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Ruolo e organizzazione delle attività di marketing Capitoli 4 e 5.

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Presentazione sul tema: "Ruolo e organizzazione delle attività di marketing Capitoli 4 e 5."— Transcript della presentazione:

1 Ruolo e organizzazione delle attività di marketing Capitoli 4 e 5

2 ogni singola relazione può essere importante linterazione rende impossibile la gestione unidirezionale la dinamica evolutiva rende impossibile la pianificazione Il problema è gestire proficuamente le relazioni

3 Gestire la microposizione: capire il cliente e costruire la relazione nei suoi contenuti in modo che abbia valore per il cliente Gestire la macroposizione, ossia lassetto complessivo delle relazioni allocando opportunamente le risorse e sfruttare il contributo che possono dare alla competitività dimpresa

4 Gestire la microposizione Comunicazione interattiva Coordinamento di attività Adattamento delle risorse Controllo delleconomicità della relazione

5 Gestire la macroposizione Gestire lampiezza della base clienti e il portafoglio Gestire la struttura della base clienti Definire luso delle relazioni

6 Lazione di marketing si sviluppa A livello di singola relazione A livello di sistema aziendale A livello di rete di mercato

7 Lassetto organizzativo del marketing

8 Il dibattito teorico Vi sono diverse prospettive: 1)Functional based (Piercy) 2)Activity based (Workman, Day; IMP) 3)In the middle (Webster) La funzione di marketing e la sua esistenza nellorganizzazione sono minacciate Si assiste ad un declino ed a una dispersione delle attività di marketing

9 I motivi del declino Lambiguità del concetto che rende difficile identificare chiare responsabilità e controlli budgetari La tirannia del P&L che porta le imprese a ragionare a breve mentre la prospettiva di marketing richiede unottica di medio-lungo La difficoltà di quantificare un ritorno diretto degli investimenti di marketing. La crescente attenzione al CRM, al KAM, al channel management come attività di primario rilievo e il dominio del commerciale e dei servizi sul marketing La diffusione delle attività di marketing e la frammentazione della funzione marketing a livello organizzativo

10 Marketing come value delivery process Non necessariamente si identifica con un dipartimento Part-time marketers e full time marketers

11 Il problema organizzativo Le strutture di marketing sono estremamente variabili e varie: In funzione della cultura e dellorientamento strategico In funzione della dimensione dimpresa In relazione alla natura di funzione di confine

12 Un approccio contestuale Le variabili situazionali che influenzano lorganizzazione di marketing Figura 11.1 tratta da Workman, Homburg, Gruner (1998) Dimensioni attori contesto-mercatoFattori contesto/mercato incertezza eteregeneità/omogeneità dinamismo/stabilità* unità dedicata innov/maturità* decentram/differenz Fattori firm-specific* formalizzazione orientamento strategico* rapporto mkt-vendite. dimensione, stile direz. Fattori SBU-specific* dispersione interfunzionale att.mkt person/stand prodotto* potere unità mkt complessità tecnologie* interazioni con altre funzioni Concentrazione mercato

13 Tipologie organizzative di marketing organizzazione funzionale organizzazione per prodotto organizzazione per mercato organizzazione a matrice

14 Levoluzione delle strutture organizzative di marketing Il Marketing come processi Value defining processes Value developing processes Value delivery processes E più opportuno parlare di figure specialistiche di marketing che sono diffuse nellorganizzazione

15 Organizzazione del marketing e organizzazioni di marketing Il caso GE Oil & Gas Il caso IBM Lorganizzazione ipertestuale

16 La hypertext organization Team di progetto Sistema di business Base di conoscenza

17 Laddove sussiste un Dipartimento di Marketing questo ha ruoli e obiettivi non ortodossi: Diffondere una cultura di marketing ovvero una sensibilizzazione al problem solving per la soddisfazione del cliente Diffondere regole e valori di comportamento comuni. Anche in rapporto alle relazioni con lesterno Attivare meccanismi di comunicazione e di coordinamento tra le varie unità/processi di impresa Assorbire la conoscenza diffusa e ritrasmetterla nellorganizzazione Analizzare il contesto di mercato e partecipare alla definizione della strategia


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