Facoltà di ECONOMIA Corso di Marketing e Management dei Mercati Industriali LA GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVI PRODOTTI (SNP) NEI MERCATI INDUSTRIALI.

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1 Facoltà di ECONOMIA Corso di Marketing e Management dei Mercati Industriali LA GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO NUOVI PRODOTTI (SNP) NEI MERCATI INDUSTRIALI Dott.ssa Elisabetta Savelli a.a.2006/2007

2 L’innovazione costituisce un terreno d’indagine estremamente ampio e articolato, per:
- la rilevanza strategica che può assumere per lo sviluppo delle imprese la sua complessità di gestione - la trasversalità che caratterizza i processi innovativi rispetto ai confini organizzativi

3 I modelli di sviluppo nuovi prodotti (SNP)
In letteratura esistono numerosi modelli interpretativi del processo di SNP riconducibili a due approcci fondamentali: - l’approccio razionalista - l’approccio cognitivo

4 APPROCCIO RAZIONALISTA (Cyert, March, 1963) - anni ’70 e ’80
Il processo di SNP è scomponibile in una sequenza di decisioni articolate in fasi, ciascuna delle quali viene affidata a responsabili funzionali specializzati Indispensabile il controllo del rischio connesso alla realizzazione Produttore = elemento centrale del processo innovativo

5 APPROCCIO COGNITIVO (Knowledge management) - anni ‘85 in poi
Lo SNP è un processo di generazione, uso e diffusione della conoscenza Sottolinea il ruolo della sperimentazione, della ricerca, dell’errore come possibile fonte di innovazione Evidenzia l’importanza dell’integrazione dei diversi tipi di conoscenze necessarie per realizzare l’innovazione Gli attori protagonisti del processo innovativo aumentano Azienda = parte di una rete di imprese che gestisce l’innovazione secondo un’ottica collaborativa e co-produttiva

6 ROTHWELL (1994): 5 “generazioni” di modelli di SNP
1a generazione: il MODELLO PUSH 1a generazione: il MODELLO PULL 1a generazione: il MODELLO PUSH-PULL 1a generazione: il MODELLO IN PARALLELO 1a generazione: il MODELLO SYSTEM & NETWORK INTEGRATION APPROCCIO RAZIONALISTA APPROCCIO COGNITIVO

7 1. Il modello PUSH Anni ’50 (Carter, Williams, 1957) SNP = processo lineare, caratterizzato da un numero limitato di fasi collegate fra loro da un rapporto di interdipendenza sequenziale Input iniziale: tecnologia

8 2. Il modello PULL Fine anni ’60- anni ‘70 (Meyer, Marquis, 1969) SNP = processo lineare, caratterizzato da un numero limitato di fasi collegate fra loro da un rapporto di interdipendenza sequenziale Input iniziale: esigenze del mercato Notevole importanza delle funzioni di confine (marketing)

9 3. Il modello PUSH-PULL Anni ‘80 (Booz-Allen-Hamilton, 1982; Urban, Hauser, 1980; Crawford, 1983; Tushman, Moore, 1982; Choffray, Doray, 1983) SNP = processo lineare, caratterizzato da un numero limitato di fasi collegate fra loro da un rapporto di interdipendenza sequenziale Input iniziale: mix tecnologia-esigenze del mercato Gestione interna del processo di SNP

10 Identificazione delle opportunità - fissazione obiettivi
Principali fasi di SNP: Identificazione delle opportunità - fissazione obiettivi - produttore = unico soggetto attivo 2. Selezione delle idee innovative in base a: - risorse conoscitive, materiali, finanziarie, umane

11 3. Descrizione del prodotto
….Segue 3. Descrizione del prodotto - descrizione verbale o visuale, più precisa possibile, di ciò che potrebbe essere il prodotto finale e il suo posizionamento 4. Sviluppo del processo - trasformazione del concetto di prodotto in un output effettivo (realizzazione prototipo)

