Economia Aziendale Prof. Romano Boni 5. La reingegnerizzazione dei processi e le nuove tecnologie.

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1 Economia Aziendale Prof. Romano Boni 5. La reingegnerizzazione dei processi e le nuove tecnologie

2 Economia Aziendale Prof. Romano Boni 5.1 La reingegnerizzazione dei processi

3 R. Boni Lez. 5 - 3 Il Business Process Reengineering Origini e definizioni Il concetto di BPR nasce all’inizio degli anni ’90 Michael Hammer, Professore di Informatica del MIT - tecnologie informatiche applicate ai processi di lavoro  scarsi risultati - necessità di  discontinuità, salto, assenza di vincoli nella riprogettazione -basta “rivestire di silicio e software processi obsoleti”  dimenticarli e ripartire da capo  reingegnerizzarli con la forza delle tecnologie informatiche

4 R. Boni Lez. 5 - 4 BPR – I principi di Hammer 1. Riorganizzarsi partendo dai prodotti/servizi non dalle attività 2. Coinvolgere gli utilizzatori nei processi produttivi 3. Inserire gestione informazioni all’interno del lavoro che le genera 4. Considerare risorse geograficamente distribuite come centralizzate 5. Collegare linee parallele di attività piuttosto che integrare risultati 6. Collocare punti di decisione dove l’attività viene svolta 7. Inserire i controlli all’interno dei processi 8. Acquisire le informazioni una sola volta, alla fonte Radicale ripensamento e ridisegno dei processi base  fortissimi miglioramenti nei risultati  drastico cambio di approccio e di mentalità  elevati rischi di insuccesso

5 R. Boni Lez. 5 - 5 BPR – Le mitigazioni Thomas H. Davenport - Combina approccio radicale con iniziative e metodi finalizzati al miglioramento continuo dei risultati Continuous Process Improvement – CPI Total Quality Management – TQM - Suggerisce di: Utilizzare le tecnologie come “fattore abilitante” Integrare intervento tecnologico e cambiamento organizzativo Gestire attentamente i processi di cambiamento allo scopo di minimizzare i rischi di insuccesso Coinvolgere gli “utenti” nei gruppi di lavoro per reingegnerizzazione Approccio più strutturato  alterna fasi di reingegnerizzazione radicale a fasi di controllo e miglioramento continuo

6 R. Boni Lez. 5 - 6 Business Process Redesign H. James Harrington - utilizza il termine Redesign per sottolineare l’orientamento a soddisfare l’esigenza delle organizzazioni a procedere verso cambiamenti più contenuti e meno rischiosi - propone dieci requisiti per l’ottenimento dei risultati

7 R. Boni Lez. 5 - 7 BP Redesign – I requisiti di Harrington 1. L’organizzazione deve credere nell’importanza del cambiamento 2. Deve esserci una “visione” del futuro stato dell’organizzazione 3. Gli ostacoli al cambiamento devono essere individuati e rimossi 4. Tutta l’organizzazione deve essere coinvolta nel cambiamento 5. I dirigenti devono modellare i processi e fornire l’esempio 6. Serve formazione/addestramento per costruire nuove professionalità 7. Devono essere individuate metriche per quantificare i risultati e deve essere definito un sistema di misurazioni 8. Occorre verificare i risultati (feedback) 9. Occorre prevenire i comportamenti indesiderati 10. Devono essere impostati sistemi di valutazione e meccanismi premianti

8 R. Boni Lez. 5 - 8 La Matrice del governo federale degli Stati Uniti Principali approcci alla revisione dei processi Reingegnerizzazione Ridisegno Miglioramento Schemi di riferimento

9 R. Boni Lez. 5 - 9 Reingegnerizzazione – caratteristiche principali Miglioramento dei risultati“drammatico” – oltre 80 % Ambitoprocesso intero e complesso Tempo necessario9 – 18 mesi Focusristrutturare modo di operare attuale Leadershiptop management Gruppo di lavoroteam dedicato e dirigenti delle organizzazioni coinvolte Livello di rischio e costialto rischio - investimento notevole Principi ispiratoriradicale revisione del servizio e del rapporto con l’utenza, cambiamenti su strutture organizzative, cultura, professionalità, SI

10 R. Boni Lez. 5 - 10 Ridisegno – caratteristiche principali Miglioramento dei risultati“moderato” – da 10 a 80 % Ambitoprocesso di complessità media Tempo necessariomeno di un anno Focusautomatizzare o eliminare specifiche attività e funzioni Leadershipdirezione dell’area funzionale Gruppo di lavoroteam di responsabili dei SI e delle aree funzionali coinvolte Livello di rischio e costirischio medio basso – investimento legato all’informatizzazione Principi ispiratorimantenimento attuali servizi, modifiche flussi, SI, attività

11 R. Boni Lez. 5 - 11 Miglioramento - caratteristiche principali Miglioramento dei risultati“incrementale” – 10 % circa Ambitoprocesso semplice Tempo necessariopochi mesi Focusmigliorare efficienza processi esistenti Leadershipresponsabili uffici o gruppi qualità Gruppo di lavoroteam interno all’unità organizzativa Livello di rischio e costibasso rischio - investimento trascurabile Principi ispiratorimantenimento attuali processi con miglioramenti di efficienza

