE DI COSTO GIAPPONE (%) EUROPA (%) USA (%) OVERHEADS DI PRODUZIONE 18,0 22,0 28,9 MATERIALI 61,2 52,5 51,3 LAVORO DIRETTO 15,6 17,0 14,9 ENERGIA 5,2 8,5 4,9 FONTE: EUROPEAN INSTITUTE OF BUSINESS ADMINISTRATION

64 GLI APPROVVIGIONAMENTI
INCIDENZA ACQUISTI/FATTURATO SETTORE % MECCANICO 53 CHIMICO 48 ELETTRONICO 34 FARMACEUTICO 44 VETRO/CERAMICA 33 CARTA 46 FONTE: A.T. KEARNEY

65 GLI APPROVVIGIONAMENTI
LE TABELLE PRECEDENTI DIMOSTRANO CHE AGIRE SUGLI APPROVVIGIONAMENTI PUO’ PERMETTERE UN VANTAGGIO DEL 10% SUI COSTI CHE IN TERMINI ECONOMICI CORRISPONDONO AD UN AUMENTO DELLE VENDITE DEL 40%,DI PER SE DIFFICILE IN UN’EPOCA DI FRENO ALLE POLITIVHE ESPANSIVE. LA MINIERA D’ORO DEL SOURCING

66 GLI APPROVVIGIONAMENTI
LE NUOVE TENDENZE ACQUISTARE DA MENO FORNITORI FARE ACCORDI DI LUNGO PERIODO INTEGRARE I PRODOTTI ACQUISTATI CON SISTEMI E SOLUZIONI CHE INCORPORANO UNA QUANTITA’ CRESCENTE DI SERVIZI IMPOSTARE PROGRAMMI DI IMPLEMENTAZIONE DELLA QUALITA’ INTEGRATI COINVOLGERE I FORNITORI NELLA PROGETTAZIONE E NELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO DIMINUIRE L’IMPORTANZA DEL PREZZO E DELLE CONDIZIONI DI PAGAMENTO STABILIRE SEMPRE PIU’ RAPPORTI DI PARTNERSHIP

67 GLI APPROVVIGIONAMENTI
L’APPROVVIGIONATORE E’ COINVOLTO IN PRIMA PERSONA NEL CONSEGUIRE LEGGEREZZA AZIENDALE, FLESSIBILITA’, ACQUISIZIONE DI COMPETENZE ESTERNE E PERTANTO PASSA DALLA MERA GESTIONE DI FORNITURE ALLA GESTIONE DI UNA RETE DI IMPRESE LEGATE A DIVERSI LIVELLI DA ACCORDI CON L’IMPRESA A CUI APPARTIENE

68 GLI APPROVVIGIONAMENTI
PURCHASING = MARKETING, NEGOZIAZIONE E CONTRATTUALISTICA APPROVVIGIONAMENTO 2. PROCUREMENT = QUANTO, QUANDO E COME RIFORNIRE AUTO FIAT = PARTI PRODOTTE NEGLI STABILIMENTI FIAT PRODOTTE IN ITALIA PRODOTTE IN EUROPA E NEL RESTO DEL MONDO

69 RAPPORTO DI LUNGO TERMINE COOPERAZIONE PER NUOVI
GLI APPROVVIGIONAMENTI TIPOLOGIA DI RAPPORTO CON I FORNITORI NORMALE INTEGRATO PARTNER TRATTATIVA RAPPORTO DI LUNGO TERMINE SINGOLI ORDINI QUALITA’ GARANTITA COLLAUDI SISTEMATICI AUTOCERTFICAZIONE AUTOCERTIFICAZIONE SCORTE DI SICUREZZA ORDINI APERTI SHIP TO LINE COOPERAZIONE PER NUOVI PRODOTTI/TCNOLOGIE INVESTIMENTI COMUNI CONTINUO SCAMBIO PRODOTTI/PROCESSI

70 GLI APPROVVIGIONAMENTI
FATTORI DI VALUTAZIONE DEI FORNITORI NORMALE INTEGRATO PARTNER TECNICA GLOBALE PRESTAZIONI STRATEGICA PREZZO QUALITA’ TEMPI CONSEGNA SERVIZIO INTEGRAZIONE LOGISTICA PROCESS CAPABILITY QUALITY ASSURANCE LIVELLO TECNOLOGICO TREND MIGLIORAMENTO CAPACITA’ DI LAVORO IN TEAM SVILUPPO TECNOLOGICO COERENZA CON LE STRATEGIE DEL CLIENTE

71 ATTEGGIAMENTO TRADIZIONALE
GLI APPROVVIGIONAMENTI GLI ATTEGGIAMENTI NEI CONFRONTI DEI FORNITORI ATTEGGIAMENTO TRADIZIONALE ATTEGGIAMENTO INNOVATIVO I BUONI FORNITORI - TENUTI A DISTANZA - CAMBIATI FREQUENTEMENTE - OFFRONO IL PREZZO PIU’ BASSO ACCETTANO CONDIZIONI DI PAGAMENTO DILAZIONATI NON CI SI INTERESSA DEI LORO PROBLEMI TENUTI INFORMATI IMPEGNATI NEL LUNGO TERMINE VALUTATI SU COSTO,QUALITA’ E SERVIZIO COINVOLTI NELL’INNOVAZIONE DI PRODOTTO E DI PROCESSO

