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Ferruccio di Paolo La Comunicazione di crisi. CRISI Ippocrate utilizza il termine crisi per indicare la fase decisiva di una malattia. Niccolò Machiavelli.

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Presentazione sul tema: "Ferruccio di Paolo La Comunicazione di crisi. CRISI Ippocrate utilizza il termine crisi per indicare la fase decisiva di una malattia. Niccolò Machiavelli."— Transcript della presentazione:

1 Ferruccio di Paolo La Comunicazione di crisi

2 CRISI Ippocrate utilizza il termine crisi per indicare la fase decisiva di una malattia. Niccolò Machiavelli utilizza il termine descrivendo ne “Il Principe” le crisi politiche e suggerendo rimedi per risolverle. Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

3 LA COMUNICAZIONE DI CRISI Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA La comunicazione in stato di crisi è quel servizio specialistico delle pubbliche relazioni che si occupa di definire, progettare ed attuare un piano di comunicazione volto a superare uno stato di crisi in cui un’organizzazione può trovarsi coinvolta Invernizzi 2002

4 LA COMUNICAZIONE DI CRISI Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Privati indirizzano principalmente la comunicazione alla responsabilità verso gli stakeholder, i dipendenti, e clienti, e al mantenimento della reputazione. Enti pubblici tematizzano la comunicazione come un’attività rivolta in via principale alla generalità dei cittadini, percependola come un’attività che si svolge nel sociale, che può presentare delle importanti riverberazioni di carattere economico ma che deve tutelare, in via prioritaria, la salute e l’integrità fisica dei cittadini e la sicurezza del territorio e della società Gruppo di lavoro per lo studio, ricerca e formazione in materia di comunicazione di crisi Dipartimento Difesa Civile

5 SOCIETÀ DEL RISCHIO Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Il rischio che la società attuale è costretta ad affrontare trascende le abituali frontiere difficilmente riconoscibile sistemico Il Principio di Precauzione -> un approccio cautelativo dovrebbe essere ampiamente utilizzato dagli Stati in funzione delle proprie capacità. In caso di rischio di danno grave o irreversibile, l'assenza di una piena certezza scientifica non deve costituire un motivo per differire l'adozione di misure adeguate ed effettive, anche in rapporto ai costi, dirette a prevenire il degrado ambientale Nessuna struttura, ente, organizzazione, azienda può considerarsi immune dal rischio di una crisi. Il problema non è pensare se ci sarò una crisi, ma in quale forma si scatenerà

6 CRISI 1 – SORPRESA 2 – DANNO 3 – NECESSITA’ DI RISPOSTA IN TEMPI BREVI 4 – VISIBILITA’ MEDIATICA DELL’EVENTO Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Il RISCHIO si trasforma in CRISI quando l’organizzazione non è in grado di rispondere alle domande generate dall’evento; l’evento genera incertezza; il naturale processo di risposta IF-THEN non è applicabile o non produce risultati Una comunicazione di crisi, senza una preventiva comunicazione del rischio, può risultare inefficacie. SOCIETÀ DEL RISCHIO

7 Definizione Una crisi è la percezione di un evento non prevedibile che mette in pericolo le aspettative degli stakeholder e che può seriamente compromettere la capacità operativa di un’organizzazione con conseguenze negative Una crisi è la percezione di un evento non prevedibile che mette in pericolo le aspettative degli stakeholder e che può seriamente compromettere la capacità operativa di un’organizzazione con conseguenze negative Timothy Coombs, prof. Associato, Eastern Illinois University Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

8 Se la più evidente caratteristica di una crisi è la sorpresa, la comunicazione del rischio diminuisce il portato di questa dimensione, riducendo quindi i margini di sorpresa. La prevenzione può evitare una crisi Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA L’analisi (e la comunicazione) sui rischi sono profezie che si autoconfutano. Ulrich Beck, Conditio Humana FATTORE SORPRESA

9 …La comunicazione della crisi, se efficace, può essere un importante riduttore di incertezza e va pertanto collocata all’interno di una più generale subcultura dell’emergenza. […] conoscere, prevedere, approntare (e comunicare, ndr) strategie non riduce la probabilità del verificarsi della calamità, ma riduce enormemente il danno. Marco Lombardi, comunicare l’emergenza Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA FATTORE SORPRESA

