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3. Organizzazione delle aziende Prof. Romano Boni Economia Aziendale.

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Presentazione sul tema: "3. Organizzazione delle aziende Prof. Romano Boni Economia Aziendale."— Transcript della presentazione:

1 3. Organizzazione delle aziende Prof. Romano Boni Economia Aziendale

2 R. Boni Lez. 3 - 2 Organizzazione delle aziende 3.1 Le basi teoriche 3.2 Le forme societarie nel nostro ordinamento giuridico 3.3 L’organizzazione di governo delle aziende 3.4 La struttura organizzativa

3 3.1 Organizzazione le basi teoriche

4 R. Boni Lez. 3 - 4 Definizioni Organizzazione - Parola di etimo greco organon : strumento, organo fisico ergon : lavoro, opera Motivazione - Processo complesso di forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento

5 R. Boni Lez. 3 - 5 Contributi teorici Maslow (1954) - Scala dei bisogni - (di livello inferiore) fisiologici, di sicurezza, di socialità - (di livello superiore) stima, autorealizzazione Hezberg (1957) - Ricerca di: motivazione - igiene McClelland (1961) - Bisogno di successo - affiliazione - potere Skinner - Teoria del rinforzo Rinforzo: stimolo o evento che produce un aumento nella probabilità di comparsa della risposta che lo ha preceduto

6 R. Boni Lez. 3 - 6 3.2 le forme societarie nel nostro ordinamento giuridico

7 R. Boni Lez. 3 - 7 Il contratto di società Art. 2247 Codice Civile - Con il contratto di società due o più persone conferiscono beni o servizi per l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili Contratto con comunione di scopo - Tutti i contraenti perseguono l’obiettivo comune - Scopo finale dei soci: l’utile - Scopo strumentale (oggetto sociale): svolgimento dell’attività Contratto di scambio - Venditore e compratore hanno scopi diversi

8 R. Boni Lez. 3 - 8 Il contratto di società Diritti dei soci - Ricevere una parte degli utili distribuiti - Partecipare all’amministrazione della società - Ricevere una quota del patrimonio allo scioglimento della società

9 R. Boni Lez. 3 - 9 Le forme societarie tipi di societa’ - società di persone - società di capitali

10 R. Boni Lez. 3 - 10 Società di persone Società semplice (S.s.) Società in nome collettivo (S.n.c.) Società in accomandita semplice (S.a.s.) Non hanno personalità giuridica

11 R. Boni Lez. 3 - 11 Società semplice Agricola Studi professionali Immobiliari

12 R. Boni Lez. 3 - 12 Società in nome collettivo ragione sociale I soci I conferimenti

13 R. Boni Lez. 3 - 13 Società in accomandita semplice Soci accomandanti Soci accomandatari

14 R. Boni Lez. 3 - 14 Società di capitali Società a responsabilità limitata (S.r.l.) Società in accomandita per azioni (S.a.p.a.) Società per azioni (S.p.a.) Hanno personalità giuridica

15 R. Boni Lez. 3 - 15 Società per azioni Persona giuridica Capitale - azioni Azioni ordinarie – privilegiate risparmio (al portatore) - Diritti amministrativi - Diritti patrimoniali - Altri diritti Obbligazioni Scritture contabili Bilancio

16 R. Boni Lez. 3 - 16 Azioni ordinarie Diritti amministrativi - Partecipare all’assemblea degli azionisti - Votare - Impugnare le delibere assembleari (solo se assente o dissenziente) - Esaminare libri: soci, adunanze, deliberazioni, ecc. Diritti patrimoniali - Utili - Quota di liquidazione Altri diritti - Assegnazione di azioni (aumento gratuito capitale) - Opzione (aumento capitale a pagamento) - Recesso