72 TESI N°7 LA PRODUZIONE

73 LA PRODUZIONE IL PROCESSO PRODUTTIVO E’ L’INSIEME DELLE ATTIVITA’ CHE PARTE DALLA FASE DELL’ORDINE ALLA CONSEGNA AL CLIENTE. PROCESSI ELEMENTARI TRASFORMAZIONE DEL MATERIALE MOVIMENTAZIONE DEL MATERIALE, DEI SEMILAVORATI E DEI PRODOTTI FINITI 3. GESTIONE DELLE SCORTE 4. GESTIONE DELLE INFORMAZIONI

74 LA PRODUZIONE GLI INTERVENTI SUI PROCESSI PRODUTTIVI ORIENTATI AL CLIENTE LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI REINGEGNERIZZAZIONE COINVOLGIMENTO DELLE ALTRE FUNZIONI INTERVENTI ORGANIZZATIVI INVESTIMENTI IN TECNOLOGIA INDIVIDUAZIONE DI INDICATORI DI ATTIVITA’

75 LA PRODUZIONE LA SEMPLIFICAZIONE DEI PROCESSI E’ VOLTA A
REALIZZARE UNA PRODUZIONE PIU’ FLESSIBILE E PIU’ EFFICACE RIDURRE LE SCORTE RIDUZIONE DEI TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO RIDUZIONE DEL LEAD TIME

76 LA PRODUZIONE LA REINGEGNERIZZAZIONE E’ VOLTA A
PASSARE DAL PRESIDIO DEI PROBLEMI ALLA SOLUZIONE DEI PROBLEMI CONSIDERARE LE ATTIVITA’ E LE FASI DEI PROCESSI SUPERARE LA VISIONE FUNZIONALE DISTINGUERE I PROCESSI PRIMARI DAI PROCESSI SECONDARI DISTINGUERE I PROCESSI SECONDARI DI PROGRAMMAZIONE CONTROLLO DAI PROCESSI SECONDARI GESTIONALI 6. PORRE AL CENTRO IL CLIENTE E LA CREAZIONE DEL VALORE

77 LA PRODUZIONE LA REINGEGNERIZZAZIONE PUO’ ESSERE
RADICALE BUSINESS PROCESS REEENGINERING INCREMENTALE BUSINESS PROCESS IMPROOVEMENT LA REINGEGNERIZZAZIONE DEVE PARTIRE DA SITUAZIONI ORGANIZZATIVE AD ELEVATA COMPLESSITA’ ELEVATO LIVELLO DI SCORTE INTERMEDIE ECCESSO DI CONTROLLI SCARTI E DIFETTOSITA’ SOPRA LA NORMA MATERIALI NON CONFORMI E A LENTA ROTAZIONE ECCESSO O CARENZA DI INFORMAZIONI

78 LA PRODUZIONE IL COINVOLGIMENTO DI ALTRE FUNZIONI E’ FONDAMENTALE
PER ARRIVARE ALLA PRODUZIONE SNELLA PROGETTAZIONE DEL PRODOTTO MANUTENZIONE (ORDINARIA E STRAORDINARIA) APPROVVIGIONAMENTI MA ANCHE MARKETING CONTROLLO DI GESTIONE PERSONALE

79 LA PRODUZIONE LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ FONDAMENTALE PER L’INNOVAZIONE LOGISTICA. SI TRATTA ESSENZIALMENTE DI AGIRE RAPIDAMENTE SU INFORMAZIONI E SU APPUNTAMENTI LO SVILUPPO TECNOLOGICO E’ INTEGRATO CON L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA L’INNOVAZIONE ORGANIZZATIVA E’ PIU’ ORIENTATA ALL’AZIONE SULLE PERSONE (SVILUPPO ORGANIZZATIVO) DI QUANTO NON LO SIA AL DISEGNO ORGANIZZATIVO I CARATTERI DELL’ATTUALE PROCESSO DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA RENDONO LA TECNOLOGIA STESSA MOLTO POTENTE MA IL SUO EFFICACE IMPATTO SULLE ORGANIZZAZIONI DIPENDE DALLA CAPACITA’ DELLE PERSONE DI USARLA E DELLE ORGANIZZAZIONI STESSE DI INTERIORIZZARLA INNOVAZIONE PRIMARIA LA MACCHINA E L’IMPIANTO INNOVAZIONE SECONDARIA DI REGOLAZIONE L’AUTOMAZIONE E E CONTROLLO L’ELETTRONICA INDUSTRIALE INNOVAZIONE SECONDARIA GESTIONALE L’INFORMATICA E LA TELEMATICA

80 LA PRODUZIONE GLI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI SONO PERTANTO LA C0NDIZIONE
NECESSARIA PER IL SUCCESSO DELLE INNOVAZIONI TECNOLOGICHE E LOGISTICHE AGIRE SUL SISTEMA DI COMPETENZE AGIRE SUL SISTEMA DI RESPONSABILITA’ E SULL’ASSUNZIONE DEL RISCHIO ORIENTAMENTO AGLI OBIETTIVI COINVOLGIMENTO SUI PROCESSI DI MIGLIORAMENTO CONTINUO GESTIONE DEI CONFLITTI INTERPERSONALI “IL CLIENTE INTERNO” “I CLIENTI NELLA CATENA”

81 LA PRODUZIONE DAL PUNTO DI VISTA GESTIONALE DIVENTANO CENTRALI
I SISTEMI DI VALUTAZIONE I PROCESSI DI COMUNICAZIONE LA FORMAZIONE CONTINUA SI MODIFICANO SOSTANZIALMENTE LE RELAZIONI SINDACALI E INDUSTRIALI