12 R. Boni Lez. 5 - 12 formato da attività - serie di operazioni su oggetti fisici o informativi - collegate fra loro nel tempo e nello spazio - svolte dalle risorse di un’ azienda (uomini e mezzi). input - materie prime (da fornitori ) e risorse aziendali output - prodotto e/o servizio (oggetti fisici o beni immateriali) clienti - destinatari dell’output del processo Il concetto di business process outputinput aziendaclientifornitori

13 R. Boni Lez. 5 - 13 Business process come ciclo gestionale basato su molteplici competenze (responsabilità) aziendali Esempio: - un’azienda industriale per fornire i propri clienti deve concatenare le competenze: commerciali per vendere il prodotto tecniche per produrlo generali per approvvigionare le materie prime - distribuite nei reparti di: marketing, produzione, approvvigionamento

14 R. Boni Lez. 5 - 14 Prestazioni e configurazioni dei business process determinate da un’ampia gamma di elementi interdipendenti:  il flusso di attività / il ciclo del processo  la struttura organizzativa: definisce responsabilità (macro-organizzazione aziendale) e attività necessarie per eseguire il processo (divisione del lavoro)  le competenze delle risorse umane  la tecnologia utilizzata (tipicamente IT)  il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni (costi, tempo, qualità) formano le leve attraverso cui la metodologia BPR interviene sull’organizzazione aziendale

15 R. Boni Lez. 5 - 15 Interventi sui processi Ragionare per processi significa:  individuare prodotti / servizi  processi tesi a produrli / erogarli  diagnosticarne le criticità  cambiarli e migliorarli mediante interventi  tecnologici (informatici / sulle comunicazioni)  sull’organizzazione aziendale

16 R. Boni Lez. 5 - 16 Tecnologie dell’informazione e della comunicazione “fattore abilitante” del cambiamento in quanto consentono di: - ridurre tempi e costi - introdurre nuovi servizi - introdurre nuove modalità di erogazione dei servizi - modificare natura e caratteristiche dei servizi esistenti - modificare il flusso delle attività operative - migliorare la qualità rendono possibile la revisione di tutte le componenti dei processi

17 R. Boni Lez. 5 - 17 Sviluppi del BPR BPR inizialmente utilizzato per - aumentare efficienza e ridurre costi sinonimo di perdita di posti di lavoro Esperienze successive orientate a - crescita e conquista di quote di mercato - miglioramento qualità servizi  sviluppi significativi nel: rapporto tra pianificazione strategica e BPR e tra iniziative di BPR e necessità di trasformazioni continue livello di dettaglio dell’analisi dei processi esistenti

18 R. Boni Lez. 5 - 18 Problematiche del BPR e Antidoti Paralisi da “troppa analisi” - nell’analisi preliminare è vitale definire il livello di dettaglio Misurazione delle prestazioni - è necessario definire sistemi di misurazione efficaci Problematiche di “gestione del cambiamento” - è essenziale coinvolgere tutti i soggetti interessati Concentrazione sulla tecnologia - è fondamentale focalizzarsi sulla strategia e sui risultati attesi

19 R. Boni Lez. 5 - 19 BPR e piano di informatizzazione BPR anello di congiunzione tra - piano strategico (visione, direzioni di intervento, obiettivi) - piano di sviluppo dei sistemi informatici Attraverso iniziative di BPR possono emergere - in maniera più rigorosa e sistematica i requisiti per sviluppo sistemi informatici relative priorità

20 R. Boni Lez. 5 - 20 Revisione degli strumenti di gestione aziendale Generalmente inserita nel piano di sviluppo strategico Si articola nelle seguenti aree di intervento: - Reingegnerizzazione dei processi aziendali - Revisione dell’organizzazione del lavoro - Definizione dei fattori chiave di controllo della gestione - Impostazione degli schemi di contabilità direzionale - Revisione dei sistemi informativi

21 R. Boni Lez. 5 - 21 Reingegnerizzazione dei processi aziendali In base a principi di qualità totale Obiettivi - Semplificazione procedure gestionali - Riesame critico di regole e procedimenti (prassi) - Introduzione della qualità nei prodotti / servizi - Adesione alle aspettative del cliente

22 R. Boni Lez. 5 - 22 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Metodologia - Analisi dei processi - Identificazione dei problemi - Correlazione problemi/componenti del processo - Riprogettazione del processo complessivo (eliminazione, accorpamento di singoli sotto-processi/fasi) - Riprogettazione singole componenti (soluzione dei problemi individuati)

23 R. Boni Lez. 5 - 23 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Attività da svolgere e prodotti previsti - Analisi dei “valori” ed obiettivi aziendali - Esame dei processi - Approccio alla semplificazione - Identificazione delle opportunità di innovazione - Selezione degli interventi immediati - Programma di attuazione

24 R. Boni Lez. 5 - 24 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Attività da svolgere e prodotti previsti - Analisi dei “valori” ed obiettivi aziendali  Verifiche priorità chiare attività focalizzate sulla “missione” aziendale mix di risorse adeguato risorse disperse su troppi fronti colli di bottiglia troppi livelli decisionali ritardi per verifiche non appropriate

25 R. Boni Lez. 5 - 25 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Attività da svolgere e prodotti previsti - Esame dei processi  Visione per processi Costruzione del “modello” dei processi -Identificazione processi – classificazione componenti (fatt. est. int.) Valutazione prodotto/servizio risultato del processo -Costo – necessità – allineamento agli obiettivi - controllabilità Analisi contributo attività al processo -Rilevanza rispetto al processo – routine/eccezioni - controllabilità

26 R. Boni Lez. 5 - 26 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Attività da svolgere e prodotti previsti - Approccio alla semplificazione  proposte di intervento Selezione prodotti e processi più promettenti -in base a matrice costo/contributo Individuazione cause di eccezioni nelle attività -riduzione eventi causa di eccezioni Valutazione fattibilità modifiche organizzative e logistiche Compressione dei tempi -riduzione eccezioni, attese, interruzioni, tempi di trattamento Contenimento costi -interventi su personale, impianti, materiali, trasporti, ecc.