10 L’IMMAGINE DELLA CRISI L’unica realtà della crisi è quella percepita come vera dai pubblici di riferimento dell’organizzazione. non importa quanto questa percezione possa essere distorta dai media e scostarsi dalla realtà dei fatti l’immagine della crisi è reale quanto la crisi stessa. Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

11 una scadente gestione dell’immagine della crisi può far sì che la crisi stessa si espanda o assuma forme e dimensioni differenti. la crisi e l’immagine della crisi devono essere gestite in parallelo attraverso un costante monitoraggio delle comunicazioni in entrata e in uscita Molto spesso, quindi, l’attenzione dei mezzi di comunicazione nei confronti delle crisi in atto genera conseguenze ancora peggiori di quelle legate al momento di emergenza in sé. Secondo Bland, infatti, “la vera crisi non è quella che è realmente in atto, ma è ciò che la gente crede sia davvero successo” Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA L’IMMAGINE DELLA CRISI

12 Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Errori di prodotto/servizi Incidenti in stabilimento Break-down informatico/tecnologico Informazione errata/nascosta Fallimento Distruzione ambiente/incidenti Debolezze del sistema su ampia scala Catastrofe naturale OPA/Scalata ostile/Debolezza del titolo Atti legislativi Crisi governativa/ Crisi internazionale Incapacità di adattarsi ai cambiamenti Debolezze organizzative/dimissioni Cattive comunicazioni Sabotaggio Alterazione del prodotto in fabbrica Attività illegali Voci, diffamazioni Molestie sessuali Malattie del lavoro Incapacità di adattarsi ai cambiamenti Debolezze organizzative/dimissioni Cattive comunicazioni Sabotaggio Alterazione del prodotto in fabbrica Attività illegali Voci, diffamazioni Molestie sessuali Malattie del lavoro Terrorismo Sabotaggio Rapimenti Alterazione del prodotto fuori fabbrica Contraffazione Voci, diffamazioni Scioperi Boicottaggi Naturali / Tecniche / Economiche Umane / Sociali / Organizzative InternoEsterno TIPOLOGIA

13 CRISI AZIENDALI SETTE DIVERSI APPROCCI Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA 1.il silenzio: l’organizzazione preferisce non esporsi affatto durante la fase mediaticamente calda della crisi per poi cercare di recuperare i danni subiti all’immagine del gruppo quando la situazione è più tranquilla; 2.il contrattacco: si utilizza questo approccio quando si sceglie di rispondere alle richieste dei media in maniera tempestiva; 3.la presenza responsabile: è tipica di un’organizzazione che dichiara di prender tempo per aver modo di risolvere la crisi nel miglior modo possibile. Non si nasconde, ma non si espone troppo; 4.l’ammissione di colpevolezza: si applica questa strategia quando la cosa più utile da fare risulta essere quella di chiedere scusa e cercare di riparare nel minor tempo possibile ai danni arrecati;

14 Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA 5.la chiamata in causa: l’organizzazione tende a minimizzare le sue colpe chiamando in causa altri soggetti ritenuti “colpevoli”; 6.la deviazione: consiste nella capacità di migrare l’attenzione dei media e dell’opinione pubblica dalle cause e dagli sviluppi della crisi in corso ad altri fattori di criticità, offuscando la portata della crisi stessa; 7.l’attesa fiduciosa: è l’atteggiamento di un’organizzazione che è convinta della propria innocenza e attende le conclusioni delle indagini certa che la propria immagine non ne sarà scalfita. CRISI AZIENDALI SETTE DIVERSI APPROCCI

15 COMUNICAZIONE POLITICA LO SPINNING SPIN: moto rotatorio della palla da baseball Lo spin doctor gestisce una crisi con messaggi o tattiche comunicative ad hoc correggendo e smussando le notizie, fornendo ai media (e quindi all’opinione pubblica) l’interpretazione sexed up delle esternazioni del soggetto per cui lavora, al fine di evitargli critiche o comunque commenti malevoli. fornisce notizie "informali" ai giornalisti, facendole passare per "confidenze" o facendole filtrare come notizie "anonime". Può succedere che debba "creare" un evento che possa dare interesse e convincere l'opinione pubblica: è il news management, ovvero l'informazione gestita. Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

