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Una buona Governance nelle Associazioni. Questa presentazione:  La nostra concezione di governance in un’associazione  Il panorama internazionale di.

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Presentazione sul tema: "Una buona Governance nelle Associazioni. Questa presentazione:  La nostra concezione di governance in un’associazione  Il panorama internazionale di."— Transcript della presentazione:

1 Una buona Governance nelle Associazioni

2 Questa presentazione:  La nostra concezione di governance in un’associazione  Il panorama internazionale di governance: il Manuale dell’Associazione Nazionale  “Governance come Leadership” Equilibrio di leadership tra consiglio e dirigenza I ruoli del Consiglio e come massimizzare la sua efficacia  Ciclo di sviluppo del consiglio

3 Squadra di Gestione Nazionale CONSIGLIO ASSEMBLEA NAZIONALE DIRETTORE NAZIONALE PROGRAMMI DI SOS VILLAGGI Legislativo Esecutivo Modello di un’Associazione SOS Villaggi

4 Buona Governance Cosa intendiamo per “Buona Governance?”  Una leadership funzionante e bilanciata dell’NA basata su Consiglio e Management. Ognuno di loro vive il proprio ruolo e le responsabilità in una chiara separazione dei poteri. Perchè la governance è importante?  Una buona governance garantisce affidabilità, dando diverse prospettive sulle decisioni chiave strategiche dell‘associazione nazionale.

5 5. Buona Governance 1. Fondamenta salde 6. Management e Leadership di successo 4. Rendimento migliorato 2. Affiliazione efficiente 3. Capacità accresciuta Standard del Manuale delle Associazioni Nazionali Gli Statuti Nazionali e il Manuale dell‘NA forniscono un quadro per la definizione e la cooperazione all‘interno di un‘associazione affiliata.

6 5. BUONA GOVERNANCE  Il Consiglio garantisce una struttura efficientee compresa una composizione bilanciata, una pianificazione di successione, orientamento dei nuovi membri e una regolare valutazione del rendimento.  Strategia e direzione delle policy. Il consiglio approva il piano nazionale e controlla i progressi. Garantisce l’uso efficace delle risorse.  Il consiglio controlla i programmi.  Il consiglio seleziona, gestisce e valuta il rendimento del Direttore Nazionale.  Il consiglio gioca un ruolo attivo nella raccolta fondi e nelle relazioni esterne.  Il consiglio garantisce il rispetto dei principi internazionali, standard e linee guida. Standard dal Manuale dell’Associazione Nazionale

7 6. GESTIONE DI SUCCESSO E LEADERSHIP  Il Direttore Nazionale (ND) facilita la pianificazione strategica e prepara il piano nazionale.  L’ ND mette in atto le decisioni del consiglio e ne sostiene la crescita.  L’ ND prepara i report per il consiglio.  L’ ND si concentra sulla costruzione di programmi forti  L’ ND guida i collaboratori senior dell’associazione e gestisce tutte le aree funzionali  L’ND garantisce degli efficienti legami con governi & ONG  Il Direttore del Programma gestisce i programmi e garantisce che i bisogni e i diritti dei bambini siano identificati e rispettati. Standard dal Manuale dell’Associazione Nazionale

8 I tre ruoli del Consiglio I. Salvaguardare gli asset dell‘organizzazione GOVERNANCE COME LEADERSHIP II. Garantire una strategia di successo III. Fornire una „ leadership generativa“

9 Ruolo fiduciario del Consiglio Salvaguarde il patrimonio dell’organizzazione “Rispetto” Garantire un uso efficiente e appropriato delle risorse (ruolo fiduciario a nome di donatori/interlocutori) Garantire il rispetto della legge e l’affidabilità Coadiuvare operazioni attraverso un impiegato del Consiglio, il Direttore Nazionale „Il Consiglio come Guardiano“

10 Ruolo Strategico del Consiglio Garantire una strategia di successo “Performance” Definire priorità attraverso un input strategico alla pianificazione Verificare & approvare il piano strategico, garantire l’adattamento degli obiettivi internazionali alla realtà nazionale Monitorare il rendimento del piano Decisioni strategiche „Il Consiglio come partner strategico della dirigenza nazionale“