27 R. Boni Lez. 5 - 27 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Attività da svolgere e prodotti previsti - Identificazione delle opportunità di innovazione  espresse in Miglioramento qualità processi -intrinseca – commisurata a specifiche prodotto/aspettative cliente Valutazione impiego risorse -contributo risorse a valore aggiunto attività -alternative di esternalizzazione (make or buy) -analisi costi benefici Applicabilità ipotesi di automazione -dopo la semplificazione dei processi

28 R. Boni Lez. 5 - 28 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Attività da svolgere e prodotti previsti - Selezione degli interventi immediati  attraverso “progetti pilota”

29 R. Boni Lez. 5 - 29 Reingegnerizzazione dei processi aziendali Attività da svolgere e prodotti previsti - Programma di attuazione  interventi progressivi Orizzonte temporale di medio periodo

30 R. Boni Lez. 5 - 30 Revisione dell’organizzazione del lavoro Obiettivo - Disegnare un quadro coerente di centri di responsabilità - Definire un adeguato livello di delega gestionale Elementi da delineare - Competenze in ambito aziendale - Professionalità richieste (disponibili o da formare/acquisire) - Dimensionamento dell’organico

31 R. Boni Lez. 5 - 31 Revisione dell’organizzazione del lavoro Passi metodologici - Individuazione dei centri di responsabilità aderenti alla visione per processi – decentrati – “risultati” definiti - Professionalità richieste figure professionali assegnabili ai compiti da svolgere compatibili con le nomenclature di inquadramento del personale - Dimensionamento degli organici in base a: tempi standard, carichi di lavoro - Interventi sulle risorse umane gestione esuberi /carenze – formazione

32 R. Boni Lez. 5 - 32 Fattori chiave di controllo della gestione Leve fondamentali per governare la gestione dell’azienda Specifici del settore economico in cui opera Misurati attraverso “indicatori” delle prestazioni aziendali - Dimensione economico – finanaziaria - Grandezza fisica (es. n° consegne nei termini, ecc.) Principali criteri per progettarli : allineamento e significatività Gli “indicatori” devono essere: - Finalizzati agli obiettivi aziendali - Oggettivi e controllabili - Applicabili coerentemente nell’organizzazione - Rendicontabili - Di stimolo per il miglioramento (qualità, tempestività, economicità)

33 R. Boni Lez. 5 - 33 Impostazione degli schemi di contabilità direzionale Sistema di contabilità direzionale impostato su principi di Activity based costing e integrato/collegato con il sistema contabile - permette gestione indicatori a dimensione economico – finanaziaria - richiede la costruzione di piano dei conti, dei centri di responsabilità e dei prodotti regole di trattamento dati - ha l’obiettivo di ottenere la visibilità dei costi e dei ricavi per: prodotto/linea di prodotto (contabilità industriale) centro di responsabilità/livelli superiori (contabilità analitica) natura (contabilità generale)

34 R. Boni Lez. 5 - 34 Revisione dei sistemi informativi Il Piano dei Sistemi Informativi deve fornire linee guida e priorità su - Applicazioni informatiche-telematiche cruciali - Architettura tecnologica da adottare - Organizzazione della funzione preposta ai SI - Eventuali esternalizzazioni

35 R. Boni Lez. 5 - 35 Revisione dei sistemi informativi Metodologia di lavoro - Assicurare sintonia con piano strategico di “business” e organizzativo presenza di architetture tecniche e applicazioni coerenti con strategie aziendali - Analisi di mercato della tecnologia (evoluzione informatica e telecomunicazioni) - Definizione architettura tecnico-organizzativa - Transizione dal sistema esistente al nuovo sistema - Adozione di standard internazionali Indipendenza dalle tecnologie proprietarie dei fornitori Compatibilità nelle evoluzioni dei sistemi Interoperabilità con sistemi e basi dati esterne - Coinvolgimento e preparazione del personale

36 R. Boni Lez. 5 - 36 Revisione dei sistemi informativi Attività da svolgere e prodotti previsti - Individuazione e definizione dei bisogni informativi - Definizione dell’architettura informatica dati – applicazioni – tecnico/sistemistica - Stesura del piano di migrazione

37 R. Boni Lez. 5 - 37 Famiglie di processi business process primari (market driven) - i clienti sono esterni all’azienda - numerosità in genere definita da: gamma dei prodotti/servizi che l’azienda stessa offre categorie di clienti di tali prodotti e servizi business process di supporto (internal driven) - i clienti sono interni all’azienda - supportano i processi primari - individuati in ragione della natura delle attività svolte (p. es. amministrazione, manutenzione impianti) e non del prodotto e/o del cliente servito