17 R. Boni Lez. 3 - 17 Categorie speciali di Azioni Sono fornite di diritti diversi da quelli delle azioni ordinarie Possono essere create con lo statuto o con sue successive modifiche Se le deliberazioni dell’assemblea generale pregiudicano i diritti di una categoria devono essere approvate anche dall’assemblea speciale della categoria interessata Riforma del 2003 - Tutte le società possono emettere azioni senza diritto di voto con diritto di voto - limitato a particolari argomenti -subordinato al verificarsi di particolari condizioni - Sono scomparse le azioni privilegiate a voto limitato alle sole assemblee straordinarie

18 R. Boni Lez. 3 - 18 Azioni privilegiate e correlate Azioni privilegiate - Attribuiscono ai loro titolari diritti di preferenza nella distribuzione degli utili e/o nel rimborso del capitale al momento dello scioglimento della società Azioni correlate - Sono fornite di diritti patrimoniali correlati ai risultati dell’attività sociale di un determinato settore

19 R. Boni Lez. 3 - 19 Azioni di risparmio (al portatore) Introdotte dalla L. 216/1974 Possono essere emesse solo da società quotate in Borsa Non possono superare la metà del capitale sociale (insieme alla azioni a voto limitato) Sono prive del diritto di voto Riforma 2003 cancellando privilegi precedenti indica genericamente che i diritti patrimoniali vanno modellati in relazione alle esigenze del mercato Possono essere emesse al portatore (assicurano l’anonimato  incentivo alla sottoscrizione) ( Rif. Manuale di Diritto Commerciale – G.F. Campobasso – UTET Giuridica – 2005 )

20 R. Boni Lez. 3 - 20 Organi societari Assemblea  organo sovrano - Delibera ciò che gli amministratori dovranno realizzare - Assemblea ordinaria - Assemblea straordinaria Amministratori  gestiscono la società - Consiglio di amministrazione - Amministratore delegato - Comitato esecutivo - Direttori generali  rapporto di lavoro subordinato (di solito)

21 R. Boni Lez. 3 - 21 Organi di controllo Interni Collegio sindacale - Indipendenza dei Sindaci - Art. 2403 Codice civile Esterni Consob (Commissione Nazionale per le Società e la Borsa) Società di revisione

22 R. Boni Lez. 3 - 22 Società per azioni Insider trading Leveraged buy out OPV (Offerta pubblica di vendita) OPA (Offerta pubblica di acquisto)

23 3.3 l’organizzazione di governo delle aziende

24 R. Boni Lez. 3 - 24 Il vertice le monarchie assolute le monarchie costituzionali il corporate governance chi comanda nelle aziende italiane ?

25 R. Boni Lez. 3 - 25 L’impresa come comunità Nei paesi di più lunga industrializzazione, l’impresa è ritenuta - una comunità - un confluire di soggetti portatori di risorse accomunati dalla condivisione di un’idea imprenditoriale dipendenti, banche, fornitori, clienti, stato sono “stakeholders” - portatori di risorse e di interessi - non solo interlocutori di mercato, esclusi dal governo d’impresa

26 R. Boni Lez. 3 - 26 Il corporate governance priorità di valori molto diversi a secondo delle varie culture nel mondo Chi comanda in Italia? imprese globali o nazionali  AD separato da Proprietà imprese familiari  Proprietà (famiglia) imprese pubbliche  Separazione responsabilità rispetto ai politici

27 R. Boni Lez. 3 - 27 Le partecipazioni societarie

28 R. Boni Lez. 3 - 28 Le Holding Industriali - p.e. FIAT, Pirelli Finanziarie - p.e. IFI, Mediobanca

29 3.4 la struttura organizzativa

30 R. Boni Lez. 3 - 30 L’organigramma aziendale

31 R. Boni Lez. 3 - 31 Organizzazione Come si può organizzare un’azienda? Quali sono le alternative disponibili? Componenti di una organizzazione - La struttura - I sistemi - le procedure - i processi - La cultura

32 R. Boni Lez. 3 - 32 3.5 Strutture organizzative tradizionali

33 R. Boni Lez. 3 - 33 1 - La struttura gerarchica I gradi Le linee del comando Azienda lunga Azienda corta

34 R. Boni Lez. 3 - 34 2 – La struttura gerarchica funzionale gerarchica funzionale (esempi) - Ente sanitario - Reparti Medico, Infermieristico Amministrativo - Azienda manifatturiera Marketing Progettazione Produzione Acquisti Commercializzazione Amministrazione, ecc.