11 Ruolo Generativo del Consiglio Fonire una „leadership generativa“ „Creatrice di senso “ Decidere quali sono le decisioni da prendere Osservare le opportunità e le sfide da una prospettiva più ampia: re-inquadrare Dividere le minacce dalle opportunità Essere un partner complementare nella gestione di questioni chiave „Il Consiglio come creatore di senso“

12 Il Dilemma Generativo Tradizionalmente il coinvolgimento del consiglio è più basso dove le opportunità generative sono più alte; il coinvolgimento del consiglio aumenta quando diminuiscono le opportunità generative Curva generativa Tipica curva di Coinvolgimento Del Consiglio Somma Tempo x

13 Implicazioni per la Dirigenza (CEO) Valutazione dei rischi comuni Il rischio è alto sulla curva:  Perdita del controllo CEO  Valutazione del Consiglio sul CEO  Il Consiglio genera lavoro per il CEO La sicurezza è bassa sulla curva:  Valori e giudizi non in gioco  CEO definisce l‘agenda  Consiglio reattivo, spesso deferente Zona di pericolo CEO Zona di salvezza CEO

14 Implications for Management Dangers in the ‚safety zone‘ CEO is often:  Vested, slightly defensive  Handling (vs. Engaging) board Board members often:  Feel uncertain of their value  Disengage  Second-guess, play ‘gotcha‘  Meddle or micro-manage Dialogue is often:  Technical or analytic  Aimed at finding one right answer CEO Danger Zone CEO Safety Zone Reassessing CEO Risk

15 Implicazioni per la Dirigenza Ridefinire il rischio CEO Opportunità nella zona di pericolo CEO è:  Aperto, pronto ad apprendere  Volenteroso ad impegnarsi(vs. gestire) con il Consiglio Membri del Consiglio:  Vedono un‘occasione per aggiungere valore  Si impegnano maggiormente Il dialogo è:  Guidato dai Valori- (vs esperienza-)  Mirato ad esprimere giudizi CEO Zona di pericolo CEO Zona di salvezza

16 Verso una governance generativa… Impegno del CEO Impegno del Consiglio Basso Alto Governance by FiatShared governance Governance by DefaultExecutive governance Governance autorizzataGovernance condivisa Governance di DefaultGovernance esecutiva

17 Ruoli e Prospettive del Consiglio I. Salvaguardare gli assett dell’organizzazione GOVERNANCE COME LEADERSHIP II. Garantire una strategia di successo III. Fornire una „leadership generativa“ Tre „modalità governative“ che coprono 3 diversi aspetti. Ogni modalità serve a scopi importanti. L’efficienza del governo del consiglio accresce quando:  Dibatte e prende deicisioni come un corpo collettivo  Diventa più competente

18 L‘associazione SOS Squadra di gestione nazionale CONSIGLIO ASSEMBLEA NAZIONALE DIRETTORE NAZIONALE PROGRAMMI DI SOS VILLAGGI Legislativo Esecutivo

19 19 Il ciclo di sviluppo del Consiglio CONSIGLIO Orientamento dei membri del consiglio ASSEMBLEA GENERALE Membri Responsabilità Competenze PROFILO Caratteristiche generali Competenze di Leadership Competenze di Governance Competenze Interpersonali Sponsor Gruppi di supporto al Programma Partner Orientamento dei membri Informazione continua Partecipazione Reclutamento dei membri del consiglio e pianificazione della successioone Autovalutazione del consiglio Apprendimento e crescita

20 Caratteristiche e competenze CompetenzeTutti i membri NA Ulteriore per membri del Consiglio Ulteriore per Presidente Caratteristiche generali Competenze di leadership Competenze di Governance Competenze interpersonali

21 Equilibrio nel Consiglio Affari sociali e diritti dei bambini Manage- ment Raccolta fondi e public relations Gestione economic a Net- working & contatti aziendali anni anni Andrea XXX Bernardo XXX Cristina XX Darío XXXX Estela XXX Matrice dei membri del consiglio come strumento per pianificazione di successione

22 Grazie!


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