38 R. Boni Lez. 5 - 38 Metodi per l’identificazione dei business process (1) Catena del valore di Porter (1985) - ricerca di vantaggi competitivi, - spesso troppo generico per una mappatura precisa dei business process logistica in entrata attività operative logistica in uscita marketing e vendite servizi Approvvigionamenti Sviluppo delle tecnologie Gestione risorse Attività infrastrutturali Vantaggio competitivo

39 R. Boni Lez. 5 - 39 Metodi per l’identificazione dei business process (2) check list standard - elenco dei processi svolti da aziende appartenenti ad un dato settore - tanto più valido quanto più spinta è la standardizzazione nel settore pubblica amministrazione bancario, assicurativo farmaceutico e sanitario - esistono schemi standard per tutti i settori industriali

40 R. Boni Lez. 5 - 40 Processi standard del settore sanitario Fonte: Telos-Deloitte Consulting Group Italia

41 R. Boni Lez. 5 - 41 Metodi per l’identificazione dei business process (3) criteri soggettivi - il management individua i processi gestionali in base alla propria percezione dell’impresa - vantaggio  aumentare il coinvolgimento del management - non offre garanzie riguardo alla qualità ingegneristica dell’output i processi si confondono con le funzioni dell’organigramma aziendale

42 R. Boni Lez. 5 - 42 Gerarchie di processi disaggregazione dei processi per descrivere il funzionamento di un’impresa: - business process o macroprocessi processi -fasi attività /operazioni

43 R. Boni Lez. 5 - 43 Business process o Macroprocessi clienti - esterni (business process primari) p. es. produzione e consegne oppure fatturazione e servizi al cliente - interni, ( business process di supporto) hanno come clienti i macroprocessi primari output ben definito, ha un valore che lo rende acquistabile o vendibile sul mercato - per i processi primari (acquistati dai clienti dell’impresa) - per i processi di supporto (acquistabili da fornitori di servizi oppure venduti) - p. es. progettazione e design prodotti input (materie prime e mezzi) variano di caso in caso - necessarie competenze multifunzionali

44 R. Boni Lez. 5 - 44 Processi ricavati dai macroprocessi secondo due logiche: - disaggregazione e/o scomposizione sequenziale p. es. i processi di ideazione, pianificazione, progettazione, prototipazione, test e ingegnerizzazione sono parti del macroprocesso “Sviluppo di prodotti/servizi” - specializzazione p. es. i processi di fatturazione, fornitura servizi post vendita e gestione delle richieste e dei reclami sono specializzazioni del macroprocesso “Fatturazione e servizio al cliente” clienti: - altri processi (se sono parte di una sequenza) - macroprocessi (se sono specializzazioni). output ben definito e con un valore input comprende competenze multifunzionali

45 R. Boni Lez. 5 - 45 Fasi logiche di scomposizione (le stesse del livello dei processi): - disaggregazione e/o scomposizione sequenziale - specializzazione p. es. le fasi di realizzazione delle modifiche richieste, di risoluzione di problemi di qualità e affidabilità e di revisione della gamma rappresentano tre diverse specializzazioni del processo “ridefinizione dei prodotti/servizi esistenti” clienti: o fasi o processi output ben definiti input comprende competenze monofunzionali

46 R. Boni Lez. 5 - 46 Attività / Operazioni scomposizione tipica dell’analisi procedurale dei flussi di lavoro attività: livello minimo di analisi adottato nello studio dei BP - logiche di scomposizione sequenziale: attività parte di una fase - output ben definito, valore soltanto nel contesto aziendale - svolte, in genere, da più persone appartenenti alla stessa area funzionale operazioni: descrivono la divisione del lavoro di una data attività - ogni operazione è parte di un’attività - output ha valore solo all’interno dell’attività - svolta da una sola persona

47 R. Boni Lez. 5 - 47 Metodologia di progettazione BPR - Fasi del progetto (1) 1. rilevazione della situazione esistente livello di approfondimento -superficiale nel caso di radical reengineering -maggiore nel caso di improvement completa comprensione del funzionamento dell’impresa -flussi di attività -intera gamma delle leve gestionali, struttura organizzativa, tecnologie ecc.

48 R. Boni Lez. 5 - 48 Metodologia di progettazione BPR - Fasi del progetto (2) 2. diagnosi dei problemi e confronto con altre imprese valutazione del processo (efficienza/produttività, livello di servizio, qualità) confronto con le performance di analoghi processi svolti da aziende concorrenti -quantitativo (parametrazione) -qualitativo (identificazione delle cause)

49 R. Boni Lez. 5 - 49 Metodologia di progettazione BPR - Fasi del progetto (3) 3. ridisegno definizione della “ vision” della soluzione proposta -nuova struttura del flusso di attività -aspetti più significativi della configurazione delle variabili gestionali -prestazioni obiettivo

50 R. Boni Lez. 5 - 50 Metodologia di progettazione BPR - Fasi del progetto (3) 3. Ridisegno (segue) analisi del cambiamento -per ciascuna leva gestionale le differenze (gap) fra la “vision” (nuovo processo) e la situazione attuale (processo esistente) le azioni da intraprendere per annullare tali differenze -valutazione globale impatto organizzativo del progetto rischi, benefici, tempi e costi del cambiamento 4. Attuazione

