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5. I processi decisionali Gli organi di governo Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano.

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Presentazione sul tema: "5. I processi decisionali Gli organi di governo Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano."— Transcript della presentazione:

1 5. I processi decisionali Gli organi di governo Ragioneria Generale ed Applicata – Sede di Fano

2 Le decisioni in azienda La gestione dellazienda è linsieme delle operazioni simultanee e successive volte ad assicurare il raggiungimento dei fini dellimpresa (Onida) La gestione dellazienda è quindi caratterizzate da due elementi: operazioni: attività che hanno ad oggetto i fattori produttivi soggetto decisore: soggetto che opera in azienda e che decide quali operazioni intraprendere (effettua le scelte) Fattori produttivi Insieme delle scelte/decisioni dei soggetti che operano in azienda Modificazioni qualitative e quantitative sui fattori produttivi, sulle forze interne e sulle forze esterne OGGETTI DELLE OPERAZIONI CAUSE DELLE OPERAZIONI RISULTATI DELLE OPERAZIONI Relazioni causa-effetto tra operazioni

3 a.a. 2009/2010 Il processo decisionale (come sceglie il decisore?) MODELLO DELLA RAZIONALITA OBIETTIVA UOMO ECONOMICO, il quale è: – è onnisciente; – razionale; – in grado di scegliere sempre lalternativa migliore. MODELLO DELLA RAZIONALITA LIMITATA UOMO AMMINISTRATIVO, il quale è: – ha conoscenze limitate; – è limitatamente razionale; – sceglie alternative soddisfacenti, non necessariamente migliore. Il soggetto decisore giudica soddisfacente una soluzione in base alla sua personale funzione di utilità, ovvero in base alle proprie aspirazioni e in base ai risultati raccolti con lesperienza

4 a.a. 2009/2010 Il processo di decisione e controllo Le fasi del comportamento aziendale: Processo di DECISIONE ES. Programmazione Individuazione del problema (es. calo utile o obiettivo di vendita: 100 euro) Definizione del problema Sviluppo soluzioni alternative Individuazione conseguenze Scelta dellalternativa più conveniente Processo di ESECUZIONE Azione Esecuzione di operazioni (tecniche, finanaziarie, di scambio, ecc…) Rilevazione delle azioni (fatturato 70 euro) Processo di CONTROLLO Controllo Confronto fra decisione e azione Calcolo scostamento ( = 30 euro) Analisi delle cause degli scostamenti Suggerimento di eventuali provvedimenti correttivi Meccanismo di feed-back (correzione) INFORMAAZIONI

5 a.a. 2009/2010 I MOMENTI DELLA PROGRAMMAZIONE Informazione/Previsione: raccolta delle notizie utili (interne/esterne) per la futura azione aziendale e formulazione delle ipotesi fondamentali (sul mercato, la concorrenza, lambiente in cui è inserita limpresa) Redazione di un piano: sulla base di quanto appurato nella fase precedente, si definiscono gli obiettivi generali in termini di quantità Definizione delle politiche: si individuano gli strumenti più adatti a perseguire gli obiettivi contenuti nei piani (prodotto, prezzo, marchio, pubblicità, rete di vendita, confezione, assistenza,…) Redazione del Budget: si traducono i risultati sperati in termini finanziari (entrate(uscite) ed economici (costi/ricavi) E la fase che permette lefficace svolgimento delle fasi successive, in particolare del controllo. Consiste nella preordinazione dellattività dellimpresa in termini di risultati quantitativi e qualitativi