35 R. Boni Lez. 3 - 35 3 - La struttura gerarchica divisionale Per prodotto Per mercato Per area geografica

36 R. Boni Lez. 3 - 36 3 - Organigramma divisionale (esempio) Struttura gerarchica divisionale

37 R. Boni Lez. 3 - 37 4 - La struttura gerarchica matriciale Anni ‘60 - ‘70 Grandi obiettivi Simultanea appartenenza Capo progetto

38 R. Boni Lez. 3 - 38 L’organizzazione gerarchica a matrice gerarchica a matrice per progetti responsabili di linea o di funzione e capi progetto - interagiscono sulle stesse risorse Progetto 1 a1b1 c1 Progetto 2 a2b2 c2 Progetto 3 a3b3 c3

39 R. Boni Lez. 3 - 39 Scelta della struttura organizzativa Tra queste, qual’è la migliore forma organizzativa? Soluzione: legare l’organizzazione alla strategia dell’impresa - strategia di contenimento dei costi, cioè una strategia di controllo  struttura gerarchica con spazio di controllo limitato e accentramento decisionale - strategia di differenziazione, che ricerca un vantaggio competitivo sul servizio al cliente e sul prodotto  divisionalizzazione per mercati, perché i gestori sono più vicini ai clienti che devono servire - strategia innovativa, basata sulla creatività  struttura suddivisa in unità autonome con ampi poteri decisionali

40 R. Boni Lez. 3 - 40 Strutture di supporto all’organizzazione Gruppi di lavoro - temporanei, includono competenze diverse per raggiungere un obiettivo specifico (riorganizzazione, lancio di un prodotto, ecc.) Circoli di qualità - importati dal Giappone, coinvolgono i dipendenti nella ricerca di miglioramenti continui della qualità Comitati - permanenti, creati per occuparsi di temi che riguardano più divisioni/funzioni (es. ambiente, qualità, sicurezza, ecc.)

41 R. Boni Lez. 3 - 41 3.6 Le sfide alle organizzazioni tradizionali

42 R. Boni Lez. 3 - 42 Globalizzazione dei mercati La globalizzazione dei mercati ha portato - più concorrenza - più apertura a nuove idee - rottura culturale dei mondi economici nazionali anni ‘70 - controllo dei costi anni ‘80 - qualità anni ‘90 – innovazione di -prodotto -organizzativa

43 R. Boni Lez. 3 - 43 Le sfide per le aziende Sfide alle quali le aziende sono state chiamate a rispondere: qualità: la total quality ; relazioni efficaci con i fornitori: il just in time tempo: il time to market.

44 R. Boni Lez. 3 - 44 La Total Quality I giapponesi Deming e Juran (1980) Le norme ISO 9000 (Vision 2000) Progetto PIMS ( Profitability Impact of Marketing Strategy ) 400 aziende - qualità percepita L’azienda orientata al cliente - Unilever vs. Kao I circoli di qualità La T.Q. in Italia - FIAT - PA (URP)

45 R. Boni Lez. 3 - 45 La Total Quality – Il paradosso AD SAS - “ la piramide rovesciata ” Il vertice dovrebbe essere la base - hostess di terra e di volo - personale a contatto con i clienti perché lì si dà valore genera l’utile aziendale Imprese di servizi - Delega decisionale ai livelli bassi empowerment

46 R. Boni Lez. 3 - 46 Il Just in Time Il rapporto antagonistico con i fornitori - qualità del prodotto? Il rapporto cooperativo - prospettiva strategica Per realizzare il just in time - qualità totale alla fonte - controllo sul processo - programmazione flussi in ingresso - collaboratori con visione globale - attrezzature affidabili e flessibili - informazioni condivise con i fornitori

