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1 PROJECT MANAGEMENT +La scelta del Project Manager +Il project office +Il project team +L'organizzazione del progetto.

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Presentazione sul tema: "1 PROJECT MANAGEMENT +La scelta del Project Manager +Il project office +Il project team +L'organizzazione del progetto."— Transcript della presentazione:

1 1 PROJECT MANAGEMENT +La scelta del Project Manager +Il project office +Il project team +L'organizzazione del progetto

2 Ing. Alberto Dormio 2 Il quadro organizzativo b come distribuire le responsabilità tra il project manager e gli altri ruoli? b a chi deve riferire il project manager? b chi deve far parte del project office? b come definire le relazioni tra il project manager e i vari specialisti necessari all’esecuzione del progetto? b chi è responsabile dello sviluppo e l’applicazione dei sistemi di controllo integrati e di pianificazione di un complesso di progetti? b chi è specificatamente responsabile della gestione di un complesso di progetti?

3 Ing. Alberto Dormio 3 Le alternative b Tre forme organizzative principali: »per funzioni »a matrice (per funzioni e per progetti) »per progetti b L’organizzazione gerarchica strutturata per funzioni ruota attorno agli input tecnici. b L’organizzazione per progetti ruota attorno all’output che si propone di ottenere. b Entrambe hanno il problema dell’equilibrio fra obiettivi di lungo termine delle unità specialistiche e quelli di breve termine dei singoli progetti.

4 Ing. Alberto Dormio 4 L’organizzazione a matrice b È una struttura multidimensionale derivata dall’organizzazione per funzioni e quella per progetti. b Vantaggi principali: equilibrio tra obiettivi; coordinamento; evidenza degli obiettivi. b Svantaggi: più di un capo.

5 Ing. Alberto Dormio 5 Matrice forte e matrice debole Team separato Project office Project manager a tempo pieno Nessun coordinatore A tempo parziale A tempo pieno Coordinatore Personale in forza alle unità specialistiche Matrice debole Matrice forte Personale in forza al progetto 0% 100% Per funzioni A matrice Per progetti 0% 100%

6 Ing. Alberto Dormio 6 b la collocazione organizzativa del project manager. b il criterio fondamentale: la funzione di p.m. dipende dal dirigente di linea che può risolvere i conflitti fra i diversi progetti da realizzare e all’interno di ciascuno di essi. b nel caso di progetti molto grandi che coinvolgono diverse unità, il p.m. riferirà all’unità a cui fa carico la maggiore responsabilità contrattuale. b la mole, l’ambito e la natura del progetto sono fattori chiave nella scelta della persona dalla quale far dipendere il p.m. b la dipendenza da un livello troppo alto può dare origine a conflittualità con i dirigenti di linea e responsabili di unità. b la dipendenza da un livello troppo basso potrebbe dare origine a difficoltà nell’ottenere la collaborazione di altre unità.

7 Ing. Alberto Dormio 7 Responsabilità del project management b Se l’organizzazione è responsabile di un certo numero di progetti simili può scegliere tra: i p.m. dipendono dai responsabili di linea (per ogni progetto si individua la linea maggiormente interessata) viene nominato un dirigente responsabile per tutti i progetti, da lui dipenderanno tutti i p.m.. b Nel secondo caso si istituisce un project management office (affidato ad un direttore del project management) che dipende dall’alta direzione.

8 Ing. Alberto Dormio 8 I compiti del responsabile del p.m. b dirigere i p.m. e gli specialisti al servizio del project management. b risolvere i problemi di priorità, di allocazione delle risorse. b selezione e formazione dei p.m. b applicare tecniche di p.m., sistemi informativi, addestrare al loro uso. b informare l’alta direzione sull’avanzamento dei progetti e sulle difficoltà incontrate.

9 Ing. Alberto Dormio 9 Il team di progetto b Assegnazione: direttamente al project office, con dipendenza dal project manager. diretta dei singoli task di progetto alle unità di linea e staff. dei compiti a organizzazione esterne. b Normalmente il p.m. preferisce che tutte le persone impegnate nel progetto facciano parte dell’organizzazione. Ciò non è sempre possibile per i seguenti motivi: necessità di competenze diverse durante il corso del progetto. duplicazione di competenze, presenza di persone che non sono necessarie a tempo pieno.