16 COMUNICAZIONE POLITICA LO SPINNING Mentre il relatore istituzionale nella comunicazione di crisi trasmette una comunicazione lineare e trasparente per tutti gli stakeholder, considerando il target non più come un bersaglio, ma come un interlocutore Lo Spin doctor si occupa essenzialmente della manipolazione delle informazioni ad uso mediatico Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

17 COMUNICAZIONE POLITICA LO SPINNING Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA l’isolamento della crisi dal “day to day” il contenimento della crisi stessa la trasparenza l’assunzione di responsabilità il porgere le proprie scuse la modifica dei propri comportamenti durante e dopo la crisi Allargare la crisi: attaccare i propri avversari per dimostrare che se il proprio comportamento non è virtuoso, quello degli altri è ancora più discutibile. Negare e non assumersi alcuna responsabilità, anche davanti a fatti conclamati, palesi, ovvi ed evidenti. Occultare la verità alzando cortine fumogene che distraggono e disorientano. Essere fedeli a se stessi. Se non ci si assume pubblicamente la responsabilità delle proprie azioni non è necessario modificare i propri comportamenti. Scuse? E per cosa?

18 CRISIS MANAGEMENT Durante una crisi non si valuta solo sulla base della capacità di gestire e risolvere una crisi, ma anche in base alla percezione che si ha della organizzazione stessa: l’effetto della crisi può variare al variare del grado di fiducia tra l’organizzazione eil suo pubblico. Coltivare una buona comunicazione è importante quando la crisi non è scoppiata La comunicazione non si improvvisa Crisis management è un processo ordinato e sistematico di prevenzione e gestione delle situazioni di crisi. Finalizzato a prevenire il manifestarsi degli eventi critici, programmare piani di intervento da adottare al verificarsi della crisi, realizzare gli interventi previsti dal piano al fine di contenere i danni La prevenzione è la migliore forma di crisis management Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

19 REAZIONI PSICOLOGICHE ALLE CRISI La crisi ci La crisi ci Pone sulla difensiva Pone sulla difensiva coglie di sorpresa e genera una sensazione di disagio coglie di sorpresa e genera una sensazione di disagio Esaspera la sensazione di carenza informativa Esaspera la sensazione di carenza informativa Generano senso di impotenza Generano senso di impotenza Talora genera panico Talora genera panico Può far passare il controllo e la gestione degli eventi, totalmente o parzialmente, ad altri attori (media,esperti, ecc.) Può far passare il controllo e la gestione degli eventi, totalmente o parzialmente, ad altri attori (media,esperti, ecc.) Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Dare la colpa agli altri Contestare Discolparsi Chiuderci e sottrarci al confronto con esterno Dare la colpa agli altri Contestare Discolparsi Chiuderci e sottrarci al confronto con esterno

20 Non si puo’ gestire la comunicazione durante una situazione di crisi se non si e’ preparati a farlo! Istituzioni, organizzazioni e media hanno bisogno di elaborare le politiche, strategie, tecniche e strumenti di comunicazione durante la normalità Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA PREPARAZIONE

21 Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Le fasi della crisi Normalità Pre-crisi Fase Acuta Fase risolutiva Intensità della comunicazione Tempo Cronicizzazione o ritorno alla normalit’ Preparazione prevenzione Identificazione prodromi Riconoscimento Azione e contenimento Conclusione Apprendimento Da Coombs, nostra elaborazione

22 LE FASI La “veglia strategica” L’intervento immediato La reazione La conclusione Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

23 LA VEGLIA STRATEGICA Creazione del crisis team (comitato di crisi) Fare una Analisi dei rischi Allestimento di una Sala Operativa Sviluppare un piano di crisi Redazione di un Manuale di Crisi Testare il Piano di crisi attraverso esercitazioni e simulazioni Fare formazione Avere un sistema che permetta di identificare i prodromi della crisi Scelta delle persone portavoce Analisti dei flussi di comunicazione Unità di supporto multiculturale Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