51 R. Boni Lez. 5 - 51 Griglia Metodologica BPR da: Processi Aziendali e Sistemi Informativi G. Bracchi, G. Motta – Franco Angeli, 1997

52 R. Boni Lez. 5 - 52 Leva 1: flussi delle attività - modellazione semplice: schemi di sequenza (successione delle attività) Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (1) info sui fornitori criteri di collaudo ricevim. materiali gestione magazz. materiale a scorta materiale carrellicontenitori materiali urgenti richieste materiali inevase info su scorte criteri prelievo richieste prelievo materiale prelevato da: Processi Aziendali e Sistemi Informativi G. Bracchi, G. Motta – Franco Angeli, 1997 ricezione ordini evasione magazz. spedizionefatturazione - modellazioni più complesse: elementi ulteriori (attori, eventi/attività, informazioni)

53 R. Boni Lez. 5 - 53 Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (2) Leva 2: strutture organizzative - modellazioni correnti: organigrammi, funzionigrammi, mansionari. - esame incrociato fra flusso delle attività e strutture organizzative griglie LRC (line responsibility chart) o mappe di responsabilità evidenziano anche il grado di parcellizzazione del lavoro da: Processi Aziendali e Sistemi Informativi G. Bracchi, G. Motta – Franco Angeli, 1997

54 R. Boni Lez. 5 - 54 Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (3) Leva 3: informazioni e tecnologie informatiche (TI) - TI sono concausa di innovazioni organizzative singolarmente non sono sinora apparse determinanti - ingegneria della informazione classica rilevazione acritica dei processi aziendali -quanto basta a ricavarne i requisiti informativi - approccio BPR partecipazione attiva alle fasi di diagnosi e ridisegno processi -possibilità offerte dalle moderne TI -convenienza del cambiamento proposto - analista di procedure  analista di processi innovazione del processo attraverso le TI continuo miglioramento del servizio e dei costi

55 R. Boni Lez. 5 - 55 Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (4) Leva 4: risorse umane - strumenti correnti di gestione e sviluppo delle risorse: inventario delle capacità (skills) valutazione dei fabbisogni (manpower planning) analisi dei bisogni di formazione

56 R. Boni Lez. 5 - 56 Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (5) Leva 5: strategie e misurazione delle prestazioni - il sistema di misurazione delle prestazioni orienta il comportamento degli attori del processo ne influenza le prestazioni - metodo dei Key Performance Indicators (KPI) considera l’intera gamma delle prestazioni competitive è orientato a misurare il processo anziché la singola funzione aziendale - misure monetarie della efficienza  qualità (livello di servizio/ tempestività,..)

57 R. Boni Lez. 5 - 57 Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (6) Leva 6 - gestione del progetto - pianificare, coordinare e controllare le attività da svolgere, secondo le tecniche e i modelli classici di project management  work breakdown structure (WBS) per stabilire le attività da svolgere  tecniche reticolari (PERT/CPM) per tempificare e sequenziare le attività;  analisi earned value, per monitorare lo svolgimento del progetto in itinere;  tecniche multiproject, per il coordinamento di più progetti svolti contemporaneamente

58 R. Boni Lez. 5 - 58 Metodologia di progettazione BPR - Leve del progetto (6) Leva 6 - gestione del progetto (segue) - gestire i partecipanti al progetto di BPR  i diversi ruoli e compiti ( organization breakdown structure)  la scelta dei partecipanti al progetto (competenze/motivazione)

59 R. Boni Lez. 5 - 59 Economia Aziendale Prof. Romano Boni 5.2 Software per il BPR

60 R. Boni Lez. 5 - 60 Software per il Business Process Management Oltre 100 fornitori hanno tradotto l’idea di Hammer in software per il BPM che può fare tre cose fondamentali - monitoraggio dei processi aziendali - automazione del workflow - integrazione delle applicazioni aziendali Fonte: Gartner 2004

61 R. Boni Lez. 5 - 61 BPM - Monitoraggio dei processi Il software di monitoraggio utilizza delle interfacce per - collegarsi a tutti i sistemi dedicati ad un particolare processo - tenerne sotto controllo l’andamento - rilevarne eventuali inefficienze Può inoltre essere utilizzato per - Tenere sotto controllo un processo - inviare messaggi d’allarme quando non viene eseguito correttamente

62 R. Boni Lez. 5 - 62 BPM - Automazione del workflow I prodotti software di workflow - automatizzano alcune parti di un processo aziendale - indirizzano le attività relative alle persone più adeguate - si assicurano che il processo venga eseguito correttamente Prerequisito - deve essere realizzata una mappa dettagliata dei processi - devono essere ridisegnati i processi che il sistema deve seguire e automatizzare Il sistema realizzato sarà tanto valido quanto lo sono i processi che automatizza

63 R. Boni Lez. 5 - 63 BPM - Integrazione delle applicazioni aziendali Il software per il BPM permette di - estrarre informazioni dai sistemi esistenti per mezzo di API (Application Program Interface) Questa possibilità è stata utilizzata per supportare - l’integrazione delle applicazioni aziendali - EAI (Enterprise Application Integration)

64 R. Boni Lez. 5 - 64 Economia Aziendale Prof. Romano Boni 5.3 L’impatto delle nuove tecnologie sul BPR

65 R. Boni Lez. 5 - 65 Le nuove tecnologie 1 Rivoluzione nel mondo dell’informatica 1.1 Il computer quantistico 1.2 Service Oriented Architecture 1.3 Cloud Computing 2 Rivoluzione nel mondo della comunicazione 2.1 VoIP 2.2 Convergenza fisso mobile computer 2.3 Videoconferenze