82 LA PRODUZIONE ALCUNI CENNI/STIMOLI SU QUALITA’ E PROCESSI
OBIETTIVI DELLA QUALITA’ MINIMIZZARE LE DIFETTOSITA’ O, PIU’ IN GENERALE, TUTTO CIO’ CHE VIENE PERCEPITO NEGATIVAMENTE DAL CLIENTE MASSIMIZZARE TUTTO CIO’ CHE VIENE PERCEPITO POSITIVAMENTE RISPETTO ALE ATTESE DEL CLIENTE E A CIO’ CHE OFFRONO I CONCORRENTI

83 LA PRODUZIONE PER MIGLIORARE LA PERCEZIONE DI QUALITA’ (CUSTOMER SATISFACTION) E MANTENERE LA QUALITA’ PRODOTTA (COMPANY SATISFACTION) E’ NECESSARIO RIPROGETTARE I FLUSSI E L’ORGANIZZAZIONE ANALISI , RIDISEGNO E GOVERNO DEI SINGOLI FLUSSI ANALISI, RIDISEGNO E GOVERNO DEL FLUSSO GLOBALE RISPETTO AI PRIMI, IL PROBLEMA E’ RELATIVAMENTE FACILE RISPETTO AL SECONDO IL PROBLEMA E’ COMPLESSO NON SEMPRE L’EFFICIENZA DEI SINGOLI PROCESSI DA UN RISULTATO COMPLESSIVO EFFICACE SORGONO CONFLITTI INTERFUNZIONALI SI MANIFESTANO CONFLITTI DI CULTURA E DI ORIENTAMENTO ALL’USO DELLA TECNOLOGIA

84 LA PRODUZIONE I CICLI PRODUTTIVI A-PRODUZIONE A CICLO CONTINUO
CHIMICO-PETROLIFERE, ALIMENTARI,TESSILI, SIDERURGICHE SONO LE IMPRESE IN CUI E’ RELATIVAMENTE PIU’ SEMPLICE L’INNOVAZIONE LOGISTICA PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE B-PRODUZIONE A CICLO DISCONTINUO LOTTI DIFFERENZIATI ELETTROMECCANICA STRUMENTALE, GRANDI IMPIANTI MANIFATTURIERI SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE SONO PIU’ COMPLESSI E CONSEGUENTEMENTE PIU’ COMPLESSA L’INNOVAZIONE LOGISTICA M.R.P.

85 LA PRODUZIONE I CICLI PRODUTTIVI C-PRODUZIONE DI GRANDE SERIE
AUTO, ELETTRODOMESTICI,ELETTRONICA SONO LE IMPRESE DOVE I PROBLEMI DI GESTIONE PER QUANTO PIU’ COMPLESSI DELLE IMPRESE A CICLO CONTINUO SI E’ REALIZZATO UN PROCESSO DI INNOVAZIONE LOGISTICA CHE LE HA RESE “VICINE” ALLE PRIME JUST IN TIME D. PRODUZIONE “ARTIGIANALE” A CICLO FRAMMENTATO SONO SIMILI ALLE IMPRESE B MA DIFFICILMENTE INNOVABILI ALMENO DAL PUNTO DI VISTA DELLA PRODUZIONE

86 LA PRODUZIONE QUALITA PRODUTTIVA FOCALIZZAZIONE SUL CLIENTE
CONOSCENZA E CONTROLLO DEI PROCESSI ARMONIZZAZIONE E INTEGRAZIONE DEL/DEI CICLI AZIENDALI MONITORAGGIO DELLE ATTIVITA’ OPERATIVE (TEMPI, COSTI,QUALITA’ INTRINSECA) MONITORAGGIO DEL SERVIZIO (QUALITA’ PERCEPITA) MIGLIORAMENTO PRESTAZIONI PRODUTTIVE E LOGISTICHE QUALITA’ DELLE FORNITURE RELAZIONI CON I FORNITORI

87 TESI N°8 LA GESTIONE DELLE SCORTE

88 LA GESTIONE DELLE SCORTE
LA LOGISTICA NASCE DALLA GESTIONE DELLE SCORTE L’OBIETTIVO SCORTE ZERO E’ UN PROCESSO A CUI TENDERE MA OCCORRE RICORDARSI CHE UNA CORRETTA GESTIONE LOGISTICA TENDE A EQUILIBRARE L’ESIGENZA DI SCORTA MINIMA CON L’ESIGENZA DI GARANTIRE LE FORNITURE CONCETTO DI SCORTA AVERE UNA SCORTA DI MATERIALI IN UN CERTO LUOGO IN UN CERTO MOMENTO IN UNA CERTA QUANTITA’ DI UNA CERTA QUALITA’ DISPONIBILI PER L’UTILIZZO

89 LA GESTIONE DELLE SCORTE
RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA PER ALIMENTARE IL FLUSSO DEI CONSUMI DELLO STADIO SUCCESSIVO DEL FLUSSO LOGISTICO IN CASO DI IRREGOLARITA’ DEI CONSUMI Catene Distributive 2. PER ALIMENTARE IL CICLO PRODUTTIVO O EROGATIVO SE I FORNITORI SONO POCO AFFIDABILI O POCO FLESSIBILI Materie prime o componentistica PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO ALLE VARIAZIONI DEI VOLUMI DI PRODUZIONE/VENDITA Articoli stagionali PER OTTENERE FLESSIBILITA’ RISPETTO AI MIX DI PRODUZIONE Gestione dei prodotti su una linea di produzione che produce a lotti articoli diversi PER AGEVOLARE LA DISTRIBUZIONE E IN PARTICOLARE I TRASPORTI