24 LA VEGLIA STRATEGICA 1/5 Esaminare l’organizzazione: Creazione del crisis team (comitato di crisi) La composizione risponde a criteri di flessibilità Tutte le figure professionali utili per la soluzione della crisi Figure permanenti (Team manager; R.I.; Risorse umane; Uff.legale) Figure temporanee Opera durante tutte le fasi della crisi: Raccoglie le informazioni necessarie per una corretta valutazione Elabora le strategie complessive di risposta Gestisce le attività di comunicazione Monitoraggio degli effetti della strategia adottata Gestisce il dopo crisi Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

25 LA VEGLIA STRATEGICA 2/5 Fare una Analisi dei rischi Identificare tutte le tematiche critiche Valutazione della loro probabilità di accadimento Valutazione dell’entità del danno potenziale Collocazione delle tematiche critiche in una scala di priorità Coinvolgimento attivo del management che permetta di sviluppare una cultura della crisi e una capacità di ascolto Allestimento di una Sala Operativa attrezzata Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

26 LA VEGLIA STRATEGICA 3/5 Sviluppare un piano di crisi Un piano per ogni potenziale crisi (individuata nell’analisi dei rischi) Procedure operative da seguire Individuazione degli strumenti Individuazione dei pubblici Approntamento di template Individuazione del personale (Delineare compiti e responsabilità) Flessibilità (ogni crisi è diversa) Redazione di un Manuale di Crisi Testare il Piano di crisi attraverso esercitazioni e simulazioni Calare i personaggi in situazioni molto concrete Tecniche di negoziazione e tecniche di public speaking Integrazione del Manuale Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

27 LA VEGLIA STRATEGICA 4/5 Fare formazione Favorire la diffusione di una cultura della prevenzione preparare il management, i media, il pubblico ad una reazione Avere un sistema che permetta di identificare i prodromi della crisi Conoscere e monitorare sistematicamente l’ambiente interno e esterno per identificare le aree critiche Cogliere i segnali deboli attraverso una rilevazione costante Reporting: trasmettere questi dati in tempo utile Internet come guardiano della reputazione aziendale attraverso un monitoraggio quotidiano Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

28 LA VEGLIA STRATEGICA 5/5 Scelta del portavoce Skills: Public speaking Rapporti con i media Empatia e Fiducia Costituire dei gruppi in grado di svolgere il compito di analisi dei flussi di comunicazione Costituire una unità di supporto multiculturale Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Ruolo impegnativo, diverso da chi agisce direttamente nella gestione In costante contatto con il Crisis Team Riserviamoci l’autorevolezza del Top ad un possibile peggioramento o alla soluzione

29 OBIETTIVO: Individuare il rischio e la crisi il prima possibile Far sì che l’organizzazione sia pronta Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

30 L’INTERVENTO IMMEDIATO 1/6 PERCHÈ SI DEVE COMUNICARE I pubblici direttamente coinvolti nella crisi hanno il diritto di essere informati Gli stakeholder si aspettano di ricevere informazioni Se non si comunica media ed opinione pubblica si formeranno opinioni sulla base di quello che dicono altri Non comunicare rende media e opinione pubblica sospettosi Ci sarà sempre qualcuno pronto a comunicare al vostro posto Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

31 L’INTERVENTO IMMEDIATO 2/6 COME SI MUOVE LA STAMPA Chi abbiamo sul luogo/inviare mezzi/troupe Ricerca dei precedenti e dei siti internet Ricerca delle immagini e dei grafici Ricerca degli esperti Ricerca dei testimoni Alimentare la macchina multimediale: ricerca delle fonti al centro e sul posto, delle fonti amatoriali (YouTube, Flickr, blog, citizen media) Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

32 L’INTERVENTO IMMEDIATO 3/6 Analisi immediata del contesto Identificare le cause della crisi Capirne la gravità Individuare le responsabilità Valutare l’entità dei danni Individuare i pubblici coinvolti Anticipare, se possibile, la notizia Attivazione dei piani di comunicazione Isolare la gestione ordinaria dalla gestione della crisi Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

33 Fornire una comunicazione: Tempestiva Esauriente Aggiornata costantemente Incisiva mai affidarsi a dichiarazioni improvvisate o esprimere troppi concetti contemporaneamente. Attenzione ai numeri (unità di misura) Rivolta all’interno Omogeneità nelle comunicazioni Attenzione al personale Rivolta all’esterno Capace di trasmettere tutte le misure precauzionali Dando informazioni concrete e operative esistono delle “comunicazioni sensibili” che non possono essere diffuse Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA L’INTERVENTO IMMEDIATO 4/6 FONTE ATTENDIBILE