12 5. Test preliminari al lancio
….Segue 5. Test preliminari al lancio - valutazione oggettiva del potenziale economico del prodotto 6. Commercializzazione - elaborazione e gestione di un piano di lancio nel quale vengono definiti gli obiettivi di produzione e vendita

13 Fine anni ’80: da a COSA FARE COME FARE Maggiore attenzione a:
- time to market qualità del prodotto produttività del processo da COSA FARE a COME FARE REVISIONE DEI MODELLI C.D. TRADIZIONALI

14 Necessità di realizzare un cambiamento nei rapporti fra interno ed esterno nella gestione dei nuovi prodotti Crescente ricorso a collaborazioni con soggetti esterni: - di tipo verticale (cliente/fornitore) - di tipo orizzontale (fra concorrenti) - di tipo trasversale (con imprese che operano in ambiti operativi diversi).

15 4. Il modello di sviluppo IN PARALLELO
Fine anni ‘80 (Clark, Fujimoto, 1991; Nonaka, Takeuchi, 1995; Clark, Wheelwright, 1993) SNP = insieme di fasi svolte in parallelo - riduzione del tempo - focus su apprendimento e sviluppo conoscenze - valorizzazione del gioco di squadra - > flessibilità e rapidità di risposta - > sensibilità ai cambiamenti esterni e all’acquisizione di nuove competenze

16 5. Il modello SYSTEM & NETWORK INTEGRATION
Anni ’90 - oggi (Bruce et Al., 1995; Hakansson, 1987; Ford, 1980; Webster, 1994; Von Hippel, 1988) SNP = processo di condivisione della conoscenza, tramite la creazione di reti di relazioni all’interno dell’impresa e con soggetti esterni - innovazione = no problema interno - SNP non pianificabile né controllabile dall’alto - elevata importanza funzioni di confine - rilevanza fonti esterne di conoscenza

17 …. Sintesi Approccio razionalista Approccio cognitivo
1a generazione Modello PUSH ’50-’60 2a generazione Modello PULL ’70 3a generazione Modello PUSH-PULL ’80 4a generazione Modello PARALLELO ’85-’90 5a generazione Modello S.N.I. ’90 Aumenta la consapevolezza di dover stabilire un contatto sempre più diretto con numerosi soggetti (tra cui i clienti/utilizzatori), fino ad integrarli nel processo di SNP

18 IL RAPPORTO USER/PRODUCER
1) Letteratura di marketing La chiave del successo dell’attività innovativa deve essere ricercata nella migliore definizione dei bisogni dei clienti e nell’abilità di tradurre gli stessi in caratteristiche tecnico/funzionali del nuovo prodotto

19 2) Letteratura sulle reti di relazioni interorganizzative
Il cliente viene riconosciuto come soggetto attivo e complementare rispetto all’impresa produttrice (Bruce et Al., 1995; Hakansson, 1987) Hakansson (1987): approccio interactive development = l’innovazione è il risultato dell’interazione che si sviluppa tra l’impresa produttrice e il proprio cliente La letteratura sulle reti di relazioni, oltre a sottolineare la rilevanza del rapporto user/producer, cerca di approfondire le condizioni in cui tali rapporti si possono realizzare (approccio basato sulla cooperazione, la fiducia, il problem solving congiunto e il superamento della tradizionale logica dell’autosufficienza)

20 3) Letteratura sulle strategie d’uso delle risorse
La conoscenza è la principale risorsa del processo innovativo. Per alimentare il processo di SNP è necessario aprirsi allo scambio di informazioni e alla creazione congiunta di nuova conoscenza con centri di ricerca, università, distributori, consulenti, partner, clienti, fornitori e altre istituzioni (Clark, Wheelwright, 1993; Leonard Burton, 1995; Nonaka I., Yamanouchi T., 1989; Nonaka, Takeuchi, 1995) Il rapporto user/producer diviene, dunque, essenziale per sviluppare le conoscenze che sono necessarie per la gestione dell’attività innovativa

21 importanza del ruolo dell’user nel processo innovativo
Tuttavia: il suo grado di coinvolgimento può variare da una situazione all’altra, non essendo sempre necessario, né tantomeno possibile da realizzare