90 LA GESTIONE DELLE SCORTE
RAGIONI PER CUI SI TIENE UNA SCORTA PER COSTITUIRE SICUREZZE A FRONTE DI EVENTI IMPREVEDIBILI conflitti, disastri PER EFFETTUARE MANOVRE SPECULATIVE inflazione,dumping MA ANCHE PER LACUNE NEI SISTEMI GESTIONALI INATTENDIBILITA’ NEL SISTEMA INFORMATIVO SULLE VENDITE SISTEMI IMPIANTISTICI INADEGUATI FRAMMENTAZIONE DELLA CATENA DEL VALORE SU SCALA INTERNAZIONALE ………………………………………………………………………………………………………

91 GLI ATTORI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE
IL GESTORE DELLA SCORTA IL CLIENTE IL FORNITORE

92 GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE DELLE SCORTE
ASSICURARE IL SERVIZIO AL CLIENTE CONTROLLARE IL LIVELLO DELLA SCORTA DIMINUIRE I COSTI DI GESTIONE

93 LE AZIONI DEL GESTORE DELLE SCORTE
LA GESTIONE DELLE SCORTE LE AZIONI DEL GESTORE DELLE SCORTE QUANTO E QUANDO ORDINARE (previsioni vendite) COME E QUANDO RICEVERE (programmazione della produzione) COME E QUANDO CONSEGNARE (servizio definito con il cliente) CUSTOMER SATISFACTION 4. CONTROLLO DELLE CONSEGUENZE SUI COSTI COMPANY SATISFACTION

94 LA GESTIONE DELLE SCORTE
LE POLITICHE DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO LEGATE AL TIPO DI IMPRESA MERCATO PRODOTTI E DELLO STADIO DEL CICLO DI VITA IN CUI SI TROVANO LIVELLO DI SERVIZIO SISTEMI E PROCEDURE GESTIONALI LIVELLI TECNOLOGICI

95 LA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETO QUANDO CI SI TROVA A GESTIRE MIGLIAIA DI ARTICOLI, ANCHE IN UNA SITUAZIONE DI FACILI PREVISIONI DI CONSUMO, E’ MOLTO DIFFICILE UNA GESTIONE DELLE SCORTE EFFICIENTE ED EFFICACE. OCCORRE STRATIFICARE GLI ARTICOLI SULLA BASE DI PARAMETRI DI IMPORTANZA:AD. ES. VALORE VOLUMI MOVIMENTATI MARGINI DI CONTRIBUZIONE CRITICITA’ DI IMPIEGO

96 LA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETO O CURVE 20/80 O ANALISI ABC GLI ARTICOLI DELL’ASSORTIMENTO CONSIDERATO POSSONO ESSERE SUDDIVISI IN CLASSI DI IMPORTANZA AD ES. A ARTICOLI che danno il 75% del valore totale B ARTICOLI che danno il 18% del valore totale C ARTICOLI che danno il rimanente 7% . NON SEMPRE LA CLASSE A E’ NUMERICAMENTE SIGNIFICATIVA….. il 10% dei primi articoli rappresentano il 90% del venduto

97 LA GESTIONE DELLE SCORTE
IL DIAGRAMMA DI PARETO O CURVE 20/80 O ANALISI ABC 100% PERCENTUALE CUMULATA DEL VALORE LE TRE CLASSI A,B,C 100% 0%

98 In quanto ricambio fondamentale per
LA GESTIONE DELLE SCORTE IL DIAGRAMMA DI PARETO O CURVE 20/80 O ANALISI ABC INCROCIATA SI CLASSIFICANO PRIMA GLI ARTICOLI SECONDO UN CRITERIO (AD ESEMPIO IL VALORE) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI IN Ad, Bd, Cd POI SECONDO UN ALTRO CRITERIO (AD ESEMPIO CRITICITA’ DI IMPIEGO) E SI CLASSIFICANO GLI ARTICOLI IN Ae, Be, Ce….. Ad Bd Cd SCORTA ALTA In quanto ricambio fondamentale per il funzionamento dell’impianto Ae Be Ce

99 LA GESTIONE DELLE SCORTE
I COSTI DI GESTIONE DELLE SCORTE SONO IN GENERALE PROPORZIONALI ALLA QUANTITA’ DEL PRODOTTO A SCORTA E RISULTANO DALLA SOMMA DEI SEGUENTI COMPIONENTI: INTERESSE SUL CAPITALE INVESTITO IN SCORTA COSTI VARIABILI DI MOVIMENTAZINE COSTI DI STOCCAGGIO COSTI PER POSSIBILI DANNEGGIAMENTI (O COSTO ASSICURATIVO) COSTI DI OBSOLESCENZA COSTI PER AUTOCONSUMO COSTI PER DIFFERENZE INVENTARIALI

100 LA GESTIONE DELLE SCORTE
I COSTI DI RIPRISTINO DELLE SCORTE SONO INDIPENDENTI DALLA DIMENSIONE DEL LOTTO MA IN RIFERIMENTO AL MEDIO PERIODO SARANNO MAGGIORI QUANTO PIU’ SONO PICCOLI I LOTTI E FREQUENTI GLI ORDINI COSTI AMMINISTRATIVI COSTI DI RICEVIMENTO COSTI PER IL CONTROLLO DI QUANTITA’ E DI QUALITA’ I COSTI DI ROTTURA DELLE SCORTE SONO COSTI STIMABILI MINORI MARGINI DI CONTRIBUZIONE COSTI DI FERMO MACCHINA PENALI PERDITA DI CLIENTI