6 a.a. 2009/2010 La struttura decisionale (chi ha il potere di decidere?) In unimpresa possono esistere diversi livelli decisionali variamente distribuiti nella struttura organizzativa Due modelli antitetici: –Struttura decisionale burocratica Il processo decisionale è interamente concentrato nelle mani del vertice aziendale (organi volitivi) che ha competenza su tutto (teorizzata da Max Weber) Gli ordini emanati dallalto devono essere attuati dagli organi di grado Inferiore. Lautorità deve essere tradizionale, carismatica, razionale. Limiti del modello: basso livello tecnologico, massime conoscenze tecniche del vertice, ambiente statico, persone disposte ad essere guidate con autorità) –Struttura decisionale pluralistica (organicamente integrata) Esistono più centri decisori in virtù delle diverse conoscenze e competenze e diversi tipi di decisioni (strategiche, tattiche, operative) Linfluenza tra gli organi che partecipano alle decisioni sono reciproche (anche se il ruolo strategico è del soggetto economico). E possibile stabilire una gerarchia di obiettivi, decisioni, ruoli correlati

7 a.a. 2009/2010 STRUTTURA DECISIONALE BUROCRATICA ORGANI VOLITIVI ORGANI DIRETTIVI ORGANI ESECUTIVI

8 a.a. 2009/2010 STRUTTURA DEGLI OBIETTIVI, DELLE DECISIONI E DEI RUOLI SOGGETTO ECONOMICO OBIETTIVI GENERALI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SETTORIALI SETTORIALI SETTORIALI Dir.Produzione Dir.Vendite Dir.Approvvig. OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI OBIETTIVI SUBSETT SUBSETT SUBSETT SUBSETT Decis.strategiche Decis. tattiche Decis.operative

9 a.a. 2009/2010 GLI ORGANI DI GOVERNO Organi di line e staff Allinterno dellazienda possono esistere due principali tipi di organi e di funzioni: – di line= organi di comando, che hanno lautorità e la priorità nelle decisioni – di staff= organi di assistenza, a supporto degli organi di line, che non hanno potere di influenza autoritaria e si trovano in posizione subordinata Tendenze recenti: gli organi di staff hanno assunto un maggiore potere, in virtù delle competenze specialistiche possedute La suddivisione tra organi di line e staff varia a seconda di quale organo o funzione aziendale è in grado di gestire il fattore strategico dominante in una certa industria o mercato (Davis)

10 a.a. 2009/2010 Come gli organi di direzione governano limpresa? Per razionalizzare il comportamento dei dipendenti gli organi volitivi possono trasmettere ordini ed informazioni verso i soggetti esecutori in due modi: – Linee di influenza autoritarie (autorità formale) – Linee di influenza non autoritarie Lautorità formale in realtà prevede tre varianti: – Autorità gerarchica = gli ordini sono di tipo generale, vanno dallalto verso il basso e solo allinterno della medesima linea di comando – Autorità funzionale = gli ordini possono provenire da linee di comando diverse, ma solo per gli aspetti specifici in cui esse sono competenti (lautorità formale non è generale ma particolare) – Autorità del grado = gli ordini sono di tipo generale, vanno dallalto verso il basso e possono riguardare anche linee di comando diverse Modelli di direzione

11 a.a. 2009/2010 LAUTORITA FORMALE RAPPRESENTA LO STRUMENTO PRINCIPALE PER LA RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI SOGGETTI OPERANTI IN UNIMPRESA

12 a.a. 2009/2010 LAUTORITA FORMALE DETERMINAZIONE DEI RUOLI ORGANIZZATIVI DETERMINAZIONE DEGLI OBIETTIVI CREAZIONE DI UN SISTEMA INFORMATIVO SELEZIONE E ADDESTRAMENTO PERSONALE LEADERSHIP LA RAZIONALIZZAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEI DIPENDENTI RICHIEDE LUSO DEI SEGUENTI STRUMENTI:

13 a.a. 2009/2010 LAUTORITA FORMALE OBIETTIVI SUBSETTORIALI (DECISIONI DI TERZO GRADO) OBIETTIVI SETTORIALI (DECISIONI DI SECONDO GRADO) OBIETTIVI GENERALI (DECISIONI DI PRIMO GRADO) LORGANIZZAZIONE SI INNESTA SU UNA GERARCHIA DI OBIETTIVI:

14 a.a. 2009/2010 LAUTORITA FORMALE IN CORRISPONDENZA DEGLI OBIETTIVI E DELLE RELATIVE DECISIONI, LORGANIZZAZIONE STABILIRA DEI RUOLI E DELLE LINEE DI INFLUENZA CHE POTRANNO ESSERE: AUTORITARIE NON AUTORITARIE

15 a.a. 2009/2010 TEORIA CLASSICA DEL RAPPORTO TRA AUTORITA FORMALE E POTERE

16 a.a. 2009/2010 NUOVA TEORIA DEL RAPPORTO TRA AUTORITA FORMALE E POTERE

17 a.a. 2009/2010 LAUTORITA FORMALE AUTORITA GERARCHICA AUTORITA FUNZIONALE AUTORITA DEL GRADO TRE SONO LE VARIANTI DELLAUTORITA FORMALE:

18 a.a. 2009/2010 AUTORITA GERARCHICA SI BASA SUL CONCETTO DI UNITA DI COMANDO. GLI ORDINI SI MUOVONO NELLAMBITO DELLA STESSA LINEA DI COMANDO E IN DIREZIONE DISCENDENTE. LAUTORITA GERARCHICA E GENERALE.

19 a.a. 2009/2010 AUTORITA GERARCHICA CONSIGLIO AMM.NE DIR. GENERALE DIR. PRODUZIONE CAPO STAB. 1 CAPO STAB. 2 DIR. VENDITE CAPO FILIALE 1 CAPO FILIALE 2 DIR. APPROV.TI DIR. FINANZIARIO DIR. PERSONALE ADDETTO ADDESTR.TO ADDETTO SELEZIONE ADDETTO SERVIZI SOCIALI ADDETTO AMMIN.NE

20 a.a. 2009/2010 AUTORITA FUNZIONALE SI HA QUANDO SI UTILIZZANO NEI PROCESSI PRODUTTIVI E DECISIONALI COMPETENZE SPECIALIZZATE. GLI ORDINI SI MUOVONO SEMPRE IN DIREZIONE DISCENDENTE, MA ANCHE SU DIVERSE LINEE DI COMANDO. LAUTORITA FORMALE NON E GENERALE, MA PARTICOLARE.

21 a.a. 2009/2010 AUTORITA FUNZIONALE CONSIGLIO AMM.NE DIR. GENERALE DIR. PRODUZIONE CAPO STAB. 1 CAPO STAB. 2 DIR. VENDITE CAPO FILIALE 1 CAPO FILIALE 2 DIR. APPROV.TI DIR. FINANZIARIO DIR. PERSONALE ADDETTO ADDESTR.TO ADDETTO SELEZIONE ADDETTO SERVIZI SOCIALI ADDETTO AMMIN.NE

22 a.a. 2009/2010 AUTORITA DEL GRADO E IL MODELLO UTILIZZATO NELLE ORGANIZZAZIONI MILITARI: CHI HA GRADO SUPERIORE PUO DARE ORDINI A CHIUNQUE ABBIA GRADO INFERIORE.

23 a.a. 2009/2010 I RAPPORTI ORGANIZZATIVI RAPPORTI GERARCHICI RAPPORTI FUNZIONALI RAPPORTI DI ASSISTENZA SI POSSONO DELINEARE DIVERSI RAPPORTI TRA I SOGGETTI POSTI A DIFFERENTI LIVELLI GERARCHICI:

24 a.a. 2009/2010 RAPPORTI GERACHICI SONO QUELLI CHE INTERCORRONO FRA UN SUPERIORE E UN SUBORDINATO DIRETTO, CIOE COLLOCATO SULLA STESSA LINEA DI COMANDO.