66 R. Boni Lez. 5 - 66 Nuove tecnologie e nuovi strumenti di gestione 3 Radio Frequency Identification 4 Telelavoro 5 CRM 6 Smaterializzazione dei documenti e del denaro 7 E-procurement - Aste on-line 8 E-recruiting 9 E-learning

67 R. Boni Lez. 5 - 67 Rivoluzione nel mondo dell’informatica passaggio dai “bit” ai “qubit” o “bit quantistici” che - in casi particolari valgono 0 o 1 come i bit tradizionali - in generale, possono assumere valori intermedi e immagazzinare una maggiore quantità di informazioni prima intuizione - fisico americano e premio Nobel Richard Feynman (1982) dimostrazione del funzionamento di un computer quantistico - fisico britannico David Deutsch (1985)

68 R. Boni Lez. 5 - 68 Il computer quantistico dimostrazione della superiorità di un computer quantistico su uno tradizionale per operazioni di interesse pratico - fisico Peter Shore (1994) ha trovato un algoritmo efficace per scomporre qualsiasi numero intero nel prodotto di numeri primi (non ulteriormente scomponibili) primo computer quantistico - costruito da Isaac Chang (2001) nel centro di ricerca IBM di Almaden in California (USA)

69 R. Boni Lez. 5 - 69 Il computer quantistico La società canadese D-wave sta tentando di costruire il primo computer commerciale che aveva inizialmente annunciato per il 2008 Nel 2008 ha lanciato il progetto di grid computing AQUA@home con l’obiettivo di - predire le prestazioni dei computer AQC (Adiabatic Quantum Computers) a super conduzione - risolvere i problemi complessi che sono emersi in diversi campi

70 R. Boni Lez. 5 - 70 Potenzialità del computer quantistico Potenzialità teoriche grandi capacità di calcolo e di memorizzazione che - accelererebbero gli sviluppi nel mondo ICT - rivoluzionerebbero il mondo della crittografia - ridurrebbero drasticamente i tempi di decrittazione messaggi (algoritmo di Peter Shore - 1994)

71 R. Boni Lez. 5 - 71 Service Oriented Architecture SOA designa una strategia mirata a sviluppare le applicazioni sw dell’azienda usando metodi di programmazione orientati ai servizi Servizio – definizione “pezzo” di software costruito in modo da essere integrato facilmente con altri componenti

72 R. Boni Lez. 5 - 72 SOA Qual è l’ idea ? la tecnologia deve essere disponibile in “pezzi semplici” di codice sw - condivisibili - utilizzabili in diverse parti dell’azienda si può ottenere “confezionando” il codice in un “guscio” che - descrive ciò che fa il componente - come connettersi ad esso

73 R. Boni Lez. 5 - 73 Vantaggi della SOA SOA - strumento per ridurre complessità e ridondanze può portare due tipi di vantaggi - Tattici, per lo sviluppo service oriented riuso del software aumento della produttività maggiore flessibilità dei sistemi IT - Strategici, per lo sviluppo di una architettura complessiva migliore allineamento con il business possibilità di “vendere” meglio il concetto di architettura enterprise

74 R. Boni Lez. 5 - 74 Requisiti della SOA SOA riduce complessità e ridondanze ma richiede - guida attenta - controllo del lavoro di sviluppo - concorso di molte competenze e professionalità nuove - forte investimento in formazione

75 R. Boni Lez. 5 - 75 Cloud computing Gli ambienti di cloud computing esterni - rappresentano un notevole vantaggio per le aziende - permettono di evitare investimenti sovradimensionati infatti le effettive necessità possono essere determinate solo nella fase operativa e commerciale del business

76 R. Boni Lez. 5 - 76 Rivoluzione nel mondo della comunicazione Ieri: trasmissione di impulsi elettrici - via filo (telefono) o via etere (telegrafo, radio, tv) Oggi: trasmissione di digit 1^ innovazione - scomporre gli oggetti in “digit” utilizzando la logica del computer 2^ innovazione - immagazzinare i dati sia al punto di partenza sia a quello di arrivo mediante tecniche di compressione 3^ innovazione - reti di trasmissione in continua evoluzione cavi in fibra ottica - sistemi satellitari - wireless La loro combinazione rende possibile la costruzione di sistemi di trasporto interattivi a due vie, andata e ritorno

77 R. Boni Lez. 5 - 77 VoIP Vantaggi della tecnologia VoIP (Voice over Internet Protocol) - reti più economiche da gestire - si riducono i costi per la trasmissione della voce VoIP è sempre più usato da - multinazionali - aziende che hanno più filiali sul territorio

78 R. Boni Lez. 5 - 78 Convergenza fisso mobile personal computer Soluzione che combina i punti di forza di Cellulare mobilità e facilità di utilizzo Telefono aziendale controllo e funzionalità Personal ComputerVoIP - accesso ai dati – invio di files Permette di avere Un solo numero Una sola segreteria telefonica Instradamento delle chiamate dei cellulari sulla rete IP dell’azienda Controllo e gestione migliori dei costi delle telefonate 1/2