101 LA GESTIONE DELLE SCORTE
OCCORRE DISTINGUERE DUE CATEGORIE DI ARTICOLI ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE LA DOMANDA E’ NOTA SIA NELLA QUANTITA’ SIA NEL MOMENTO DI CONSUMO ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE LA DOMAMDA E’ VARIABILE E SPESSO ESTRAPOLABILE DAI DATI STORICI

102 LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE LE PROCEDURE M R P * SI TRATTA DI PREVEDERE I TEMPI DI UTILIZZO DEI COMPONENTI DI UN PRODOTTO COMPLESSO (IMPIANTO O AUTO O ELETTRODOMESTICO) E IL FABBISOGNO QUANTITATIVO NELL’AMBITO DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE DELL’IMPRESA E ASSICURARSENE LA DISPONIBILITÀ AL MOMENTO DELL’UTILIZZO O IMMEDIATAMENTE PRIMA. RIDUZIONE DELLE SCORTE BASSI COSTI DI GESTIONE NELLE SCORTE È PREVISTA UNA DIMENSIONE MINIMA DI SICUREZZA * Material Replanishment Planninng

103 LA GESTIONE DELLE SCORTE
ARTICOLI A DOMANDA DIPENDENTE JUST IN TIME IN AMBIENTE DI PRODUZIONE DI GRANDE SERIE (AUTO), TRA UNO STADIO E L’ALTRO DEL CICLO PRODUTTIVO SI CERCA DI CONSEGNARE I SEMILAVORATI IN LOTTI DI DIMENSIONI PARI A 1 DEL LOTTO DI LAVORAZIONE E IMMEDIATAMENTE PRIMA DEL MOMENTO IN CUI SERVONO GESTIONE A RIPRISTINO RIDUZIONE DELLE SCORTE INTERMEDIE BASSI COSTI DI GESTIONE COMPLESSITA’ NELLA GESTIONE DELLA RETE ESTERNA(OUTSOURCING) E’ LA DOMANDA CHE “TIRA”

104 ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON PREVISIONE DELLA DOMANDA SIAMO NEL CASO DELLE IMPRESE COMMERCIALI CON CONSUMATORI CHE HANNO COMPORTAMENTI IN GRAN PARTE INDIPENDENTI DALLE POLITICHE AZIENDALI MA RIPETITIVI. LA PREVISIONE DELLA DOMANDA SI ESTRAPOLA PERTANTO DAI DATI STORICI PONDERANDOLE CON VALUTAZIONI RELATIVE AD ALTRE VARIABILI CHE INCIDONO SUI CONSUMI QUALI AZIONI COMMERCIALI O PUBBLICITARIE DELL’IMPRESA O DELLA CONCORRENZA, TENDENZE DELL’INFLAZIONE O PIU’ IN GENERALEE DEL POTERE DI ACQUISTO, TENDENZE COMPORTAMENTALI E SOCIO-VALORIALI ETC.

105 ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON IL TEMPO DI RIORDINO E’ L’ALTRA VARIABILECHE INFLUENZA LA GESTIIONE DELLE SCORTE CHE PUO’ NON ESSERE COSTANTE SE IL FORNITORE NON E’ AFFIDBILE NEI CASI DI RIORDINO.

106 ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON IL MODELLO DI WILSON PUNTA ALL’OTTIMIZZAZIONE DELLE SCORTE 2 x Qa x Co EOQ = _______________ i Q = valore del lotto di ordinazione EOQ = valore ottimale del lotto di ordinazione Qa = consumo totale del periodo Co = costo di un ordine i = costo che si sostiene per tenere a scorta una unità di prodotto LA DOMANDA E’ REGOLARE E COSTANTE NEL TEMPO E LE VARIABILI DELLA GESTIONE SONO COSTANTI E SENZA VINCOLI

107 ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE
LA GESTIONE DELLE SCORTE ARTICOLI A DOMANDA INDIPENDENTE IL MODELLO DI WILSON IN PRATICA LA FORMULA DI WILSON SERVE A DIMENSIONARE IL LOTTO DI RIORDINO E VENGONO USATI TRE MODELLI DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE COSTANTE A PUNTO D’ ORDINE COSTANTE E A LOTTO D’ ORDINE VARIABILE

108 MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO
LA GESTIONE DELLE SCORTE MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A RIPRISTINO SI TIENE A SCORTA UNA QUANTITA’ PARI A UNO O A POCHI MULTIPLI DE LOTTO MINIMO DI ORDINAZIONE E SI RIORDINA SOLO QUANDO AVVIENE UN PRELIEVO.

109 LA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A PUNTO D’ORDINE COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE COSTANTE SI TIENE SOTTO CONTROLLO IL LIVELLO DELLA SCORTA E QUANDO QUESTO RAGGIUNGE IL VALORE PREFISSATO SI LANCIA L’ORDINE PER LA QUANTITA’ PREDEFINITA CHE CONTIENE UN MARGINE DI SICUREZZA RISPETTO ALLA VARIABILITA’ DELLA DOMANDA. IL PUNTO DI RIORDINO DIPENDE DA LIVELLO DI SERVIZIO LIVELLO DI DISPONIBILITA’ FINANZIARIA LIVELLO DI CRITICITA’ DELL’ARTICOLO PUNTO DI RIORDINO PUNTO DI PRIMO ALLARME PUNTO DI SECONDO ALLARME ……………………………………………………………..