47 R. Boni Lez. 3 - 47 Il Just in Time - risultati flusso ordinato del processo eliminati sprechi di tempo (attese), di denaro e di spazio (magazzino), di materiali (riprese di lavorazioni, scarti) - no defect - no rework - no inventory - no scrap

48 R. Boni Lez. 3 - 48 Il Time to Market Processo di creazione di nuovi prodotti Funzioni coinvolte: Marketing, per comprendere ed analizzare i fabbisogni dei clienti Ricerca, per studiare nuove formule o nuove tecnologie Progettazione, per tradurre le idee in disegni, specifiche, elenchi di materiali, prove e prototipi Finanza, per valutare e controllare i costi di investimento e autorizzare a procedere Produzione, per fornire le quantità richieste dal commerciale secondo le specifiche della progettazione ai costi preventivati

49 R. Boni Lez. 3 - 49 Il Time to Market Competitività sul mercato - sviluppo e avvio di nuovi prodotti con intensità crescente Sviluppo di nuovi modelli (p.e. auto - Toyota e Nissan) - 1970 - da 60 mesi a 48 mesi - 2000 - da 24 mesi a 12 mesi Applicazione di concetti noti: - Organizzazione per progetto (es. lancio prodotto in una data traguardo) - condivisione informazioni - operazioni in parallelo - lavoro in team multidisciplinare empowered

50 R. Boni Lez. 3 - 50 Competitività e dinamica del mercato Total Quality - Just in Time - Time to Market La risposta delle aziende a queste sfide ne ha determinato presenza e posizione sul mercato Una misura della dinamica del mercato 1983 ricerca della Shell - 150 delle prime 500 aziende elencate su Fortune nel 1970 (oltre il 30 %) non compariva più nell’elenco

51 R. Boni Lez. 3 - 51 3.7 Strutture organizzative innovative

52 R. Boni Lez. 3 - 52 La catena del valore ( Michael Porter - 1985) Sony - catena del valore attività primarie - Logistica in entrata - Produzione - Logistica in uscita - Vendite e marketing - Servizi post vendita attività di supporto - Infrastrutture - Gestione risorse umane - Sviluppo della tecnologia - Approvvigionamento

53 R. Boni Lez. 3 - 53 Il Process Reengineering Michael Hammer e James Champy (1993) Il reengineering consiste nel ripensamento radicale dei processi di business e nella loro riprogettazione al fine di conseguire un deciso miglioramento degli indicatori chiave di performance - Costo - Qualità - Servizio - Tempestività

54 R. Boni Lez. 3 - 54 L’evoluzione dell’organizzazione  processi Anni ’90 - idea innovativa Il process reengineering - i processi attraversano l’organizzazione - chi è responsabile dei processi? Il process owner - empowerment - processi orizzontali

55 R. Boni Lez. 3 - 55 Il B.P.R. Business Process Reengineering Il ridisegno dei processi - esame zero based - miglioramento continuo Il benchmarking - nell’ambito del proprio settore economico - con altri settori per le stesse attività

56 R. Boni Lez. 3 - 56 5 - La struttura per processi Nuove aziende Amministratore Delegato Organizzazione “piatta” per processi Processo 1 a1b1 c1 Processo 2 a2b2 c2 Processo 3 a3b3 c3

57 R. Boni Lez. 3 - 57 L’organizzazione tradizionale  innovativa Azienda tradizionale preesistente Riorganizzazione per processi  Riduzione dei livelli gerarchici e riduzione di responsabilità  Assegnazione di responsabilità ai proprietari dei processi

58 R. Boni Lez. 3 - 58 6 - La struttura matriciale per processi Aziende preesistenti Trasformazione in gerarchica a matrice per processi Struttura verticale: corta orizzontale: processi processo 1 a1b1 c1 processo 2 a2b2 c2 processo 3 a3b3 c3