10 Ing. Alberto Dormio 10 Il p.m. potrebbe distrarsi dal suo compito principale, occupandosi dell’amministrazione e supervisione, invece di concentrarsi sulla direzione del progetto. Chi possiede una buona professionalità specifica preferisce appartenere sempre allo stesso gruppo, e non gradisce il distacco dai colleghi per essere assegnato al project office. I progetti possono essere cancellati o ritardati, quindi i membri a tempo pieno del project office rischiano di perdere il posto. Il project office a tempo pieno deve essere il più piccolo possibile. Inoltre è necessario assegnare ad esso competenze specifiche che riguardino:

11 Ing. Alberto Dormio 11 b l’analisi di sistema, le discipline tecniche, il controllo di qualità. b La pianificazione, la schedulazione, il controllo e la gestione amministrativa del progetto. Il team di progetto comprende tutti coloro ai quali viene assegnato un compito specifico di progetto. Esse possono essere collocate: nel project office (dipendenti dal p.m.) nelle unità preposte alle singole funzioni nelle unità di staff in organizzazioni esterne.

12 Ing. Alberto Dormio 12 b Il team di progetto: b un progetto si compone di vari compiti (tasks) per ognuno dei quali è richiesto personale di determinata esperienza e qualificazione. Tutti i partecipanti al progetto fanno parte del team.

13 Ing. Alberto Dormio 13 b Affinchè un gruppo di persone costituisca un team di progetto occorre che: b siano individuati esplicitamente i membri del team definendo ruoli e responsabilità; b Siano chiari e compresi gli obiettivi di progetto; b ci sia un piano di lavoro realistico, con scadenze chiare; b siano stabiliti regole ben precise di comunicazione, informazione, riunioni, ecc. b al project manager sia riconosciuta la leadership. b Se manca una sola condizione, sarà molto difficile svolgere un vero lavoro di team

14 Ing. Alberto Dormio 14 Chi fa parte del team di progetto b gli stakeholders: chi ha responsabilità, interesse, potere decisionale riguardanti il progetto. b dopo averli individuati, ad ogni componente del team si consegna la lista dell’intero team, avendo indicato nome, indirizzi, recapiti, superiore diretto. b gli obiettivi del progetto devono essere resi noti prima della formazione del team, poichè ognuno deve essere consapevole delle aspettative di performance.

15 Ing. Alberto Dormio 15 Assegnazioni al project office b Non inserite nel project office: unità di progettazione, produzione, prova; unità di progettazione della produzione; coordinatore di produzione. b Inserite nel project office: unità per cui è necessaria una stretta comunicazione; unità la cui partecipazione al progetto si prevede per un periodo di tempo prolungato (oltre 6 mesi); unità che non siano in grado di dedicare al progetto tempo e impegni convenuti.

16 Ing. Alberto Dormio 16 Management delle interfacce b il problema nasce dal fatto che i responsabili di funzione che operano in organizzazioni strutturate per funzioni non conoscono il ruolo del p.m.; b le responsabilità del p.m. si intersecano con quelle dei capi funzione ma senza annullarle; b se il p.m. è il capo gerarchico dei responsabili di funzione, essi non avranno difficoltà e riconoscere la sua autorità; b il p.m. diviene un gestore di interfacce in quanto deve: –identificare le interfacce del progetto; –elaborare piani e programmi conseguenti; –comunicare a tutti lo stato attuale e futuro delle interfacce; –sorvegliare lo stato di avanzamento e valutare il progetto periodicamente.

17 Ing. Alberto Dormio 17 Relazioni e responsabilità organizzative b organizzazione matriciale. b matrice delle responsabilità: è utile per analizzare e descrivere qualsiasi organizzazione, ma soprattutto efficace nel correlare le responsabilità del progetto rispetto all’organizzazione esistente. b responsabilità generale: guida e dirige il task assegnato attraverso coloro cui assegnate le responsabilità operative; b responsabilità operativa: direttamente responsabile per gli adempimenti della funzione; b responsabilità specifica: direttamente responsabile per la realizzazione di una specifica parte della funzione;

18 Ing. Alberto Dormio 18 b deve essere consultato: pur non prendendo le decisioni, viene interpellato, se la questione riguarda la sua area, prima di concedere o meno approvazioni; b può essere consultato: ma non obbligatoriamente; b deve essere informato; b deve approvare, o disapprovare.

19 Ing. Alberto Dormio 19 La triade del p.m. :team di progetto, esplicitazione delle responsabilità, sistemi di pianificazione e controllo. (questa triade distingue il p.m. dalle altre forme di organizzazione aziendale). b L’esplicitazione delle responsabilità: b nelle organizzazioni che agiscono per progetti esistono, oltre al p.m. altri ruoli importanti, in ognuno dei quali risiede la responsabilità per l’integrazione dei singoli apporti al progetto. b E precisamente b a livello di alta direzione: il dirett. generale e lo sponsor del progetto; b a livello di direzione di più progetti: il multiproject manager o responsabile del project management; b a livello di direzione del progetto: il project manager; b a livello di unità specialistica: il functional project leader.