22 I Fattori che influenzano la dinamica del rapporto user/producer
Integrazione Complessità motivazioni d’acquisto Orientamento al cliente Distanza comunicativa Condizioni org./processuali

23 I Fattori che influenzano la dinamica del rapporto user/producer
Integrazione Complessità motivazioni d’acquisto Orientamento al cliente Distanza comunicativa Condizioni org./processuali

24 I Fattori che influenzano la dinamica del rapporto user/producer
Integrazione Complessità motivazioni d’acquisto Orientamento al cliente Distanza comunicativa Condizioni org./processuali

25 I Fattori che influenzano la dinamica del rapporto user/producer
Integrazione Complessità motivazioni d’acquisto Orientamento al cliente Distanza comunicativa Condizioni org./processuali

26 I Fattori che influenzano la dinamica del rapporto user/producer
Integrazione Complessità motivazioni d’acquisto Orientamento al cliente Distanza comunicativa Condizioni org./processuali

27 Complessità motivazioni d’acquisto Importanza Orientamento al cliente
Integrazione USER PRODUCER Distanza comunicativa Praticabilità Condizioni org./processuali

28 rapporti differenti tra produttori e utilizzatori
TOTAL INDIPENDENCY PARTIAL INTEGRATION 4 3 2 1 Importanza dell’integrazione Praticabilità dell’integrazione B A SEQUENTIAL INTEGRATION FULL INTEGRATION

29 TOTAL INDIPENDENCY: Gestione del processo innovativo secondo una logica rigida e sequenziale, tipica dei modelli di prima generazione (c.d. push) (Carter, Williams, 1957) Produttore: unico soggetto attivo Applicabilità: settori particolarmente maturi e stabili, caratterizzati da un tasso d’innovazione piuttosto basso e da un elevato grado di standardizzazione dell’offerta

30 2) SEQUENTIAL INTEGRATION:
Il processo di SNP tende ad essere guidato prevalentemente da logiche interne all’azienda Produttore: unico soggetto attivo. Il prodotto viene ideato, progettato, realizzato e testato da parte dell’impresa per poi essere venduto al cliente facendo in modo che lo percepisca come realmente nuovo. Applicabilità: ambiente dinamici dal punto di vista innovativo ma in cui si attribuisce rilievo esclusivo al contenuto tecnologico dell’innovazione

31 3) PARTIAL INTEGRATION:
L’integrazione è solo “parziale” perché riguarda alcuni passaggi dell’attività innovativa (a monte e a valle del processo di SNP), trascurando le fasi più complesse di progettazione e produzione del prodotto Il processo innovativo tende ad essere gestito prevalentemente dall’azienda produttrice, ma la voce del cliente/utilizzatore è considerata importante e fondamentale (modelli push-pull) Applicabilità: mercati Consumer

32 4) FULL INTEGRATION: L’integrazione riguarda tutte le fasi del processo innovativo: dalla generazione delle nuove idee, alla progettazione e produzione del prototipo fino al lancio del nuovo prodotto nel mercato. Produttore: non è più l’unico soggetto attivo. Il cliente possiede competenze tecniche specialistiche ed è pienamente coinvolto nel processo innovativo Applicabilità: - produzioni che incorporano un’elevata componente di servizio - mercati BtoB - produzioni molto complesse e sofisticate che richiedono un elevato grado di personalizzazione

33 CONFIGURAZIONI IBRIDE DI RAPPORTI USER/PRODUCER,
CONCLUSIONI: Bassa integrazione Alta integrazione Total indipendency Full integration CONFIGURAZIONI IBRIDE DI RAPPORTI USER/PRODUCER, DETERMINATE DA UN DIVERSO GRADO DI INTENSITÀ DELLE VARIABILI D’INFLUENZA

34 per il successo dell’innovazione non sempre è indispensabile un rapporto di integrazione completo tra user e producer Anche nei casi di indipendenza delle parti oppure in quelle di parziale interazione il processo di SNP può risultare efficace