34 L’INTERVENTO IMMEDIATO 5/6 Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Social network & Sharing INIZIO DELLA CRISI Media tradizionali Ora 0 Blogs Media tradizionali Micromedia Motori di ricerca 6 ore 12 ore 18 ore 24 ore Nostra elaborazione da Ogilvy PR Worldwide Le indagini le responsabilità il colpevole

35 Le cattive notizie si diffondono velocemente Monitorare e intervenire presso tutti i canali di comunicazione, non solo i media tradizionali Quando si agisce in una situazione di crisi, è necessario reagire velocemente: è questione di ore, non giorni Avere una squadra dedicata alla comunicazione e all'interno di persone che conoscano i nuovi media L'esperienza nei social media aiuterà a rispondere rapidamente L’INTERVENTO IMMEDIATO 6/6

36 LA REAZIONE 1/3 PRENDERE L’INIZIATIVA Comunicare ciò che si sa, dichiarando le incompletezze Garantire costantemente un flusso periodico di informazioni Consapevoli del valore delle notizie ELEMENTI BASE DELLA COMUNICAZIONE Empatia nei confronti di quanti sono coinvolti Illustrate le azioni concrete che state intraprendendo Massima collaborazione con le autorità competenti Ridurre l’incertezza Fornire consigli pratici Determinare i rischi attuali e futuri Ribadire l’impegno nella protezione di persone, salute, ambiente, beni Assumersi le responsabilità Assicurare la ricostruzione e/o il risarcimento dei danni Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

37 LA REAZIONE 2/3 Costante interazione tra lo staff che analizza le comunicazioni ed il gruppo che gestisce l’emergenza Apertura di un centro stampa con la possibilità di istituire un punto fisico dove ospitare i giornalisti Monitorare costantemente le informazioni veicolate dai media (intercettare i rumors) Parlare con una sola voce. Centralizzazione dei flussi di comunicazione in entrata e in uscita Identificare gli “alleati”, condividere la propria posizione, indurli ad esporsi Aggiornamento del sito internet Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

38 LA REAZIONE 3/3 Utilizzare le attività di media relation Comunicati stampa Conferenza stampa ->informazioni importanti Interviste -> fotografia della situazione -> Illustrazione pratica delle attività compiute -> Motivare le risposte Analisi delle domande dopo la prima fase di confronto Verifica campagne di advertising in corso ed eventuale blocco Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

39 OBIETTIVO: Limitare i danni In caso di crisi di rilevanza nazionale Attivare i processi di collaborazione partecipazione dei cittadini ai processi decisionali del loro paese Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

40 LA CONCLUSIONE E L’APPRENDIMENTO Considerare le vittime Ricordare e commemorare gli eventi Migliorare la sicurezza Rimettere in discussione gli standard Ridefinizione della rete fiduciaria con il proprio pubblico Modficare il piano Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA OBIETTIVO: Ripristinare lo status quo

41 CRISI COME OPPORTUNITÀ Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Luigi Norsa & Associati Wei-ji è l’ideogramma cinese del termine crisi I cinesi compongono questo ideogramma attraverso la combinazione di due parole: pericolo e opportunità. In nessuna altra lingua è così ben condensato il significato del termine

42 CRISI COME OPPORTUNITÀ Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA Possibilità di avviare cambiamenti organizzativi Consente di fare ciò che sarebbe difficile fare nell’inerzia della gestione ordinaria Affermazione di nuovi leader Elaborazione di nuove strategie Messa in discussione delle strategie consolidate: sviluppo e innovazione Perfezionamento dei sistemi di prevenzione e gestione della crisi Lesson learning Rafforzamento della visibilità e credibilità dell’organizzazione Se ben gestita: occasione per dimostrare capacità, responsabilità, coerenza rispetto ai principi dichiarati

43 RIASSUMENDO C apacità di modificare i propri comportamenti durante e dopo la crisi I solamento della crisi dal day-to-day T empestività T rasparenza e onestà A ssunzione di responsabilità Ferruccio di Paolo - RELAZIONI ISTITUZIONALI E RESPONSABILITA’ SOCIALE D’IMPRESA

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