20 Ing. Alberto Dormio 20 Il direttore generale b integra i processi di p.m. con tutti gli aspetti dell’organizzazione. b Deve fare in modo che: »siano selezionati e avviati i progetti giusti; »i progetti dispongano di risorse adeguate; »vengano applicate tecniche adeguate di p.m.; »sia seguito l’avanzamento dei progetti; »le attività del progetto convivano con le altre.

21 Ing. Alberto Dormio 21 Lo sponsor del progetto: b è un alto dirigente (o organismo) che agisce in nome dell’organizzazione proprietaria del progetto. b se non si designa lo sponsor, con responsabilità definite, se ne può dedurre che sia il p.m. a dover agire da sponsor e ne possono nascere conflitti di autorità

22 Ing. Alberto Dormio 22 Il responsabile del project management e il project manager b il responsabile del p.m. può fungere da sponsor. L’istituzione di tale posizione organizzativa riconosce alla funzione project manager pari dignità rispetto a quelle tradizionali dell’organizzazione aziendale. b IL PROJECT MANAGER b ha carattere operativo (lo sponsor ha carattere orientativo); b al p.m. spetta l’organizzazione e la direzione dell’esecuzione del progetto per ottenere gli obiettivi previsti, rispettando tempi e costi. b Il p.m. pianifica e organizza il progetto, lo valuta, lo dirige, lo controlla e lo guidi dall’inizio alla fine, assume il personale.

23 Ing. Alberto Dormio 23 Responsabilità del project manager b realizzare il progetto rispettando le specifiche di tempi, costi, utilizzando le risorse a sua disposizione; b ottenere i risultati economici; b integrare tutti gli apporti dei partecipanti al progetto in un tutto unitario; b informare i superiori ogni volta che non si riesca a conseguire gi obiettivi; b prendere o far prendere le decisioni opportune; b prevedere la cessazione del progetto se i suoi obiettivi non possono essere perseguiti (e il contratto lo prevede); b essere il punto di contatto del progetto con il cliente, la direzione, i capi funzione; b negoziare i task con le unità responsabili delle singole funzioni per l’esecuzione dei work package secondo specifiche (tempi costi).

24 Ing. Alberto Dormio 24 Functional project leader b In ogni progetto esistono diversi f.p.l. che integrano gli apporti al progetto nell’ambito della funzione di appartenenza. In seguito tali apporti verranno integrati a livello di progetto dal project manager e a livello strategico dallo sponsor del progetto.

25 Ing. Alberto Dormio 25 Responsabilità ed autorità b L’attribuzione e la delega delle responsabilità del progetto: iniziare, pianificare, eseguire, controllare, portare a termine. b dipendono anche da: b mole e natura dell’organizzazione; b entità e natura del progetto; b stato di avanzamento raggiunto; b numero di progetti simultaneamente in corso; b capacità ed autorità dei manager; b maturità della funzione di project management nell’organizzazione.

26 Ing. Alberto Dormio 26 b Responsabilità non delegabili: soluzione di conflitti tra dirigenti; valutazione delle performance di progetto; valutazione periodica dello stato di avanzamento. b Responsabilità dello sponsor di progetto (riferimento per tutte le decisioni che esulano dall’autorità del p.m.): rispondere dell’investimento; dare giustificazione dell’esigenza dei risultati; approvare obiettivi, budget e scadenze; nominare il p.m.; monitorare il contesto del progetto;

27 Ing. Alberto Dormio 27 approvare le variazioni di progetto decidere circa le esigenze di progetto; seguire l’avanzamento e dare orientamento strategico al p.m.; stabilire priorità strategiche e risolvere i conflitti riguardanti il p.m. o altri membri del team. b Responsabilità del capo della funzione di project management: dirigere i project managers; sviluppare e migliorare il processo di project management; dare assistenza ai p.m. nella pianificazione, schedulazione, stima e monitoraggio; risolvere i conflitti fra i progetti.

28 Ing. Alberto Dormio 28 b Responsabilità del project manager: ha la responsabilità della direzione e coordinamento generali del progetto, quindi del raggiungimento degli obbiettivi, rispettando tempi, costi; è il direttore generale del progetto; risponde del profitto o delle perdite nonché del rispetto delle scadenze; integra gli apporti di tutti i partecipanti al progetto; la sua responsabilità interseca quella dei singoli capi funzione considerando l’intero progetto.

29 Ing. Alberto Dormio 29 Responsabilità di progetto a livello funzione b Il capo funzione: pianifica ed esegue i compiti specifici che la sua unità deve realizzare per ogni progetto; le specifiche di ogni task devono essere concordate tra il project manager e il capo funzione (o rappresentante). b Il functional project leader: agisce per conto del capo funzione per ogni progetto, rappresentando il project manager. agisce da collegamento tra il progetto e la funzione ed è il punto di riferimento per tutte le attività della funzione relativamente al progetto. b Il task leader: ha la responsabilità specifica e diretta di uno o più compiti relativi al progetto.