110 LA GESTIONE DELLE SCORTE
MODELLO DI GESTIONE DELLE SCORTE A CICLO D’ORDINE COSTANTE E A LOTTO DI ORDINAZIONE VARIABILE SI CONTROLLANO I VALORI DELLA SCORTA ALLA FINE DI PERIODI DI TEMPO FISSI E OGNI VOLTA SI LANCIA UN ORDINE PARI ALLA DIFFERENZA TRA UNA QUANTITA’ PREFISSATA E COSTANTE E LA SCORTA ESISTENTE NEL MOMENTO DEL CONTROLLO. E’ UTILE QUANDO SI ORDINANO MOLTI ARTICOLI ALLO STESSO FORNITORE ( AD ES. CE.DI.) MA IL LIVELLO DELLA SCORTA MEDIA E’ PIU’ ALTO RISPETTO AL METODO PRECEDENTE.

111 TESI N°9 HANDLING LOGISTICO

112 HANDLING LOGISTICO L’IMBALLO I PRODOTTI SI MANEGGIANO IMBALLATI IN
COLLI = IMBALLAGGI RIEMPITI CON IL PRODOTTO E PRONTI PER LA SPEDIZIONE UNITA’ DI CARICO O DI MOVIMENTAZIONE = RAGGRUPPAMENTI DI COLLI SU PALLET, RACKTAINER ETC I PROCESSI DI UNITIZZAZIONE DEL CARICO SONO UNA DELLE INNOVAZIONI PIU’ SIGNIFICATIVE DELLA FINE DEL SECOLO SCORSO IL CONTAINER, L’IMPIANTO NAVE, L’IMPIANTO PORTO

113 HANDLING LOGISTICO L’IMBALLO
LA FUNZIONE FONDAMENTALE E’ DI ASSICURARE LA PROTEZIONE DEL PRODOTTO DURANTE TUTTE LE FASI DEL CICLO LOGISTICO LA SECONDA FUNZIONE E’ DI ESSERE COMPONENTE DELLA COMUNICAZIONE LA TERZA FUNZIONE E’ AMBIENTALE

114 HANDLING LOGISTICO L’IMBALLO GLI IMBALLI DEVONO RISULTARE COMPATIBILI
IMPIANTI DI CONFEZIONAMENTO IMPIANTI DI MOVIMENTAZIONE E DI MAGAZZINAGGIO E, IN PARTICOLARE, CON LE SCAFFALATURE (dimensioni in piano, altezza, peso) GLI STESSI IMPIANTI NELLE FASI SUCCESSIVE DEL CICLO LOGISTICO I MEZZI DI TRASPORTO IL RISPETTO PER L’AMBIENTE (materiali, riciclaggio dei materiali, smaltimento)

115 HANDLING LOGISTICO L’IMBALLO E LE SUE COMPATIBILITA’ VINCOLI VINCOLI
AMBIENTALI VINCOLI AMBIENTALI PRODUZIONE compatibile con lotti di produzione e di qualita’ IL TRASPORTO compatibile con i mezzi di trasporto’ IL MAGAZZINAGGIO compatibile con le attrezzature I CLIENTI compatibile con le attrezzature e le esigenze dei clienti VINCOLI AMBIENTALI VINCOLI AMBIENTALI

116 HANDLING LOGISTICO IL MAGAZZINAGGIO
L’AFFERMAZIONE SECONDO LA QUALE I MAGAZZINI NON SERVONO PIU’ NON E’ VERA CONDIZIONARE LE MERCI PER LE DIFFERENTI ESIGENZE DEI FORNITORI E DEI CLIENTI CONDIZIONARE LE MERCI LUNGO IL CICLO TRASPORTISTICO I SERVIZI A VALORE AGGIUNTO ALLE MERCI SUPERARE LE ASINCRONIE TRA LE VARIE FASI DI DISTRIBUZIONE, E UTILIZZO DEI PRODOTTI

117 HANDLING LOGISTICO SONO CERTAMENTE MOLTO CAMBIATI I CRITERI GESTIONALI
FLUSSI DEI PRODOTTI DIVERSAMENTE ORGANIZZATI TECNOLOGIE MECCANICHE DI MOVIMENTAZIONE TECNOLOGIE DELL’ I.T.C. SISTEMI AUTOMATICI DI IDENTIFICAZIONE ROBOTIZZAZIONE SISTEMI GESTIONALI E DI COMUNICAZIONE

118 HANDLING LOGISTICO SI E’ VERIFICATA UNA CRESCITA DELLA COMPLESSITA’ GESTIONALE AUMENTO DEGLI ARTICOLI MOVIMENTATI RIDUZIONE DEL CICLO DI VITA DEI PRODOTTI ORDINI PIU’ FREQUENTI E LOTTI RIDOTTI CROSS-DOCKING CON NUOVI FLUSSI E DIVERSE MODALITA’ DI LAVORO NELLE ZONE DI RICEVIMENTO E SPEDIZIONE RISPETTO A QUELLE ABITUALI 5. PROLUNGAMENTO DELL’ORARIO GIORNALIERO DELL’ACCETTAZIONE DEGLI ORDINI CON AUMENTO DEL PICKING 6. INTRODUZIONE DI SISTEMI DIRETTI DI COMUNICAZIONE TRA FORNITORE E CLIENTE ( E.D.I. INTERNET) CON IMPATTI SIGNIFICATIVI SUI RITMI DI LAVORO 7. PROBLEMI CONNESSI AI TEMI DEL RISPETTO DELL’AMBIENTE 8. LEAD TIME SEMPRE PIU’ BREVI E PROMISE PIU’ VINCOLANTI 9. ETICHETTATURA 10. COUNTRIFICATION 11. PERSONALIZZAZIONE DEL SERVIZIO