59 R. Boni Lez. 3 - 59 3.8 La crescita del fattore conoscenza

60 R. Boni Lez. 3 - 60 Caratteristiche della situazione attuale esistenza di un mercato finanziario globale, grazie a reti di comunicazione altamente efficaci. Il flusso reale dei beni e dei servizi è solo il 2% del flusso finanziario - il resto: capitali speculativi si spostano i centri di produzione, le fabbriche vanno dove il costo del lavoro è più basso o nel cuore dei mercati che si intendono servire è enormemente cresciuta l’importanza del fattore sapere/conoscenza ( knowledge ) rispetto ai fattori lavoro e capitale Risultato: le aziende rete

61 R. Boni Lez. 3 - 61 L’azienda rete Il fattore tempo Il fattore spazio Il knowledge sharing realtà operativa - nuove tecnologie della rete (internet / intranet / extranet) - modalità interazione user friendly - abbinamento immagini / voce ai dati

62 R. Boni Lez. 3 - 62 Esempi di azienda rete - HP Hewlett Packard sede in California - costa orientale degli Stati Uniti centri di produzione - impianti medicali - costa occidentale degli USA - personal computer – Svizzera - fibre ottiche – Germania - stampanti laser - Singapore ogni centro di produzione serve tutto il mondo (Situazione 2000)

63 R. Boni Lez. 3 - 63 Esempi di azienda rete - ABB Asea Brown Boveri Nasce dalla fusione della svedese Asea con la svizzera Brown Boveri ha 212.000 dipendenti - sede a Zurigo (170 impiegati) - il direttore gira in continuazione a visitare i vari centri produttivi e di vendita - il suo ufficio di Zurigo smista solo la posta che gli viene inviata più volte al giorno Non ha più alcun legame con le patrie d’origine, la sua patria è il mondo (Situazione 2000)

64 R. Boni Lez. 3 - 64 Knowledge governance Sempre nuove scoperte scientifiche e tecnologiche  portafoglio di competenze da presidiare più ampio e di difficile gestione Unità di riferimento, nell’economia della conoscenza  rete di alleanze ( partnership network ) finalizzata a mantenere un vantaggio competitivo nei processi vitali dei rispettivi settori Processo di knowledge governance - parte dall’articolazione degli obiettivi - comprende, su base interorganizzativa, l’intera dinamica di creazione, gestione e sviluppo della conoscenza - importante definire la “giusta” ampiezza della rete di partnership Risultato: le reti di aziende

65 R. Boni Lez. 3 - 65 Reti di aziende Sapere aumento esponenziale difficoltà di gestirlo rete di alleanze knowledge governance - obiettivi - dinamica di sviluppo e interazione conoscenze - ampiezza rete

66 R. Boni Lez. 3 - 66 Esempi di reti di aziende - SM Sun Microsystems Tipo di relazioni con i partner - Rete di imprese collegate 1° livello - sviluppare insieme un prodotto a partire dall’ideazione Texas Instruments - Samsung - LSI Logic 2° livello - adattare uno standard di settore alle esigenze Sun Fujitsu - Mitsubishi - LG - Lucent Technology - NEC 3° livello - progettare e realizzare componenti su specifiche Sun IBM - Hitachi - Motorola - Sony - Infineon - Symbios (Situazione 2000)

67 R. Boni Lez. 3 - 67 Esempi di reti di aziende - ST M ST Microelectronics - semiconduttori - Obiettivo ST - continuo miglioramento delle tecnologie del silicio - Partner - esplorano i mercati nei quali tali tecnologie possono costituire una fonte di vantaggio competitivo Rete relazionale della ST - articolata per settore di business - automotive Bosch - Chrysler - Ford - Fiat - Marelli - digitale Matsushita - Sony - Samsung - Philips - telecomunicazioni Alcatel - Motorola - Ericsson - Nokia - smart card Bull - Orga - Gemplus - computer HP - IBM - Seagate - ATI Technologies (Situazione 2000)