79 R. Boni Lez. 5 - 79 Convergenza fisso mobile personal computer Risparmi Eliminazione di servizi duplicati Minor costo dell’instradamento Produttività Migliore uso della forza di lavoro mobile, per es. - personale commerciale, - Call center - servizio alla clientela - team virtuali - …. 2/2

80 R. Boni Lez. 5 - 80 Le conseguenze Teleconferenze non solo in voce ma in video con possibilità di accedere in tempo reale a banche dati e di associarle alla comunicazione - si avvicinano le persone con il loro bagaglio informativo senza spostarle fisicamente Supermercati dove si va per vedere la merce e non pagare il trasporto a casa - la merce vista sul display del video può essere ordinata e con i costi risparmiati il distributore porta la merce a casa Si sviluppano il lavoro e l’istruzione a domicilio

81 R. Boni Lez. 5 - 81 Videoconferenze Le videoconferenze stanno diventando uno strumento efficace per evitare spostamenti dati i notevoli progressi raggiunti in termini di: - Risoluzione video - Resa audio - Sincronizzazione tra labiale e parlato Soluzioni avanzate attualmente disponibili - Sale progettate per ospitare più persone e attrezzate con: sistema audio schermi al plasma (Fonte: Computerworld Italia – 29-10-2007)

82 R. Boni Lez. 5 - 82 Le Videoconferenze nella P.A. Le videoconferenze stanno entrando anche nella Pubblica Amministrazione CONSIP (MEF - Ministero Economia e Finanze) ha messo a punto una convenzione che prevede - una serie di soluzioni per la fornitura di tecnologie e apparecchiature a prezzi concordati - ogni Amministrazione (Comuni, Regioni, Enti, Ospedali, ecc.) può scegliere la soluzione più adatta alle sue esigenze (Convegno “La videocomunicazione per la P.A.” – 29-11-2007)

83 R. Boni Lez. 5 - 83 La Videocomunicazione Supera i limiti logistici degli incontri Permette di comunicare nello stesso momento in cui nasce un’idea Rende più concisi nella comunicazione È più efficace grazie alla comunicazione visiva Dà spazio al linguaggio gestuale È una comunicazione completa - Semplice come una TV - Affidabile come un telefono - Pervasiva come Internet - Versatile come un PC (Convegno “La videocomunicazione per la P.A.” – 29-11-2007)

84 R. Boni Lez. 5 - 84 La Videocomunicazione nella P.A. Strumento per un cambiamento culturale della P.A. in grado di rispondere alle sue esigenze di - Razionalizzazione, Efficienza - Risparmio, Ambiente - Sicurezza

85 R. Boni Lez. 5 - 85 La Videocomunicazione nella P.A. Razionalizzazione, efficienza : - riunioni e collaborazioni, presentazioni e conferenze, formazione Risparmio, ambiente : Riduzione degli spostamenti con effetti positivi su - mobilità e ambiente (riduzione di traffico e di emissione gas di scarico) Sicurezza : Celebrazione di processi in videoconferenza - elimina costosi e pericolosi spostamenti di imputati

86 R. Boni Lez. 5 - 86 La Videocomunicazione nella P.A. Altri vantaggi Telemedicina Teleconsulti Miglioramento dell’immagine pubblica (Convegno “La videocomunicazione per la P.A.” – 29-11-2007)

87 R. Boni Lez. 5 - 87 Radio Frequency Identification RFID - tecnologia innovativa che utilizza un segnale a radiofrequenza per l’identificazione automatica di oggetti dotati di “etichette intelligenti” o smart tag - smart tag contengono informazioni -interrogabili -aggiornabili in grado di operare senza necessità di contatto fisico o ottico

88 R. Boni Lez. 5 - 88 RFID per “Real Time Location” Sistemi RFID per “Real Time Location” (RTL) - consentono di determinare la posizione degli oggetti mediante lettori situati in posizione fissa -ricevono i segnali trasmessi dalle “etichette intelligenti” una unità di base -esegue una accurata triangolazione

89 R. Boni Lez. 5 - 89 RFID Tecnologia - applicabile in tutti i settori economici in cui è necessaria l’identificazione di oggetti fisici - molto dinamica in quanto può recepire miglioramenti ed esperienze - stimola l’innovazione aziendale in quanto è un potente strumento di reingegnerizzazione dei processi

90 R. Boni Lez. 5 - 90 RFID - Potenzialità È applicabile nelle varie fasi della catena del valore di diversi comparti Ha forte impatto su - attività professionale del personale addetto allo sviluppo dei sistemi informatici - reingegnerizzazione dei processi aziendali - utenti finali dei sistemi

91 R. Boni Lez. 5 - 91 RFID - Campi di applicazione Principali campi di applicazione controllo avanzamento produzione negli stabilimenti industriali tracciabilità delle merci e logistica di magazzino biglietteria elettronica nei trasporti e nelle strutture pubbliche e private (autostrade, stazioni sciistiche, piscine, stadi, ecc.) controllo degli accessi identificazione dei pazienti in ambito ospedaliero gestione dei punti vendita (superamento dei bar code e riduzione drastica delle file nei supermercati) potenziamento delle funzionalità del prodotto