119 HANDLING LOGISTICO I PRINCIPI CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO REALIZZARE ALTI VALORI DI FLUSSO DEI PRODOTTI PREVEDERE LA POSSIBILITA’ DI TRATTARE ALTISSIME QUANTITA’ CON TEMPI RIDOTTISSIMI 3. ALTA FLESSIBILITA’ E POSSIBILITA’ DI ADATTAMENTO A NUOVE SITUAZIONI E A NUOVE NECESSITA’ 4. PRECISIONE NELL’OPERATIVITA’ 5. ERRORI ZERO 6. BASSI COSTI

120 HANDLING LOGISTICO I CRITERI BASE CHE STANNO ALLA BASE DELL’IMPOSTAZIONE DI UN MAGAZZINO SONO CHE COSA IMMAGANIZZARE 2. IN QUALI QUANTITA’ 3. MODALITA’ DI ENTRATA 4. MODALITA’ DI STOCCAGGIO 5. MODALITA’ DI RIPRESA 6. MODALITA’ DI SPEDIZIONE

121 TESI N°10 IL TRASPORTO

122 IL TRASPORTO I DUE PRINCIPI DEL TRASPORTO
RIDURRE AL MINIMO LE SOSTE E I TEMPI PER IL CARICO E LO SCARICO. I TEMPI DI ATTESA SONO COSTI IL MEZZO DEVE VIAGGIARE CON UN CARICO PAGANTE PER COPRIRE I COSTI FISSI RIDURRE AL MINIMO I PERCORSI A VUOTO TRA UN CICLO DI TRASPORTO E L’ALTRO SFRUTTARE AL MASSIMO LA PORTATA DEL MEZZO IN PESO E/O VOLUME. I COSTI FISSI INCIDONO PER L’80% SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA DOMANDA. BUONE TARIFFE. IL MEZZO DEVE SFRUTTARE SIA LA TRATTA DI ANDATA SIA LA TRATTA DI RITORNO SULLA TRATTA DI ANDATA PREVALE LA OFFERTA. SCONTI DEVIAZIONI DI TRATTA RITORNO A VUOTO PER ALTRO CARICO

123 IL TRASPORTO MODALITA’ DI TRASPORTO
A- IL TRASPORTO IN CONTO PROPRIO CHE VA RIDUCENDOSI PER LE AZIONI DI OUTSOURCING E PERCHE’ LE NORMATIVE VIETANO CARICHI DI RITORNO CON MERCI CHE NON SIANO DI PROPRIETA’ DELL’AZIENDA. RIMANE VALIDO SU PICCOLE DISTANZE (CICLO URBANO) ALL’AUTISTA VENGONO AFFIDATI ALTRI COMPITI COLLATERALI (INSTALLATORI) IL TRASPORTO E’ COMPLEMENTARE ALL’ATTIVITA’ PRINCIPALE (EDILIZIA) B- IL TRASPORTO IN CONTO TERZI SI STA SVILUPPANDO A SEGUITO DEL CONCENTRARSI DELLE IMPRESE SUL CORE BUSINESS E, CONSEGUENTEMENTE, SULLE SUE CORE COMPETENCE.

124 IL TRASPORTO MODALITA’ DI TRASPORTO
IL TRASPORTO VIA STRADA A CARICO COMPLETO VIENE USATO DA CHI MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA E I CUI LOTTI DI SPEDIZIONE CORRISPONDONO A UN MEZZO COMPLETO E’ IL SISTEMA DI TRASPORTO DOVE SI REALIZZA IL MASSIMO DI COINCIDENZA DI INTERESSI TRA UTENTE E AUTISTA CHE VUOLE CONSEGNARE AL PIU’ PRESTO IL CARICO PER INIZIARE UN ALTRO CICLO ORGANIZZAZIONE MOLTO SEMPLICE( I “PADRONCINI” MA ANCHE IMPRESE CON MOLTI MEZZI) TRASPORTO PORTA A PORTA CON LO STESSO MEZZO, PRESA E CONSEGNA DIRETTA MASSIMA VELOCITA’ DI CONSEGNA COSTI UNITARI MINIMI, VARIABILI A SECONDA DELLA DISTANZA PER DISTANZE MOLTO LUNGHE SI POSSONO UTILIZZARE SISTEMI DI TRASPORTO COMBINATO SISTEMI DI CONTROLLO SATELLITARI E SISTEMI GESTIONALI EVOLUTI PER LE AZIENDE PIU’ GRANDI

125 IL TRASPORTO MODALITA’ DI TRASPORTO
IL TRASPORTO A COLLETTAME (COLLETTAMISTI,CORRIERI,GROUPAGISTI) VIENE USATO DA CHI NON MOVIMENTA PRODOTTI DI MASSA MA PICCOLE-MEDIE PARTITE. FASI DEL TRASPORTO A COLLETTAME RITIRO DELLE PARTITE DA SPEDIRE PRESSO I COMMITTENTI, EFFETTUATO DA MEZZI DI MINORE PORTATA, E TRASPORTO AL TERMINALE LOCALE DEL CORRIERE SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER AREA DI DESTINO FINALE TRASPORTO PRINCIPALE DALLA LOCALITA’ DI PARTENZA A QUELLA DI DESTINO, A CARICO COMPLETO E SPESSO SUBAPPALTATO AI TRASPORTATORI SU STRADA DI PICCOLE DIMENSIONI NELLA LOCALITA’ DI DESTINO, SMISTAMENTO DELLE PARTITE PER DESTINO FINALE, PRESSO IL TERMINALE LOCALE DEL TRASPORTATORE TRASPORTO E CONSEGNA DELLE PARTITE AI DESTINATARI FINALI, EFFETTUATI DA MEZZI DI MINORE PORTATA