68 R. Boni Lez. 3 - 68 3.9 La visione Olonica

69 R. Boni Lez. 3 - 69 Olone e Olarchia 1967 - Arthur Koestler - “The Ghost in the Machine” Concetti di olone e di olarchia - relazione intero/parte tra “enti” Olone - un intero che è una parte di un tutto più ampio - contiene elementi che lo costituiscono e ne determinano il significato strutturale e funzionale Olarchia - non solo disposizione ordinata di moduli ma - sistema verticale di unità cognitive di sempre maggiore ampiezza dotate di coscienza

70 R. Boni Lez. 3 - 70 Le organizzazioni oloniche Gli organi aziendali possono essere pensati come - parti, necessarie e strumentali per il raggiungimento degli obiettivi dell’ intera organizzazione, intesa come tutto collegate in rete Le reti oloniche - reti oloniche aziendali - possono esserlo quelle che collegano le persone all’interno della stessa azienda - reti oloniche interaziendali - sono formate da aziende autonome variamente localizzate, caratterizzate da ruoli diversi, con differente operatività, ma integrate da missioni e finalità comuni

71 R. Boni Lez. 3 - 71 Tipi di organizzazioni oloniche Esempi di reti oloniche reti tra Centri di Ricerca e Università di paesi diversi reti tra persone che condividono comuni interessi - Esempio: la comunità virtuale Brainstroms basata sull’apporto e lo scambio delle conoscenze tra gli utenti, fondata da Howard Rheingold (Università della California) Obiettivo: stimolare lo sviluppo economico Collegamento tra unità della rete olonica: attuato da un’unità guida, interna o esterna alla rete, attraverso accordi con le altre unità

72 R. Boni Lez. 3 - 72 3.10 Sistemi, procedure, processi, cultura

73 R. Boni Lez. 3 - 73 Sistemi, procedure, processi Indipendentemente da come si struttura, un’azienda è costituita da - un insieme di processi base o “core processes” tipici del settore economico di appartenenza Per ogni settore i processi base sono sempre gli stessi

74 R. Boni Lez. 3 - 74 I processi I processi market driven - obiettivo: l’efficacia nei rapporti con il mercato - caratteristici del settore economico I processi internal driven - obiettivo: l’efficienza - simili in tutti i settori economici

75 R. Boni Lez. 3 - 75 Processi esterni e interni processi - esterni (1 - 2 - 3) market driven - interni (4 – 5 - 6) internal driven processo1 a1b1 c1 processo 2 a2b2 c2 processo 3 a3b3 c3 processo4 a4b4 c4 processo 5 a5b5 c5 processo 6 a6b6b6 c6

76 R. Boni Lez. 3 - 76 La cultura aziendale I valori Il modo comune di pensare I comportamenti caratteristici

77 R. Boni Lez. 3 - 77 La cultura aziendale - Un esempio I core values di Accenture (già Andersen Consulting) - quality client service - one global firm - integrity - stewardship - best people - respect for individual

78 R. Boni Lez. 3 - 78 General Electric - “Missione” una “missione” efficace, deve rispondere alla domanda: - “come intendiamo vincere nel nostro settore?” missione della GE (dal 1981 al 1995) - diventare “l’impresa più competitiva al mondo” - collocarsi al primo o al secondo posto in tutti i mercati - rilanciare, cedere o liquidare tutte le attività che non raggiungono risultati eccellenti la scelta della “missione” è responsabilità esclusiva dell’alta direzione Jack Welch, CEO della GE (1981 - 2001)

79 R. Boni Lez. 3 - 79 GE - “Valori” la scelta dei “valori” aziendali è aperta a tutti Il processo di creazione dei “valori” deve essere iterativo “valori” chiari  comportamenti coerenti “valori” GE: Trasparenza - Differenziazione - Coinvolgimento punto di riferimento per - premiare i dipendenti che li mettono in pratica - punire o allontanare quelli che li lasciano sulla carta


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