25 a.a. 2009/2010 RAPPORTI FUNZIONALI RAPPORTO FUNZIONALE AUTORITARIO (un organo ha diritto di emanare comandi nei confronti dei membri divisionali che devono obbedire acriticamente) RAPPORTO FUNZIONALE CONSULTIVO (il dirigente dotate di conoscenze specialistiche studia i problemi che ricadono nellambito di competenza dei dirigenti di altre divisioni raccomandando ladozione delle soluzioni prospettate) RAPPORTO FUNZIONALE DI SERVIZIO (un dirigente dotate di conoscenze specialistiche viene autorizzato ad eseguire attività normalmente di competenza di altri dirigenti) RAPPORTO FUNZIONALE DI CONTROLLO (un dirigente con esperienza specifica in un campo particolare è incarico di svolgere per conto di un superiore gerarchico il controllo dellazione di divisioni normalmente condotte da altri dirigenti) SONO QUELLI CHE DANNO DIRITTO DI INFLUENZARE LA CONDOTTA DI UN SOGGETTO AZIENDALE, AD UN ORGANO CHE NON SIA IL DIRETTO SUPERIORE GERARCHICO. SI DIVIDONO IN:

26 a.a. 2009/2010 RAPPORTI DI ASSISTENZA SONO QUELLI CHE PERMETTONO, IN UN RAPPORTO GERARCHICO, LINSERIMENTO DI UNA LINEA DI INFLUENZA DAL BASSO VERSO LALTO. TALE INFLUENZA PUO ESSERE SVOLTA DA: ASSISTANT/TO (singolo soggetto) GENERAL STAFF (gruppo di esperti)

27 a.a. 2009/2010 ASSISTANT/TO E GENERAL STAFF DIRETTORE GENERALE DIR. PRODUZIONE DIR. VENDITE DIR. APPROV.TI DIR. FINANZIARIO DIR. PERSONALE ASSISTANT TO CAPO ESPERTO 1

28 a.a. 2009/2010 LINE E STAFF LORGANO DI LINE: COMANDA, E ESSENZIALE, HA AUTORITA E PRIORITA NELLE DECISIONI LORGANO DI STAFF: ASSISTE E CONSIGLIA, E SECONDARIO, HA SOLO INFLUENZE NON AUTORITARIE ED E IN POSIZIONE SUBORDINATA

29 a.a. 2009/2010 TEORIA DI RALPH C. DAVIS OBIETTIVI PRIMARI (creare i valori richiesti dalla clientela) OBIETTIVI COLLATERALI (creare i valori richiesti dai gruppi di interesse che gravitano intorno allazienda) OBIETTIVI SECONDARI (creare i valori che consentono la realizzazione efficiente degli obiettivi primari e collaterali) FUNZIONI DI LINE FUNZIONI DI STAFF

30 a.a. 2009/2010 MODELLI DI DIREZIONE MODELLO DURO (STILE AUTORITARIO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE SANZIONI MODELLO MORBIDO (STILE PATERNALISTICO): PROGRAMMAZIONE DEL COMPORTAMENTO DEL DIPENDENTE, CONTROLLO DEL SUO OPERATO, ADOZIONE DELLE SOLE RICOMPENSE adottati da chi ha la leadership dellimpresa

31 a.a. 2009/2010 Modello X - Principi del dirigente tradizionale di stile tayloriano (Douglas Mc Gregor) Luomo medio dellorganizzazione: 1)non ama il lavoro 2)non è ambizioso 3)è egocentrico 4)non è creativo, ha poca fantasia (intelligenza e immaginazione poco diffuse) 5)Il lavoro non è gratificante Modello Y – La teoria delle motivazioni (Masloz) (Douglas Mc Gregor) Luomo medio dellorganizzazione: 1)ama il lavoro 2)è ambizioso 3)tende ad assumere responsabilità 4)è creativo (intelligenza e immaginazione diffuse) Il buon dirigente è quello che fa fare ai dipendenti quello che vuole lui (programmando il comportamento, accentrando le decisioni, controllando, rendendo docile il dipendente atrraverso sanzioni e ricompense) Il buon dirigente è quello capace di disegnare per il dipendente un ruolo in grado di attribuirgli successo, fiducia in sé, competenza, indipendenza, prestigio, autorealizzazione)


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