92 R. Boni Lez. 5 - 92 RFID - L’esperienza di Wal-Mart 1984 - Introduzione del codice a barre nei punti vendita 2007 - Avvio del progetto RFID - Obiettivo: - ridurre le mancate vendite causate da problemi di gestione dei magazzini - facilitare la reperibilità dei prodotti in via di esaurimento Stima dei benefici economici attesi: - riduzione del 10 % delle mancate vendite  $ 287 milioni Fasi del progetto RFID - abilitazione a RFID degli oltre 4.000 punti vendita negli USA - aiuto ai fornitori perché adottino la tecnologia RFID (Fonte: Computerworld Italia – 29-10-2007)

93 R. Boni Lez. 5 - 93 Telelavoro Nuova opportunità per una organizzazione flessibile del lavoro Nuova cultura per la gestione delle risorse umane Richiede il ridisegno dei processi aziendali, investimenti - in tecnologie moderne (collegamenti veloci, sw specialistici, apparati hw adeguati) - nella formazione dei lavoratori Migliora la qualità delle prestazioni lavorative, non più basate sul “tempo”, ma sugli obiettivi Risultati evidenti apprezzabili da subito e riduzione dei costi

94 R. Boni Lez. 5 - 94 CRM CRM (Customer Relationship Manager) consente all’azienda di - orientare il focus aziendale sul cliente - capire le esigenze del cliente - studiarne e analizzarne le caratteristiche - raccogliere e catalogare le informazioni che lo riguardano - comunicare periodicamente con il cliente - assisterlo e fidelizzarlo all’azienda Esempio: i call center

95 R. Boni Lez. 5 - 95 Smaterializzazione dei documenti Ottimizzazione dei flussi di informazioni e dei processi di gestione delle comunicazioni tra imprese Smaterializzazione dei documenti con creazione e diffusione di documenti personalizzati - ADC (Automatic Data Capture) - E-invoicing (Fatturazione elettronica) - E-archiving (Archiviazione elettronica)

96 R. Boni Lez. 5 - 96 Smaterializzazione documenti - Vantaggi Vantaggi Reperibilità dei documenti Riduzione degli errori Riduzione dei costi (fino al 90 %)

97 R. Boni Lez. 5 - 97 Smaterializzazione del denaro La Banca d’Italia ha evidenziato l’opportunità di - ridurre il contante nelle transazioni commerciali - incrementare l’utilizzo di sistemi di pagamento elettronico In sostanza è un invito a - smaterializzare il denaro utilizzando l’ e-money carte di Credito carte di Debito carte Prepagate

98 R. Boni Lez. 5 - 98 Smaterializzazione del denaro - Vantaggi Riduzione dei costi di gestione della massa monetaria cartacea e metallica rischi di rapine nelle Banche e negli Uffici Postali

99 R. Boni Lez. 5 - 99 E-procurement Acquisto di beni e servizi tramite strumenti elettronici 2006 Acquisti Pubblica Amministrazione tramite e-procurement hanno superato il valore di € 1,2 miliardi (1 % spesa totale) 90 % acquisti tramite gare online 10 % acquisti su mercati elettronici e su cataloghi online Green Public Procurement - Acquisti pubblici attenti ad evitare sprechi, che tengono conto dei fattori ambientali (Fonte: Ricerca dell’Osservatorio e-procurement nella PA della School of Management del Politecnico di Milano - Computerworld Italia - 29-10-2007)

100 R. Boni Lez. 5 - 100 E-recruiting Annunci di ricerca personale via web Nei paesi dell’Unione Europea ci cono 148 siti di “recruiting” (2007) censiti dagli “Indici dell’occupazione” - Monster Employment Index Europe - Monster Employment Index Italy Ogni mese gli annunci in rete sono - In Europa circa 2,5 milioni - In Italia circa 70 mila (Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007)

101 R. Boni Lez. 5 - 101 E-recruiting - Evoluzione Meta motori di ricerca personale - strumenti web che consentono di raggiungere tutti gli annunci presenti in rete e di estrarli in base a: Lavoro desiderato Area geografica preferita Hanno permesso l’evoluzione dell’e-recruiting - da “job posting” – pubblicazione di candidature e offerte - A “job searching” (Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007)

102 R. Boni Lez. 5 - 102 Colloqui di lavoro virtuali BNL (Gruppo BNP Paribas) è stata la prima banca italiana a creare su Second Life il sito “BNL Cafè” dove Trovare informazioni su eventi sponsorizzati/promossi (Internazionali di Tennis, Telethon, ecc.) Inviare il proprio Curriculum Fare un colloquio virtuale (dopo aver ricevuto una mail di conferma) Alla data e all’ora stabilita si svolge il colloquio tra avatar al quale potrà seguire un colloquio effettivo, in base al risultato dell’incontro (Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007 – www.ilsole24ore.com/job24))

103 R. Boni Lez. 5 - 103 Colloqui di lavoro virtuali Luglio 2007 BNL, con questi strumenti, ha avviato una campagna di reclutamento con l’obiettivo di cercare - Profili legati al mondo dell’informatica, in particolare IT project manager capaci di pensare e realizzare prodotti nuovi (Fonte: Il Sole 24 Ore – 18 luglio 2007 – www.ilsole24ore.com/job24))

104 R. Boni Lez. 5 - 104 E-learning È la nuova frontiera per la diffusione della conoscenza Richiede però ancora molta ricerca, molti investimenti e un impegno coordinato di molteplici professionalità e tecnologie perché possa dare risultati efficaci a livello - di singoli paesi - europeo - mondiale