126 IL TRASPORTO MODALITA’ DI TRASPORTO
NEL TRASPORTO A COLLETTAME LE CARATTERISTICHE DELL’IMPRESA SONO DIVERSE ORGANIZZAZIONE COMPLESSA ALLUNGAMENTO DEI TEMPI DI CONSEGNA COSTI UNITARI MAGGIORI RISPETTO A QUELLI DEL TRASPORTO SU STRADA A CARICO COMPLETO, CRSCENTI A SECONDA DELLE DISTANZE E MAGGIORI PER I LOTTI DI MODESTA DIMENSIONE IN ALCUNI CASI IL TRASPORTATORE VIENE INDOTTO A OTTIMIZZARE PER SE’ QUALCHE FASE DEL TRASPORTO PERCHE’ NON SEMPRE ESISTE QUELLA COINCIDENZA DI INTERESSI SULLA RAPIDA CONSEGNA.

127 IL TRASPORTO MODALITA’ DI TRASPORTO
GLI SPEDIZIONIERI SONO SOGGETTI IMPRENDITORIALI DELLA CATENA LOGISTICO-TRASPORTISTICA IN GRADO DI ORGANIZZARE I TRAFFICI PIU’ COMPLESSI, SU LUNGHE DISTANZE, COMBINANDO DIVERSE MODALITA’ (STRADA, AEREO, FERROVIA, MARE). IL LAVORO E’ MOLTO COMPLESSO E VEDE COINVOLTI MOLTI SOGGETTI LUNGO LA TRATTA. GLI SPEDIZIONIERI POSSONO ESSERE ANCHE SPECIALIZZATI SU MODALITA’ SPECIFICHE (AD ES. AEREO) IL TRASPORTO ESPRESSO PER LOTTI CHE NON SUPERANO I 20 KG. E DI ALTO VALORE INTRINSECO TEMPI DI CONSEGNA RIDOTTISSIMI ALTISSIMA GARANZIA DI SERVIZIO MONITORAGGIO CONTINUO DELE VARIE FASI COSTI UNITARI ALTISSIMI ORGANIZZAZIONI SOFISTICATE

128 IL TRASPORTO MODALITA’ DI TRASPORTO GOMMA AEREO MARE FERROVIA
INTERMODALITA’

129 IL TRASPORTO ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA
LE PIATTAFORME DI TRANSITO O CROSS-DOCKING O TRANSIT-POINT VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE GRANDI VOLUMI DI MERCI MA COMPOSTI DA LOTTI DI PICCOLE DIMENSIONI SI HA IL VANTAGGIO DEL CARICO COMPLETO NELLA PRIMA FASE DA IMPRESA A ARE DI DESTINO DOVE UN TRASPORTATORE LOCALE CONSEGNA AI DESTINATARI FINALI IL PROBLEMA E’ COSTITUITO DALL’APPRONTAMENTO DELLE SINGOLE PARTITE (SORTING). SI PUO’ FARE ALLA PRIMA PARTENZA SICUREZZA DEL SERVIZIO AL TERMINALE DELL’AREA DI DESTINO SEMPLIFICAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI MAGAZZINO

130 IL TRASPORTO ALLA RICERCA DI UNA MAGGIORE EFFICIENZA
LE CONSEGNE MULTIPLE O MULTIDROP VENGONO USATE DA CHI SPEDISCE LOTTI DI MEDIE DIMENSIONI DA CONSEGNARE A CLIENTI NELLA STESSA AREA. RAGGRUPPANDO DIVERSE PARTITE FINO A RAGGIUNGERE IL CARICO COMPLETO, SI PUO’ PERMETTERE AL TRASPORTATORE DI FARE UN VIAGGIO A DESTINO CON UNA CONSEGNA A UN TERMINALE E ALTRE CONSEGNE A CKIENTI FINALI PIU’ GRANDI, CON TARIFFE AGGIUNTIVE. I CLIENTI MINORI VENGONO RIFORNITI DAI TERMINALI REGIONALI I RITIRI MULTIPLI O MULTIPICK I RITIRI MULTIPLI AVVENGONO QUANDO LA MERCE SIA DA RITIRARE PRESSO PIU’ FORNITORI UBICATI NELLA STESSA AREA IN LOTTI GRANDI MA NON DELLA DIMENSIONE DEL CARICO COMPLETO.

131 IL TRASPORTO LE POLITICHE DI TRASPORTO AZIENDALI
TEMPI RAPIDI DI RISPOSTA ALLA CHIAMATA DEL MEZZO O ALL’AVVISO DI RITIRO MERCE TEMPI DI VIAGGIO RAPIDI E AFFIDABILI CONSEGNA PUNTUALE MERCI IN OTTIME CONDIZIONI ALL’AARIVO COMUNICAZIONI AL CLIENTE PER REGOLARE MEGLIO IL MOMENTO DELLA CONSEGNA DOCUMENTAZIONE CORRETTA FLESSIBILITA’ NELL’ACCOGLIERE RICHIESTE DI VARIAZIONI DEL SERVIZIO CAPACITA’ DI GESTIRE I DISSERVIZI AFFIDABILITA’ COMPLESSIVA

132 TESI N°11 LA DISTRIBUZIONE FISICA

133 LA DISTRIBUZIONE FISICA