30 Ing. Alberto Dormio 30 Autorità di progetto b L’autorità del p.m. proviene dalla propria capacità di guadagnarsela. L’autorità di diritto deriva da: –organigramma - posizione nell’organizzazione –rango dirigenziale - documenti di politica aziendale –flusso gerarchico - facoltà di comando del superiore –controllo di fondi - poteri delegati l’autorità personale deriva da: –conoscenze tecniche - esperienza direzionale –rapporti personali - solide alleanze –posizione focale del p.m. - risoluzione e gestione di conflitti –l’aver ragione

31 Ing. Alberto Dormio 31 Basi dell’influenza interpersonale b Qualunque manager che debba avvalersi dell’apporto di altre persone non poste sotto il suo diretto controllo, deve poter contare su influenze interpersonali che vadano al di là della propria autorità formale. b Tre basi di influenza per i project manager (Wilemon e Gemmill) potere di premiare e punire potere dovuto alla competenza potere dovuto all’essere un punto di riferimento.

32 Ing. Alberto Dormio 32 b Potere di premiare e di punire: quello che un p.m. può fare direttamente o indirettamente per ostacolare o favorire il conseguimento degli scopi personali di quanti lavorano con lui. Deriva dall’autorità conferitagli dai superiori. b Il potere attribuito di premiare e di punire: attribuito al p.m. da coloro che interagiscono con lui (es. se il p.m. ha rapporti con il vertice, il project team penserà che potrà influenzare le loro carriere). Il p.m. ha tanto potere quanto gli altri pensano che ne abbia. b Il potere dovuto alla competenza: è la capacità del p.m. di far fare agli altri ciò che vuole che essi facciano. b Il potere relativo all’essere un punto di riferimento: il grado di disponibilità dei partecipanti al progetto che si sento attratti dal p.m.. Se il p.m. è sgradito ai partecipanti si parla di potere negativo.

33 Ing. Alberto Dormio 33 La scelta del project manager b Il p.m. deve avere un background ed esperienza che gli diano la possibilità di ottenere potere di competenza e potere di attrazione. Deve avere sufficiente autorità per premiare e punire. b Una efficace direzione del progetto si ottiene nominando subito una persona che svolga tutte le funzioni di p.m. e facendogli assumere la responsabilità dalla fase di concezione del progetto fino al suo completamento. b Ciò non è sempre possibile. Infatti non sempre tutti i progetti avviati vengono portati a termine.

34 Ing. Alberto Dormio 34 Compiti del project manager pubblico 1) definire il progetto organizzativo che deve essere risolto col progetto. 2) definire la fattibilità del progetto. 3) definire tempi, fasi e modalità di realizzazione del progetto. 4) individuare le risorse necessarie e disponibili per la realizzazione del progetto. 5) negoziare con la committenza e gli attori del progetto obiettivi e modalità di realizzazione dello stesso. 6) coordinare le attività del o dei gruppi di progetto.

35 Ing. Alberto Dormio 35 7) informare gli attori del progetto sullo stato di avanzamento dello stesso. 8) prendere o far prendere le decisioni opportune in modo che gli obiettivi del progetto siano realizzati. 9) negoziare le risorse necessarie allo sviluppo del progetto. 10) controllare la realizzazione delle diverse fasi del progetto. N.B. i suddetti compiti sono di solito assicurati da due o tre p.m. che gestiscono il progetto.

36 Ing. Alberto Dormio 36 Caratteristiche del project manager b flessibilità e spirito di adattamento; b predisposizione e iniziativa alla leadership; b fiducia in sé stesso, capacità di persuasione; b ambizione, capacità di comunicare e coordinare; b capacità di dedicarsi a compiti di pianificazione e controllo; b presenza, entusiasmo, capacità i organizzare il proprio tempo; b capacità di combinare soluzioni tecniche con considerazioni di costi, tempi e fattori umani; b doti di generalista piuttosto che di specialista; b capacità di individuare i problemi; b propensione a prendere decisioni.

37 Ing. Alberto Dormio 37 b Un gruppo di esperti di p.m. hanno compilato un profilo del buon p.m.: “sono le competenze nell’integrazione dei diversi apporti a rivestire l’importanza preminente per il successo dei progetti”. b pensiero olistico b metodo sistemico b flessibilità, adattabilità, ampiezza di vedute; b capacità di fissare le priorità con equilibrio; b capacità interculturali.


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